構建瀚瑞控股集團母子公司管控體系的探討

羅滌域

摘要：目前企業集團成為經濟社會中較具生命力的、普遍的組織結構形式之一。瀚瑞控股正處于業務轉型、管理升級的關鍵時期，搭建適合本集團公司發展的管控體系顯得十分重要。本文通過對瀚瑞控股管控現狀進行分析的基礎上，提出建立一套適合瀚瑞控股轉型升級的母子公司管控體系。

關鍵詞：管控；內部管理；集團治理；戰略型管控

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）010-0000-01

江蘇瀚瑞投資控股有限公司（以下簡稱瀚瑞控股）前身為鎮江新區經濟開發總公司，成立于1993年5月26日，2015年4月16日改制為國有獨資公司，自2009年實體化運作以來，公司承擔了新區大量開發建設，目前總資產已近100億元，隨著集團市場化改革深入，公司跨行業、多層次的母子公司“三級管控”架構基本建立，公司管理體制還需要進一步改進。

一、瀚瑞控股母子公司管控存在主要問題

1.董事會治理的作用沒有發揮出來。董事會由瀚瑞控股總部高管和部分子集團高管組成，但公司的重大決策由總經理辦公會通過，并報管委會批準； 各級子公司董事會不完善，子公司重大決策和事項基本以議案的形式在集團辦公會上審議通過。由于集團公司行業跨度大，而集團辦公會決策人員大都從事融資和建設工作，缺少投資、經營背景經歷，難免因為經驗和知識的局限性影響決策效果。

2.母子公司功能錯位和責權體系不清。一是母子公司功能定位雖已確立：集團總部定位于投資中心（方向、文化、戰略、投資）；子集團是利潤中心（整合、產業、運營）；二級子公司是成本中心（成本、產品、控制點），一方面，集團總部投資、戰略、文化管控職能缺失或弱化，另一方面，集團總部還有工程建設和載體經營業務，把自己放到了一個執行的層面而陷入日常事務，不能宏觀把握全局，未能真正形成以戰略導向為中心的管控體系。二是集團總部和部分業務板塊在具體管理內容的責權體系不清晰，有交叉和盲區。如工程建設管理和資產運營管理分散在多個子（集團）公司，總部沒有獨立相應的職能管理與之對應；由于不相關的多板塊業務并存以及各板塊管理能力的差異，一級子公司沒有實行分類管理，管控體系不均衡。

3.集團信息化管控缺失。集團沒有借助現代網絡軟件技術搭建信息化管控平臺，大大降低集團管控能力和運作效率。例如，沒有信息化支撐很難想象真正實現財務和預算的集中管理；沒有績效管理信息化平臺，很難實時掌握下屬公司經營業績，并不斷跟蹤評估和提出改進措施；沒有信息化下的不同專業人才的管理經驗共享，很難使管理經驗在可共享的范圍類創造出更大的使用價值，不能解決專業人才集約化使用等等。

4.集團內審和稽查功能缺失。

公司雖然設立法務審計部，但審計與稽查功能嚴重缺失。審計和稽查是集團管控的重要環節，一個超大型集團公司應構建包括財務審計、經營審計、項目審計、信息系統審計、風險審計在內的審計稽查系統，承擔多層次審計稽查職能，相對獨立地、有權威地對公司經營狀況及公司高層進行審計監督。

二、建立瀚瑞控股母子公司管控體系

要解決瀚瑞控股上述問題，創新性地構建一個以戰略為導向，以組織內外部環境為依據，以管控模式和管控手段為基礎，以組織結構、權責體系、流程體系和制度體系為核心內容的權變的管控體系。

1.瀚瑞控股管控模式的選擇

⑴模式種類：按總部的集權程度依次下降而劃分成“運營控制型、戰略控制型和財務控制型”三種管控模式。

⑵設計原則：以集團整體利益最大化為核心原則，發揮規模效應、整合效應、協調效能。

⑶管控模式的選擇因素：包括集分權程度、集團領導對管理的要求、多種經營化程度、業務的國際化程度、領導風格、經營業務重點等。

⑷通過對咨詢診斷，綜合考慮瀚瑞控股所處的歷史發展階段、公司的定位、產業多元化和關聯性程度、集分權程度以及管委會和集團領導對管理的要求等多種因素，現階段瀚瑞控股管控模式初步確定為戰略控制型管控。其基本特點是“抓大放小”，即集團母公司負責整個集團的戰略規劃、領導班子建設和績效考核等重要工作。

2.瀚瑞控股集團管控構建

⑴改造總部。集團總部再定位，由原來的投資中心重新定位為投融資中心、決策中心、服務與監控中心、宏觀調控中心、價值創造中心、制度輸出中心；董事會設置四個專門委員會：戰略投資委員會、風險管理委員會、人力資源委員會、預算委員會；總部職能分五個板塊：風險監控板塊、資源板塊、戰略管理板塊、經營協調板塊、資本運營板塊。

⑵改造子公司。把子公司價值鏈打碎并重新梳理。瀚瑞控股旗下許多子公司都是一個完整價值體系，使子公司價值體系分拆，形成專業化分工，這樣子公司才是效益最大的。

⑶改進母子公司之間關系。讓子公司之間相輔相成，子公司與母公司要有資源依存。通過增加高頻度介入子公司運作、咨詢型母公司打造、主動分享資源、貢獻知識和技能等來增加子公司對母公司粘性。

⑷設計管控框架。瀚瑞控股總部對子公司的理念、制度、管理原則、管理方法進行管理：

①治理方面，瀚瑞控股總部積極履行股東權利，為子公司設計公司章程、董監事會的議事規程、經理層的工作規則和專業委員會運作規則；

②控制方面，瀚瑞控股總部通過對子公司戰略路徑規劃、體系和機制設計、制度輸出、計劃制定、審計稽查、績效管理、倒逼機制等約束，從而控制子公司運作。

③管理方面，一是母公司向子公司委派董監事、財務負責人、高管，通過他們保障母公司利益；二是母公司給子公司注資，影響子公司決策；三是母公司提供高價值資源和優良服務，使子公司運作依賴母公司。

⑸搭建管控子體系

瀚瑞控股管控現階段采用戰略型管控，主要由管理類子體系、業務類子體系、輔佐類子體系三部分組成。

①管理類子體系由戰略管控、財務管控、人力資源管控、文化管控構成。總部要抓好制度安排，做好集中化操作子公司配合性運作；

②業務類子體系由研發控制、供應鏈控制、營銷控制、品牌控制構成。總部做好戰略型管控，子公司做好操作性執行；

③輔佐類子體系由審計控制、信息控制、資產控制組成。以總部運作為主，從目前子公司成熟度和治理水平來看，要加大管控決心和力度。

每一個子系統要根據職能的緊急程度和重要程度、長期性還是短期性等要素確定控制的寬度；根據母公司監控能力，管理人員素質和信息系統的要求以及子公司成熟度、所處的成長期等因素確定控制深度。

參考文獻：

[1]白萬綱.集團管控110[M].2009年6月第一版.