UMU創業路上，邊思考邊做事

創業大潮將無數有志之士卷入，然而有時難免盲目奔跑，卻忘了駐足思考怎么做才能真正應對當前的經濟和社會環境。

在雙創戰略驅動下，創業公司如雨后春筍般生根發芽。而人才的需求量遠高于市場上所能夠提供的，搶人大戰到了白熱化的狀態。

企業為吸引、保留員工也使出了渾身解數，合伙人制、創客、蜂窩型組織、去中心化、阿米巴等接踵而來。

整個社會沸騰了起來，也帶來了莫明的狂躁。企業發展中，急功近利又一次得以彰顯。但我們發現，急并沒有解決我們的問題，而是使得管理更加亂象橫生。在這樣的環境下，我們不如駐足思考，怎么做才能真正應對當前的經濟和社會環境。

最近，筆者接觸到了一家在線教育領域的企業，其代表產品叫UMU——一款創新的互動平臺，用手機隨時組織投票與討論，用大屏幕同步顯示互動結果。這是一家由20多個顏值高、有創新能力的人聚集在一起的創業公司，現在全球有100多個國家的用戶在使用UMU。這家年輕的公司，無論是業務模式、選人標準，還是激勵方式、管理手段都非常有新意。

出于好奇，筆者采訪了該公司的創始人李東朔，探究到了其中的奧秘。

先正確地做事

很多企業在運營過程中，沒有明確的戰略（其實這很正常），但有很多企業甚至沒有明確的愿景，不知道自己為何而生，以及應有價值是什么？于是，員工也盲目地做事，將掙錢作為在企業中唯一的目標。這就是筆者所說的第一個核心，即要先正確地做事，方向要明確。

UMU這家公司到目前僅做了一年多時間，和很多創業公司一樣，也遇到了人才吸引、保留、培養等方面的問題，還遇到了如何做企業定位的問題，梳理為以下五點。

第一，全球化視野。創始人李東朔創業前供職于谷歌。他創建公司時，就在考慮作為一家中國本土企業怎樣放眼全球，通過科技與自動化、智能化構建一個可擴展的產品與服務體系，以實現產品的規模化和服務的全球化。

第二，做中國創造。UMU不做OEM或仿造式的中國制造，其產品現在是全球的典范和標桿。其一開始的定位就希望去構建全球用戶都喜歡的產品，無論從文化、種族，還是從宗教地域、語言、生活習慣等方面來看。

第三，低運營成本。全球化意味著你不可能面對面地服務于每一個用戶，這就要求企業能夠更加自動化和自助化地讓用戶使用UMU產品，這樣也促使他們構建一個可擴展的平臺的能力，同時降低了運營成本。傳統的方式可能需要一個很大的銷售團隊和客戶服務團隊，而全球化幫助他們首先通過全球化方向去要求產品的自助化和規模化。

第四，可持續發展。過去的可持續性發展都在談環境的持續，其實互聯網行業更需要可持續性發展。因為在這樣的行業，產品的生命周期非常短，如何延續產品的生命周期，是一個重要的話題。同時，要有一個更加長久支持業務發展的價值觀，不要去做違法或違規的事情。企業創業伊始，就要光明地活下去，UMU希望在這方面能夠做出行業的標桿。

第五，成功的定義。一個企業首先存在的基礎是創造價值，要盡早地實現盈利，同時在盈利的基礎上擴大規模以擴大企業影響力，這都是在傳統企業中的一個很典型的衡量指標。UMU在這一方面發展得也非常快，用戶數、付費用戶數、付費用戶的金額都在快速增長。但UMU認為，商業價值固然重要，但社會價值更具長久性。UMU所從事的教育行業，實際上在幫助用戶沉迷于學習，以幫助他人更好地了解自己、完善自己、發展自己。那么這個過程中可以去支持到更多的用戶發展和成長，這才是真正的成功。

不難看出，UMU已經非常清晰地確立了自己的愿景、目標，這些都是方向，會讓所有的員工清楚企業在做什么，以及為什么這么做，也就是明確了如何“做正確的事”。那么到員工，就是如何正確地做事。

再做正確的事

一個企業需要什么樣的人才和管理機制，與其企業的定位息息相關。總結UMU的方法，有以下幾點。

第一，國際化視野下的國際化團隊

為了保證產品的國際化，以及對全球用戶的理解，該公司在構建團隊的時候就是基于國際化。不僅有在北京工作的員工，也有在硅谷工作的員工，同時，北京辦公室還有來自臺灣、日本的同仁們，這些作為UMU的全職員工，日常工作在一起，很自然地看到很多文化上的差異甚至沖突，恰恰是這些差異和沖突幫助他們去理解和思考客戶的想法，他們也作為這個地區第一個用戶代表提出了他們的意見和想法。這比去假設、去猜想或者上線看到數據反饋之后再去回饋要更好，因為有的時候有缺陷的產品，用戶根本不可能使用或者用戶根本不可能給你回饋，這正是這個團隊組建時和其他公司不一樣的地方。

第二，符合人性特征的小而美團隊

組織變大以后，很有意思的一點就是人和人之間的陌生感、緊張感和距離感會增強。像UMU10個人的團隊，中午吃飯的時候一定亂成一團，如果變成30個人就會相對比較安靜，這符合人的正常心理，一定規模的小而美的組織，員工間更和諧，管理者與員工間更平等與開放，但人多了以后，缺乏大家庭的感覺，人與人之間更多的是工作關系，缺乏親情。于是，UMU盡可能保持團隊規模的有效性，讓管理保持視距范圍之內，這樣可以降低對管理者的要求，同時讓大家有一個大家庭的感覺。管理并非一件容易的事，創業團隊人數在創始人掌控范圍內，不失一個好方法。

第三，招對人比培養人重要

這似乎是大道理，但又有幾個企業能夠做到呢？俗話說：要想教豬上樹，不如找一只猴子，就是同樣的道理。

UMU在招人選人上花了很多的精力，首先遍訪行業優秀人才，其次是不斷地去反思招聘的條件，每一個面試的員工都會讓他拿實際的工作場景做一些現場的測試，基本上工程師都要做4個小時的筆試。他們希望候選人直接能發揮他的優勢和經驗，通過面試過程充分去了解到他的真實工作水準，幫助他們發揮工作的有效性。

有一些員工可能在面試的時候不能完整地去了解他的情況，所以在兩個月的試用期會給他充分施展才華和優勢的機會，然后再進行進一步的考量。

在UMU，offer發放的比例不到8%，員工通過試用期考核的比例大概不超過50%，基本上只有一半的人能夠通過試用期。

硅谷的文化，就是招人要慢，裁人要快。UMU也借鑒了硅谷的模式，不會因為著急，則“蘿卜快了不洗泥”，先進來再說。他們寧可讓這樣的職位暫時空缺，讓流程暫時斷掉也不愿意隨便招來一個人。

有多少企業有這樣篤定的心態？據筆者所知，很多企業基本上是人先進來再說，根本等不急，其實這不也是選人的工匠精神嗎？

第四，成就是最好的激勵

UMU創立以來的正式員工有45名，到現在保留了29名員工，那16名員工幾乎都是UMU勸退的。而且他們的工作比同行業還要努力，但UMU覺得只有努力是不夠的。在新員工入職之前，會明確地講到UMU是一家很敬業、很努力、追求卓越的快速發展公司，這樣的創業環境，需要每一個人都能夠成功，每一個人都做得更好，每一個人都要突破自己的水平，而且你將和精英一起工作。

讓員工有成就感是最好的激勵。如果員工在UMU工作不能有成就感，則工作是無效的，那么員工也不會有動機、有動力。

同時也是對企業負責，因為在人少的時候，每增加一個人就相當于增加總人數的5%，而且這5%會對周圍的人產生影響，如果選錯了一個人，那么對公司發展都會產生負面作用。公司不希望有一些錯誤的榜樣，因為有的時候大家會覺得，這個人做得不好或者這個人一直沒有特別好的表現，但他一直在這里工作，他也挺高興的呀。他會覺得這家公司人才的價值觀、績效的價值觀是混亂的，所以他們在這方面保持很強的一致性。不能讓企業變成一家臃腫、官僚的機構。

第五，基于生產力提升的福利體系

在很多企業，福利都被看作“保健因素”，即如何讓員工舒服滿意。很少涉及福利是生產力提升的有效手段。

而UMU，特別關注生產力的提升。在其設置福利的過程中，一方面在很大幅度上提升了員工的滿意度，另一方面很有效地降低了他們的運營成本，最關鍵的是他們的所有福利都指向了生產力的提升。

舉例來說，公司將辦公室開在北京的中心位置，為的是讓住在任何地方的員工到公司上班的時間不會有很大的波動。但實際上，很多人離公司距離并不近，其實他們上下班的時間還是較長，特別是在交通堵塞嚴重時。所以UMU就設置了一個就近上班的福利，對于沒有買房子、租房的員工來說，如果他愿意搬到距離公司附近，15分鐘左右上班的地方，公司會給他一筆租房的補貼。拿到補貼有兩個好處：一是可以自己獨租一套房子，二是有了這筆補貼可以住得更好一些。如此看來，大大地提升了員工幸福感的同時，也提升了生產力。在UMU，你能看到整個公司非常關注大家的健康和整個公司的長遠發展，除了提供事業發展的空間之外，也對每個人的職業發展和關懷非常的關注。

總之，雖然UMU有很多創新的管理方法，但其實萬變不離其宗，即企業必須有明確的方向、明確的用人理念、理解人性、共同成就，這些都是值得深思的人才管理核心。