基于戰略及業務發展的人力資源管理

李丹丹　劉飛

【摘要】公司戰略決定企業的業務發展方向，決定組織架構，決定人力相關資源配置。人力資源管理在其發展過程中越來越貼近業務，越來越成為公司的業務合作伙伴。本文從三方面闡述了基于戰略及業務發展的人力資源管理模式：嵌入業務發展的人力資源管理架構——HRBP，基于戰略及業務的組織設計及基于戰略及業務的資源配置。

管理無非是兩種，一種是管“人”，一種是管“事”。作為管“人”的學科，人力資源管理越來越得到企業的重視。當今經濟發展速度極快，新的業務模式、新的組織模式不斷涌現，“人”也變得越來越重要、越來越復雜，人力資源管理也越來越難。

很多人力資源管理從業者抱怨在企業中得不到重視，業務部門不聽不服不執行。其實很大程度上因為人力資源管理從業者不懂業務，人力資源管理無法嵌入到企業的核心業務當中。不管是老板還是職業經理人，他們最關心的不是人，而是錢。企業現在是否盈利，在五年十年之后是否還能盈利，是他們最關心的問題。人力資源從業者總是在強調人力資源管理的重要性，但是你怎么證明呢？你能測算出人力資源管理對利潤表的影響有百分之多少么？在時間有限的情況下，老板是會看利潤表還是看人力資源報表呢？這些問題相信每個人心里都有數。

近幾年，對于人力資源管理支撐業務發展的討論和研究越來越多，人力資源管理者在實踐過程中也在不斷的創新嘗試。比如人力資源管理的架構從傳統的以人力資源六大模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理，到HRBP架構。視角從人力資源管理本身也逐漸上升到更加宏觀戰略層次和業務發展層次。戰略決定業務發展方向，業務發展方向決定企業的組織架構，組織架構決定資源配置。

下面我將從以下幾方面來解析基于戰略及業務發展的人力資源管理：嵌入業務發展的人力資源管理架構——HRBP，基于戰略及業務的組織設計及基于戰略及業務的資源配置。

一、嵌入業務發展的人力資源管理架構——HRBP

HRBP（人力資源業務合作伙伴）的人力資源架構的出現，將人力資源管理者分成三個角色：人力資源共享中心（面向所有員工提供人力資源基礎服務），人力資源業務合作伙伴（嵌入到部門/業務單元的人力資源管理）人力資源專家（標準化的人力資源體系設計、BP的技術支持、部門間資源平衡與調配）。這種架構越來越多的被互聯網企業采用，比如騰訊、百度、阿里巴巴、京東等等。

很多人力資源部都面臨同樣的困擾：大部分時間都被基礎事務性工作占據著，這種架構首先將人力資源管理者從繁雜的基礎事務性工作中解放出來，人力資源共享中心提供標準化、一站式人力資源服務，其他人力資源管理者從此不用管檔案、不用跑社保、不用無休止的更新基礎信息。這樣HRBP和人力資源專家解放出來做更“高端”的事情。HRBP直接參與業務的運營，首先要對業務非常熟悉，區別于傳統的簡單的制造業，現在的很多行業特別強調人力資源管理者對業務的理解，比如華為的很多人力資源管理者都出身于業務部門，他們更傾向于讓懂業務的人去學習人力資源而非讓人力資源從業者去學習業務，顯然后者會難很多。在HRBP了解業務的運營方式、流程、核心價值創造的關鍵點之后，他就打下了人力資源管理支撐業務發展的基礎。首先是話語體系，任何行業，包括人力資源管理都有自己的話語體系，你掌握了這個，首先就有跟業務部門對話的基點，你甩出一串串“行話”之后，業務部門首先會把你歸為“自己人”。其次你會真正了解什么是業務部門需要的，什么才能幫他們創造價值。利用自己手里的有限的資源，為業務發展建立支撐性人力資源管理體系，切實為部門分憂解難。當你的工作真正為他們帶來便利，為業務發展帶來動力的時候，才是HRBP的作用真正發揮的時候，也是人力資源管理得到重視的時候。如果人力資源共享中心解決基礎事務性工作問題，HRBP解決人力資源管理與業務相結合的問題，那么人力資源專家解決大框框的問題，統籌整個人力資源管理，進行大的人工成本切塊，設計整體薪酬、績效體系等等，他們規定了各類大框框，保證公司整體人力資源效率， HRBP在給定的框框內，給定的資源范圍內進行結合業務的靈活調節。同時人力資源專家為各部門及HRBP提供專業的人力資源技術支撐。這樣專家-HRBP-共享中心，形成了整體標準化統籌——嵌入并支撐業務——事務性服務的全方位人力資源管理體系。

HRBP架構是現在人力資源管理的流行模式，很多公司都在做嘗試。人力資源管理者對HRBP的崗位躍躍欲試。HRBP崗位的薪酬也不斷刷新紀錄。但是目前各公司HRBP的發展水平差異很大。有些乏淪為部門打雜的角色，從在人力資源部從事基礎性工作到去業務部門從事事務性工作。這部分已經完全違背了當時設置HRBP的初衷，成為部門綜合事務人員。而優秀的HBRP，已經可以參與部門甚至公司的整體決策，成為業務部門的伙伴。

二、基于戰略及業務的組織設計

組織設計有三個方向，一個方向是自上而下，隨戰略業務發展而變，比如中國移動的組織設計，中國移動要在“數字化服務”上再造一個中國移動。各類面向數字化服務的專業公司應運而生，如中國移動物聯網公司、中國移動互聯網公司、中國移動新媒體公司等等。再比如在2G時代，運營商業務以語音和短信為主，到了3G時代，語音和短信不斷走下坡路，響應的流量業務呈爆發式增長，需要進行重點專業化運營，在2012年左右從集團到各省開始逐步設立“數據部”，來對流量進行重點經營。后來隨著業務的不斷發展，業務種類越來越多，也越來越融合，套餐中往往包含所有內容，語音、短信、流量、WLAN等。流量已經成為移動的主要業務之一。那么數據部的專業重點運營已經成為雞肋。各地紛紛撤銷數據部，將流量職能并入市場部。一個方向是競爭導向的，就是瞄著競爭對手改變。比如華為已經成為很多企業的標桿，關于華為管理體系的著作已經遍及大街小巷。比如部分聯通省公司在做組織架構設計的時候，會參考移動、電信、聯通其他省公司的組織架構設計。第三個方向是自下而上的基于實際業務變動或為了管理更加順暢而帶來的。比如業務部門發現網絡安全管理分散在各個部門，管理效率低下、缺少專業人才、風險難以控制等等，可能會由業務部門發起，提請公司決策，進行專業的網絡安全管理部，專業的人做專業的事情。

一般企業當中，組織的變更往往三個方向都有可能?；趹鹇詷I務向下拆解的，對企業高層管理者的要求較高，他需要看清未來的發展方向，定出合適的戰略。人力資源部或戰略部的戰略分析與落地能力也要足夠強。戰略帶來公司職能重點的改變，每個職能重點都必須有部門和人員承接。不遺漏每個戰略要點，組織前后端協同，形成合力，方能有效支撐戰略的達成和業務的發展。第二種，在有效收集競爭數據的同時，判斷哪些適合本企業，哪些不適合的能力更重要，別人行之有效的不一定就適合你。第三種從業務部門自然發展出來的需求比較隨機，只能作為組織調整的補充形式。部門有不合理的設置不一定能發現，發現了不一定講出來，講出來不一定得到重視。有常態化的機制將其固定下來方可發揮較大作用。

三、基于戰略及業務的資源配置

戰略怎樣調整、組織怎樣設計對部門中員工的影響程度比資源配置要小很多。人力資源部掌握的資源總結起來只有兩個，一個是成本，一個是職位。就是中國人講求的“升官發財”。職位有很多種，有專業條線普通員工職位、專家職位、管理者職位等。每個職位對應不同的薪酬、不同的權責、不同的職業發展機會。成本決定了部門的員工數量、薪酬、福利、績效等級分配等等。

（一）基于戰略及業務的職位設計

職位設計的關注點從原來的部門職能承接，“不重不漏”，逐漸轉為職業生涯設計、對業務的支撐等。比如以銷售為主的企業，會首先將銷售類崗位進行詳細設計，在銷售類確定之后，進行銷售支撐類崗位的設計，這些支撐類崗位都圍繞著銷售類崗位設計，分工協作、前后端協同，在此基礎上形成合力，共同拿單子。比如華為的銷售鐵三角，以銷售類客戶經理為首，設置售前支撐和商務支撐。每個團隊設此三個崗位?？蛻艚浝頌榍岸舜蛘痰淖钪饕巧?，售前支撐隨時進行技術問題的解答、進行客戶技術講解、技術方案的制作、技術標書制作等等，商務支撐負責商務方案的撰寫，參與商務談判。在客戶關系、技術、商務的鐵三角模式下，每個銷售團隊都能獨立承擔一個項目從介入、到合同簽訂、到項目實施進度控制、到售后客戶關系維系和技術服務，為客戶提供一點接入，一站式服務，保持良好的客戶感知和客戶關系。

（二）基于戰略及業務的人工成本管控

每個公司有對自己人工成本管控的顆粒度和方式。人工成本有的公司控制到個人，有的控制到部門，有的二者結合?？刂频絺€人，強調個人努力和個人業績，從戰略到業務到指標層層分解，一個人一個人的業績累加，這樣個體支撐戰略業務的實現。更強調公平公正，跨部門可比。現在越來越多的企業傾向于將人工成本直接切塊到部門，如果部門屬于事業部，這種分配方式的概率就更大了。人工成本切塊到部門更能推動團隊的協作，人工成本直接與部門的整體業務發展相聯系。部門首先共同努力拿到更大的人工成本包，其次才是在部門內進行切分。這樣，部門內人工成本的實際控制權更多的掌握在部門管理者或HRBP手里。有些公司進行二者結合考慮，比如在平時，人工成本直接管控到個人，在年終專門拿出一部分作為部門/團隊激勵，由部門/團隊管理者進行實際分配。

人力資源部掌握的資源其實也是部門管理者需要的資源，這些資源對員工的表現有很強的導向作用。員工關注的無非是職位晉升和拿到的薪酬，誰給的職位，誰給的薪酬，員工就會對誰更加重視。人力資源部和部門管理者均可以利用這些資源達成他們想要實現的目標。那么這些資源更多的掌握在人力資源部手里還是更多的掌握在部門手里，對于公司的實際管理影響也是非常大的。

在以部門為單位進行人工成本切塊的模式下，部門的類型不同、設置的目不同，對其人工成本管控的方式也就不同。

部門可以分為管理部門、指標中心、收入中心、利潤中心等等。偏前端的管理部門，比如市場部，人工成本核定可以更多的貼近業務。比如市場部對整體市場表現掛鉤，其人工成本配置就會和整體市場表現相關。主營業務收入、利潤、客戶數、客戶滿意度等等。偏后端的管理部門則更多的和硬性成本有關，比如部門員工數、每位員工的工資額等。指標中心更多的要完成部門KPI，比如運營商的網絡部，他需要承擔各類網絡指標，網絡發展規模、網絡滿意度、故障率、故障處理及時率等等。在分配基礎人工成本的同時，利用這些指標進行人工成本的上下浮動調節。收入中心和利潤中心更多的是銷售類部門，他們要承擔的KPI指標顯得不那么重要，相對而言，收入或者利潤更為重要，在完成基本條件，比如可能設置的負面清單（違規、作假等負面行為清單）的控制下，主要基于收入、利潤、市場占有率等對部門人工成本進行控制。這種方式是更加貼近業務實際，也是更加市場化的方式。多勞多得，激發銷售單元活力。

相對而言，傳統的、有指標可考、有經驗可循的部門人工成本核定相對簡單。而那些互聯網公司、創新型企業就難很多了。一個產品的開發、一個商業運營模式，沒有人做過，不知道做了會不會賺錢，多久才能賺錢。一切的利潤指標、業務發展指標都無從談起。那就需要用到考慮戰略、業務發展方向的資源試探性配置了，考驗的是“管理判斷”能力。就像風險投資，一筆錢投下去，可能什么都沒得到，也可能一次性發家。這時候建立一套資源投入和回收機制就顯得尤為重要?；谑裁礃拥墓緫鹇?，需要做什么樣的業務嘗試，公司投入多少資源去嘗試，有多長時間的0利潤容忍期，在容忍期內資源在什么條件下可以增加配置，什么樣的情況下不增加配置。在容忍期結束后，業務發展到何等水平進行基于哪些指標的資源重新核定，如果證明業務沒有發展潛力，資源如何收回，人員如何分流等等。在建立這樣常態化的發展機制之后，創新性業務發展的資源投入才不會太隨機和不可控。

業務發展的方向很大程度上決定人工成本的配置導向，公司總是傾向于對戰略性發展部門進行人工成本的寬松化配置，對于離核心業務較遠的部門人工成本配置適當鎖緊。同時人工成本的配置方向又決定著人員的流動、員工的努力方向，進而促進戰略和業務目標的達成。比如游戲公司的運營，一個游戲公司可能有很多個同時開發和運營的游戲，游戲有自己的生命周期，從開始的培養到中期的盈利到后期的萎縮。企業就是在這樣一個又一個周期中向前發展的。游戲的盈利期是大家最歡迎的，用戶多、收入和利潤高，如果僅以收入或利潤論英雄，團隊就會更傾向于運營成熟游戲。而運營成熟游戲的員工又往往是公司的核心團隊。培養期的游戲基本無用戶，利潤很低，但是這是支撐公司未來盈利的重中之重。那么如何將核心團隊愿意去運營新游戲呢？就需要將發展的因素包含在內，為新業務的孵化配置更多的人工成本。

現在很多企業，這些資源都變成了自下而上的資源爭奪，企業中常說“會哭的孩子有奶吃”，每個資源的需求都是個例，每個部門的資源需求都需要進行激烈的辯論，業務部門從業務發展的角度有無數個增配資源的理由，而人力資源部在不懂業務的時候，很難判斷業務部門是否正確。這個問題也困擾了無數的人力資源從業者。形成這個問題的原因首先是你沒有一套完整的資源分配機制和指標體系，比如建立業務-資源聯動的模式，設定業務發展和資源投入的指標，這就可以使部門管理者的注意力從資源爭奪的問題上挪開，轉而關注業務本身的發展，畢竟只有業務發展才能帶來人工成本的增加。

人力資源管理如果想得到足夠的重視，首先要將自己嵌入核心業務的發展，人力資源管理者懂業務，人力資源的整體體系設計和資源分配都需要基于戰略和業務發展，支撐和促進戰略和業務目標的達成。在為業務部門提供標準化的人力資源服務的同時，與業務部門形成同樣的話語體系，不斷的為業務部門想辦法，促進他們實際管理的改進、促進業務部門的團隊建設、促進部門業務目標的達成。

公司戰略決定企業的發展方向，決定組織架構，決定資源配置，資源配置是自上而下分配過程，而不是自下而上的爭奪過程，資源的配置方向代表公司的戰略業務發展方向。資源配置的方式引導員工的行為，決定員工的努力方向，進而影響公司業務的發展和戰略的達成，這也是人力資源管理存在的核心價值。