以顧客價值為核心的平衡計分卡體系的應用

劉欣

【摘要】本文以A快捷酒店為案例研究了以顧客價值為核心的平衡計分卡體系在企業戰略管理中的應用.研究結果表明，將創造和提升顧客價值作為企業戰略地圖構建和業績評價體系設計的一個重要原則對企業有所裨益，通過實施顧客價值導向的業績評價制度有助于企業制定戰略、實施管控和培養核心競爭力。

【關鍵詞】戰略 業績評價 顧客價值

近年來，經濟增長放緩趨勢不可逆轉，在企業的經營環境日益復雜，企業之間競爭加劇的情形下，企業的經營重點已經由注重銷售和利潤開始逐漸轉向價值創造。而一個企業的價值可以從兩個層面解讀，一是其市場價值，即現值，二是企業內在價值，最終應體現為顧客價值。企業關注其顧客就是關注市場，關注其未來發展方向、長期發展目標。因此，從實踐的角度來說，在企業戰略制定和實施過程中引入顧客價值符合環境變化對實踐的要求，具有一定的必要性。

一、案例背景

A快捷酒店組建于2002年6月，自成立以來迅速擴張，2006年A快捷酒店在美國納斯達克上市， 2007年前后，A快捷酒店面臨著經濟型酒店市場競爭加劇的嚴峻挑戰。對此，A快捷酒店管理層制定了顧客價值為核心的差異化戰略與收購整合策略，同時加強發展加盟，輕資產前進的策略。差異化戰略要求A快捷酒店精準掌握顧客需求，輕資產戰略要求A快捷酒店進一步提升管理水平。新策略的制定和推進、提升績效考核的發展訴求使得A快捷酒店進一步強化戰略管理的任務緊迫起來。

二、案例分析

（一）平衡計分卡體系構建過程

A快捷酒店以“顧客價值”為核心原則構建平衡計分卡體系，進行戰略地圖部署、制定顧客價值提升策略和設置業績評價指標的主要流程如下。第一，依據環境分析，以顧客價值為核心確立發展戰略，即差異化和輕資產戰略；第二，運用平衡計分卡細化分解戰略目標。將具體目標細化分解至財務、客戶、業務流程和學習成長四個維度。第三，結合價值鏈分析擬定顧客價值增值策略，分析如何在企業價值流全過程中創造價值增值。第四，依據所設定的價值增值策略和所樹立的目標要求設計評價指標體系。

（二）平衡計分卡業績評價指標體系設計

在完成戰略地圖繪制、目標分解和具體實施策略制定等步驟后，最后就是要依據所設定的總體目標和具體目標來選擇評價指標進行結果評價。并根據企業各階段具體發展目標的不同進行指標的篩選和權重調整。最終，A快捷酒店的戰略分解與業績評價平衡計分卡構建情況如表1。

（三）以顧客價值為核心的平衡計分卡評價體系實施效果

通過平衡計分卡戰略地圖構建與業績評價體系的實施，A快捷酒店成功地推進了其戰略目標的達成。其主要的實施成果有以下三條。

1.實現了規模擴張，確立了品牌地位，盈利能力上升；

2007年、2008年開始，A快捷酒店的規模迅速擴大，收購戰略與新店同時開設，至2010年，A快捷總資產同比增長53%。而各項盈利指標相比之前也均有穩步上升，市場份額有所提高，盈利有所增加。其中投資資本回報率上升最為明顯，由最初的2.07%一路攀升至2010年的12.98%。

2007年，在酒店土地等等成本上升，企業競爭加劇的艱難時期，A快捷酒店的銷售管理費用收入比逐步下降并趨穩，A快捷的內部運行流程效率提高，價值鏈效率也得到了提升。

2.促進了考核體系的改進，提升了員工滿意度

根據相關調查與企業管理者反映，平衡計分卡的應用使得A快捷酒店在業績評價中將戰略運營人員進行了有效集成，形成了一體化的管理體系。同時，增強了企業內的溝通，統一了企業的戰略語言，A快捷酒店整體的業績考核能力有所提升，成為行業內一個借鑒的典范。

三、結論與啟示

結合A快捷酒店的案例分析，筆者認為，以顧客價值為核心構建平衡計分卡具有可行性，其運用既可以促使企業關注長遠目標，為企業戰略制定與推進提供清晰的思路；又可為業績評價指標設計提供依據，從而對企業戰略執行結果檢驗提供了一定的保障。然而，各企業在具體應用時，不能生搬硬套評價體系，而應量體裁衣，根據企業環境變化、戰略實際執行情況變化及時調整、注意平衡計分卡與傳統經營業績評價方法的協調，使顧客價值為核心的平衡計分卡體系彰顯特色，真正裨益企業管理。

參考文獻：

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