淺述核電工程項目管理標準化

王嘉莫　李旭　宋煒

【摘 要】論文通過對項目管理標準化理論進行綜述，總結核電工程項目目前項目管理標準化工作的實踐方法及存在問題。提出核電工程中應用標準化項目管理的改進方法和方向的建議。目的是通過引入標準化項目管理手段，提高核電多項目建設管理效率，增加工程質量和經濟效益。

【關鍵詞】項目管理；標準化；管理體系

0 前言

在最新的“十三五”規劃中，國家明確提出“核電運行裝機5800萬千瓦、在建3000萬千瓦”的目標，標志著我國核電行業又迎來一次歷史發展機遇。隨著我國自主研發的三代核電機組“華龍一號”的成功落地，及AP1000核電項目最大制約因素主泵問題的圓滿解決，我國陸續開工、建設、運行的核電機組逐年增多。對于核電工程公司，通過標準化項目管理手段，可以提高工程質量和增加經濟效益，為業主公司提供安全、可靠的核電站。

1 項目管理標準化概述

1.1 標準化定義及意義

“標準化是指在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動。”活動主要指為標準的編制、發布和實施過程。整個活動是一個不斷循環往復的過程，遵循PDCA模式。

1.2 項目管理標準化

標準化目標是通過形成最佳的生產經營秩序以增加經濟效益，項目管理目標是為企業追求效益的最大化。通過把標準化引入項目管理，以總結項目管理的成功經驗和做法為基礎，對實踐中反復出現的問題及潛在風險進行梳理，編制通用的條款，使項目管理相同或相近模塊可以共同使用，復制推廣。

1.3 項目管理標準化原則

1）精簡原理。精簡即為化繁為簡，在企業發展目標下，統一規定項目管理的方法、體系及管理流程。去除冗余的、低效的管理方法，最終形成最優方案。

2）統一原理。統一即為提煉歸納，在多種管理方法和目標中，著眼于本質上的共性，總結合并，指定可以應用于全過程管理中共同遵守的準則，消除多樣性。如工作程序的制定。

3）協調原理。只有當項目管理目標與標準化體系協調一致時，才能最大限度的發揮優勢，達到效能。

4）優化原理。標準化的項目管理體系可以通過計劃、實施、檢查、評價，遵循PDCA模式，不斷優化費用管理、進度管理、建安管理，最終形成理想方法。

1.4 項目管理標準化意義

增加項目管理經驗儲備，形成可繼承的文件。項目管理經驗的累積是個長期艱巨的工作，需要不斷投入大量的人力、物力、財力。將累積的經驗記錄在案，形成通用固定的做法，使其變為轉化為可繼承的文件，是標準化的重要組成部分。這有助于累積實踐過的先進的經驗和技術，形成一個高水平的資料庫，在需要的時候，可以直接使用幫助提高管理水平。最后形成一個不斷發展的技術儲備文件庫。

增加項目管理效率，形成有效組織管理秩序。工程建設活動在標準化文件的指導下，可以避免盲目達到公司管理的系統化，優化了生產和管理的經濟效益。

降低項目管理風險，預防風險事件的發生。項目管理標準化的過程，也是剔除不合規方法使用的過程。會將導致管理者不愿發生情形的事件標記，并將修改相應的預防條款，防止二次發生。

1.5 項目管理標準化的成果

標準化的成果可以包含：標準文件、工作手冊、制度、工作流程、管理辦法、指導手冊等規范性文件。成果表現形式多樣，不同層次、不同模塊相互補充，但本質上是一致的，互不矛盾，重復。標準化后的文件體系既是一套符合建設項目實際需要，又可以在工作中運行實踐的系統。

2 項目管理標準化的應用

首先，引入項目管理思路，建立企業管理制度和標準。這是科學建立標準化管理體系的重要基礎和有力保障。標準化管理綱領性文件的建立，需明確總體工作計劃及不同階段的工作目標，規范組織機構、人員安排、培訓與調研、質量和費用控制、溝通與協調等事項，并采用不同層級工作計劃對標準化工作進行管理。

然后，建立保障體系，可分為三層。第一層通過頂層設計，規定工作規則，明確各層關系、權限和職責形成頂層策劃保障體系。第二層通過完成工作組織和計劃形成標準編寫控制保障體系。第三層建立組織及運作保障體系。

最后，完成核電工程建設標準體系的框架設計，形成輸出成果，發布標準體系表，明確了標準化工作的方向。通過輸出管理層次的標準和操作層次標準，如標準體系構圖、標準體系明細表和標準體系系統計表。形成完整標準化體系。

3 存在問題分析

3.1 項目經理權責過重

因為項目總經理地位很高，具有決定性的人事權和分配權。公司內各項目團隊組織機構均不一致，每個項目自成體系，一來規程中的標準化組織機構內設部門多數項目反饋不符合實際需求，二來公司并未強制規定需嚴格按照《管理規程》中的相關規定建立項目組織機構，只是推薦使用，允許項目總經理對項目組織機構做個性化設置，但對差異化的組織機構向上級領導的匯報及批準流程未予以明確規定。

3.2 經驗反饋體系不能有效運作，項目經驗無法有效積累

重要經驗教訓容易發生少報、漏報，項目經驗反饋不及時、效果差，項目內部、板塊內部、跨項目、與外部接口決策機制不明確、流程不清晰，經驗反饋的做事不到位。

3.3 管理流程不規范，管理程序不能有效執行

項目管理中，雖然有管理程序覆蓋比較全面，但是各部門程序沖突、矛盾，且大量事務不按程序流程走，因此缺乏執行力，而且決策執行的效率不高、質量不精。

3.4 優化項目組織體系，加強板塊間橫向協調

在完成標準化項目組織機構優化、項目組織機構文件管理規定后，在各項目上全面推行組織機構標準化。

4 對今后項目管理標準化的建議

目前我國核電工程建設領域，項目管理標準化方法還未深入應用，處于起步階段，針對以上實際情況，提出以下建議：

4.1 項目管理標準化體系的建立

進行機構調整。為了實現項目管理體系專業化、扁平化、信息化，滿足標準化管理模式的要求，需要對相關處室進行調整。

制定針對標準化管理實施情況的相關辦法，在現有評價機制的基礎上，加強對實施力度的監督。

項目WBS元素標準化。通用語言的建立為企業公司項目管理的溝通，成本管理等等都帶來了便利。通過對項目流程，包括做事的程序、計劃、應用的工作量以及需要配備的資源，進行梳理，形成WBS標準化結構使得項目管理定量化。

需要通過統一、規范的建模方式，表述流程環節、工作內容、職責劃分等內容，實現業務流程可描述、可操作、可分析、可衡量，由此生成工作程序，為標準體系的構建奠定基礎。

4.2 項目管理標準化的應用

1）孕育期。公司根據生產經營目標和管理需求，對多種可行性方法進行論證、對比、分析，確定出符合公司實踐的最適宜方案，編制形成項目管理的標準體系，并試點建設檢驗效果，累積經驗。

2）成長期。通過實踐檢驗標準的貫徹實施過程。來不斷完善操作性差、效果不佳、不符合公司實際的標準，并運用更新或新增的標準予以補充。

3）成熟期。項目管理標準化已完成，并以最佳功效匹配公司當下情況。標準相對完善，項目管理功效重復發揮，是公司項目管理的最高狀態。

4）發展期。公司員工熟知標準化管理體系，能自覺遵循。但隨著公司的發展，現有標準已無法解決公司經營運作中的新生問題，因此需要對其進行重新修訂、解決，用的標準體系替代原有體系。形成新的標準化體系，以此來促使項目管理水平向更高層次發展。

【參考文獻】

[1]丁迪.供電企業基建項目標準化管理模式應用研究[D].華北電力大學，2011：26-32.

[2]陳志剛.AP1000核電工程建設標準化管理[J].中國核電，2015，8（2）：163-167.

[責任編輯：湯靜]