城市電視臺的第二次突圍

易前良

摘要：上世紀九十年代末，城市臺遭遇“四級辦”以來的第一次結構性危機，最終借助民生新聞，成功突圍。當下面臨互聯網帶來的困境，城市臺再次遭遇結構性危機，亟待實現第二次突圍。本文通過實地調研和行業跟蹤，發現一些城市臺正試圖從內容創新、活動營銷、媒體融合和機制再造等方面發力，具體路徑有“借助品牌節目以點帶面”，“透過活動營銷構建產業圈”，“通過媒介融合實現屏網地三者互動”，“通過機制再造使人才管理和內容生產市場化”。從這些方面持續深入推進，城市臺可望成功轉型。

關鍵詞：城市電視臺 內容創新 活動營銷 媒介融合 機制再造

傳統廣電正在承受來自互聯網行業，甚至是話語層面的壓力，學界和業界都在談融合轉型的問題。然而，進一步來看，廣電雖自成一統，但其中差異甚大，央視、省級衛視、省級地面頻道、地市級城市臺和縣級城市臺，構成金字塔式的行業格局，壓力層層傳導，首當其沖的是縣級和地市級城市臺。目前，我國有330多家城市臺，2800多家縣級臺，體量龐大，分布面廣，它們的命運如何，直接決定廣電轉型的成敗，這是傳統廣電發展的最大“現實”。

城市臺的誕生源于1983年的“四級辦”政策，該舉措在當時是權宜之計，旨在解決中央財政困難與大力發展廣電傳媒需求之間的矛盾。從1980年代到1990年代中期，城市臺的日子還算好過，國家經濟持續上行，廣告需求強勁，媒體的自我擴張尚未到達上限；財政模式處于過渡期，媒體一面能自主經營，通過廣告獲利，一面地方財政仍給予一定支持。此一狀態延續至1990年代后期，難以為繼，城市臺遭遇“四級辦”以來的第一次結構性危機。最終借助民生新聞，城市臺充分發揮貼近本土的優勢，將電視新聞社會化和本土化，在既有的行業格局中尋找到自己的定位，成功實現突圍。

當下，互聯網、社交媒體和信息通信技術日益普及，與社會機制、資本邏輯相互嵌入，型構新的傳播生態。在此背景下，傳統媒體遭遇“斷崖式下滑”，出現話語權旁落、機構空心化、廣告收入持續走低等趨勢，城市電視臺自誕生以來再次遭遇結構性危機，亟待實現第二次突圍。當然，城市臺差異很大，在新形勢下的發展呈現馬太效應，有些早已在積極探索，頗有逆勢生長的氣魄，如長三角地區的揚州臺、蘇州臺和無錫臺等。作為城市電視發展的標桿，這些媒體除了區域經濟發達要素之外，還有自身運營方面的經驗。發展現狀趨好者都有一個共性，那就是“把自己的事業鄭重定格在打造‘現代傳媒產業集團的定位上，自覺與市場、與社會、與資本形成三大接軌”。①但具體情形值得深入考察，筆者通過實地調研和行業跟蹤，對當前部分一線城市臺的轉型實踐展開研究，從四個方面總結經驗，試圖為城市臺的融合轉型提供參考。

內容創新：借助品牌節目以點帶面

內容是媒體生存的根本，沒有優質節目，融合轉型完全是一句空話。首先來看新聞節目，筆者在調研中發現一種跡象，一些城市臺嘗試突破民生新聞的類型，向“大新聞”升級。大新聞與民生新聞類同，報道取向仍是貼近本地，不同的是新聞素材不限于本地，而是著眼于國內國際重大新聞，但在報道的時候以本土視角為切入點，視野更開闊。例如，揚州臺改變“雙規”（在規定時間看規定內容的新聞）新聞模式，全天候設置五檔整點新聞，實現滾動播出，從揚州人的視角報道國際國內重大新聞，從整體上做大城市臺的新聞格局。

品牌節目足以成就一個媒體，省級衛視的發展就很好證明了這一點，沒有《超級女聲》就沒有湖南衛視，沒有《非誠勿擾》就沒有江蘇衛視，沒有《中國好聲音》就沒有今天的浙江衛視。城市臺也不例外，一線城市臺基本上都有自己的品牌欄目，深植于本土文化之中，類型豐富，多為原創，比如蘇州臺的《施斌聊齋》，將評彈融入脫口秀中；揚州臺的《揚州好佬》，用揚州方言表演諧劇。

城市臺的品牌通常是潛心研發的原創，是體現媒體核心競爭力的重“點”，不可多得，但“點”可以帶動面，可以圍繞“點”打造多種類型的節目體系。近年來，娛樂節目是收視神器，衛視都在追，城市臺也在用自己的方式追。具體的做法是，借用省級衛視的真人秀模式，注入較少的成本，用“素人”代替明星，優化游戲規則，做貼近本土的再造。揚州臺的《相親相愛》是個很好的例子，它借鑒《非誠勿擾》的模式，以服務為導向，創造性地將它制作成“青春版”與“再婚版”兩個版本。再婚版《相親相愛》切實地為那些渴求再婚的男女們牽線搭橋，既跟《非誠勿擾》形成差異化競爭，同時也幫市民解決了問題，收視和影響都不錯。

活動營銷：構建電視產業生態圈

傳統電視的經營模式是“二元市場”。一個市場是媒體將內容出售給觀眾，觀眾將注意力交付給媒體，從節目研發、制作、流通到播出，形成封閉的產業價值鏈。另一個市場是媒體將觀眾的注意力打包，變成收視率，出售給廣告商或企業，企業交付費用，兩個市場通過廣告連接起來。近年來，以廣告為中樞的二元市場模式正遭遇挑戰，我國經濟增速下行，廣告市場整體萎縮，而互聯網的崛起又分流了一部分市場，剩下部分中的品牌廣告集中流向全國性媒體，對于偏安一隅的城市臺來說，必須另尋出路。

直面危局，傳統電視必須轉換思路，將經營產業鏈的模式升格為打造“電視產業生態圈”。有研究者認為，生態圈是指“電視臺向用戶提供服務的商業模式，和以往不同的是，電視臺不再只是節目供應商和播出平臺，而是與網站、電商、新媒體等合作，形成一種緊密合作，優勢互補、利益共享、風險共擔的新的生態關系。”②這一界定明確新模式不再以“節目制作和播出”為中心，而應該以用戶（觀眾、企業和廣告商）的需求為中心，注重節目和品牌的營銷，以更開放的姿態，尋求與各個市場主體直接開展合作。需要指出的是，該定義強調線上的合作，對于城市臺來說有點不切實際，因為將經營往互聯網上延伸，需要具有全國性影響的優質內容作為支撐，否則，在浩如煙海的虛擬世界難獲用戶的關注。顯然，在內容上不占優勢的城市臺不適合做線上的延伸，而適合往線下開發產品。

城市臺的優勢在于地利，即在區域化的地理空間中具有強大的傳播影響力，所以，應該把重心放在線下。具體的做法是，根據市民的生活需求，結合本地的產業發展現狀，在節目策劃、制作、傳播和營銷各個環節，強化與特定產業（如房地產、汽車、旅游、婚戀、文化、美食和運動等）的關聯，將節目制作轉變為有針對性的內容運營，使節目成為產業的入口，探索新的業務形態。揚州臺、蘇州臺等在節目策劃與設置的前期環節，就明確將與哪個產業發生關聯，該如何做業務延伸。一個節目的整合力度不夠，就打造一系列節目，圍繞產業鏈結構，形成信息產品矩陣，實現從“做收視率”向“做產業”的轉變。

以內容為入口構建產業圈，只是一個思路，能不能做起來？能做多大？要看媒體本身的經營能力。囿于人力和資金之不足，城市臺能做的還是有限。從調研的情況來看，目前普遍做法是“搞活動”，利用地理優勢深耕本地市場。舉辦大大小小的活動已經成為城市臺創收的主要手段，很多城市臺一年要做數百場活動，大家都明白一個道理，“要想活，就得動”。2015年12月6日，由濟南電視臺主辦的“2015年中國城市電視臺廣告案例實戰峰會”上，匯聚了100多個活動營銷的案例。③

媒體融合：從臺網互動到智慧城市的建設

傳統電視與互聯網融合，大體而言有兩種路徑。一種是自上而下的大手筆模式，在互聯網上直接搭建平臺，將優質內容平移至線上，借助強大的IP資源與互聯網音視頻直面相搏，爭取線上的注意力資源，如湖南電視臺的芒果TV，經過多年經營，已初見成效。或者像江蘇臺那樣，進行頂層設計，大力建設私有云，實現一云多屏的全媒體戰略。城市電視臺的資源稟賦和經營空間有限，不適合采用這種“一步到位”的模式，而需要慢慢摸索，自下而上分階段推進。筆者通過實地調研，了解到“微信模式”是切實可行、性價比較高的做法。

具體的做法是，以“欄目”為主體，在微信平臺上設立賬號，用低成本的方式與觀眾進行適時互動，開展各種線上的評比活動，培育粉絲。電視臺在微信上設立統一的第三方應用平臺，將各個官微進行統合，統一信息聚合和分發。這樣一方面能擴大欄目的影響力，另一方面可以了解觀眾的意愿和訴求，大量使用觀眾提供的新聞線索和素材，據此改造內容生產的流程，生產方式由PGC（專業生產內容）轉變為“PGC+UGC（用戶生產內容）”，實現“開門辦新聞”和“開門辦節目”。這種做法還有一個好處是，通過微信，媒體可以將各種地面活動的信息傳遞給用戶，吸引更多的人參與，從而實現電視屏、線上與地面的互動。而當微信粉絲聚集到一定程度的時候，還可以在統一的第三方應用平臺上經營廣告，滿足企業和廣告商廣告投放的可視化需求。

城市臺之所以能充分利用微信實現與觀眾的互動，是因為它面向的是一個“準熟人社會”，由于天然的貼近性，通過深耕社交媒體可以強化與市民的關系。但這種模式難以有更大作為，最大問題是，因為在微信平臺上互動，用戶的相關數據為騰訊所掌握，電視臺無法做進一步的數據開發。因此，城市臺要想在媒體融合上走得更遠，還需要進行整體的虛擬化建設，搭建私有云平臺，改造內容產制的流程。在操作層面，可以注冊成立由電視臺控股的公司，專門推進。在此基礎上，利用地方政府的政策優勢，與互聯網公司和電信運營商合作，在智慧城市建設中發揮積極的作用，這應該成為城市電視臺融合發展的目標。在這一點上，無錫電視臺和蘇州電視臺已開始起步，并卓有成效。

機制再造：人才管理與內容生產市場化

轉型發展的本質是創新，創新涉及到各個層面，但最難的是制度創新。城市臺長期浸淫在小環境中，是一種典型的周而復始的“靜態經濟”，④逼仄的格局具有高度確定性，僅僅依靠長期積累的經驗和習性即可應付，制度創新的動力明顯不足。現在危機來了，城市臺船小好調頭，正是制度創新的大好契機。

傳媒制度自上而下，大致可以分為三個層面，即宏觀的管理制度、中觀的采編運營制度和微觀的經營分配制度。⑤管理制度包括媒體屬性、媒體與政府、媒體與媒體之間的關系，是改革的“深水區”，城市臺一時或難有作為，但可以在制度結構的邊緣處著手，在內容生產和經營、人員管理和利益分配等方面做些改進，實現“邊際突破”。換言之，城市臺完全可以在組織內部的運營機制上進行創新，改變吃體制飯的習慣，盡量與市場對接，激發媒體活力。城市臺機制再造的目標建立高度市場化的生產結構，這個結構分前后兩端，后端是人才管理制度，前端是內容生產機制。機制再造的路徑簡要而言就是兩條，去行政化和去層級化。筆者深入考察揚州臺的實踐，從人才管理和生產機制兩個方面進行總結。

人才流失是傳統媒體面臨的共同難題，對于城市臺來說更為突出。解決人的問題，關鍵還是要靠制度，通過科學、合理的規則吸引人才，更重要的是要把已有的人才存量盤活，將創新主體變為利益主體，做到人盡其用。第一，在媒體內部建立人才資源市場。揚州廣電集團采用雙向選擇的辦法，除特殊崗位，一律競聘上崗，所有員工在內部尋找自己的崗位，用人部門在市場中選擇自己的員工。具體來說，就是實行“項目招募制”，由承擔項目的主管全權負責，自行在內部市場中選擇合適的人才。對于不能上崗的人員，通過待崗培訓、內部退養、離崗經營等方式予以解決。

第二，鋪設人才成長的雙通道。過去員工的晉升只有“管理”這一條通道，優則仕，成長的空間有限，無法調動員工的積極性。現在“管理”之外再設置一條“業務”通道，從助理、高級到首席，只要完成對應等級的理論考試，業績達到指定的標準，就可以從助理升至高級，再到首席，稱號跟薪酬和權限直接掛鉤。

第三，差異化的全績效考核。將績效作為考核內容，臺考核部門，部門考核員工，逐月考核，年底再考核。將所有員工分為三條線，一線是與內容生產有關的，二線是做技術支撐的，三線是行政部門，考核內容和標準不同。在內容生產這一塊，又予以區分，分為三大塊：做新聞的（新聞中心）以影響力為主要標的；做文化創意節目的（文創中心）主要考察收視率；做線下營銷類節目的（經濟中心）主要考察經濟收入。

第四，內容生產的團隊化機制。團隊模式的要義有二，其一，節目生產以“運營”為中心，打破過去“制作”與“經營”之間的障壁，將內容產品化，制片人轉變為項目經理，廣告營銷人員編入團隊，協同工作，共擔風險，普通員工轉變為“項目合伙人”。其二，團隊具有準公司化的特點，從爭取項目、人員配備到生產運營，再到利益分成，全部市場化運作。團隊機制旨在培養市場主體，抓住“人”這個根本，鍛造城市媒體的核心競爭力。團隊發展到一定規模，可以之為基礎成立公司，吸納社會資本，以資本為紐帶，突破城市的小格局，將城市媒體升格為區域性媒體。

結語

面臨互聯網帶來的結構性困境，城市電視臺試圖從內容創新、活動營銷、媒體融合和機制再造等幾個方面發力，實現第二次突圍。這些努力實際上是要解決傳統媒體普遍存在的幾大矛盾，事業單位與企業經營之間的矛盾、服務與商業的矛盾、節目制作與節目經營之間的矛盾、渠道封閉與全媒體傳播之間的矛盾。四大突圍路徑的前三者顯形于外，而機制創新潛藏于內，是發動機，為前者提供源源不斷的動力，誰在機制創新上持續而深入，誰就能成功轉型，并且有可能突破城市的地域局限，做大做強。最后需要指出的是，這四個方面必須緊緊圍繞一個中心，那就是“內容”，媒體的根本永遠是內容。（本文為國家社科基金“廣電公共價值的踐行及問責體系研究”（12CXW011）的中期成果。）

（作者單位：河海大學）

欄目責編：陳道生

注釋：①朱劍飛，李赫斐：《城市電視的生存困境與發展路徑》，《南方電視學刊》，2014年第4期。

②王小娟：《電視產業轉型：從“產業鏈”到“生態圈”》，《中國廣播影視》，2014年第22期。

③崔忠芳：《城市電視臺活動營銷有怎樣的“動法”》，《中國廣播影視》，2016年第1期。

④汪丁丁：《制度創新的一般理論》，《經濟研究》，1992年第5期。

⑤陳懷林：《九十年代傳媒的制度演變》，《二十一世紀》，1999年6月號。