基于企業不同發展階段的國企員工市場化引入和退出機制研究

金鐵增

摘要：本文針對當前國有企業內部員工引入和退出工作現狀，剖析了當前國有企業在員工市場化引入退出方面的主要問題，探討了如何構建科學有效的員工市場化引入和退出機制，并結合企業生命周期理論，提出了與企業發展階段相適應的員工市場化引入和退出模式建議。

關鍵詞：國有企業；發展階段；員工引入；員工退出；機制

中圖分類號：C962 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）010-000-02

當前，國有企業深化改革工作正如火如荼的開展，而人事制度改革正是國企改革的核心。隨著中共十八屆三中全會的召開，掀起了國企改革新一輪浪潮，構建完善的現代企業制度無疑是國企改革的重要方向，而除了治理結構、股權結構等方面之外，構建市場化的員工引入退出機制也是建立現代企業制度的關鍵。

一、企業人員引入和退出機制的內涵

所謂企業人員引入機制，是指企業通過采取一些科學的方法，尋找、吸引具備資格的個人到本企業來任職的一整套流程。在人員引入機制建設方面，當前很多國有企業已經有很成熟的做法和實踐。所謂人員退出機制，它是一套完整的體系，是指由于人崗不匹配導致績效表現不佳所采取的一切有關人員流動的機制，為的是更加促進人員與崗位的最優匹配，并將不適合崗位需要的人員退出崗位，為有成長潛力、適合崗位需要的人才提供更加廣闊的發展平臺。

二、國有企業在員工市場化引入和退出機制建設中存在的問題

1.人才引入渠道過于單一

目前大多數國有企業在員工引入方面都有相似的歷程經歷，即2000年之前的員工大部分都是學校分配而來，隨著國家關于包分配制度的取消，2000年之后的員工都是經過校園招聘、社會招聘的程序而引入的。而在招聘方式中，采用校園招聘的方式最為普遍，校園招聘的新員工在企業新員工中的占比最高，這雖在一定程度上為我國高校畢業生就業做出了貢獻，但渠道的過于單一，與企業的快速擴張、多元化經營戰略對人才的需求不相匹配。

2.人才甄選程序過于簡單

總體來看，目前國有企業所普遍采用的筆試、面試程序過于單一，使得在企業招聘過程中很難真實衡量應聘者的能力，容易造成員工進入企業后與企業文化、自身期待不相匹配的情況發生。而國外優秀企業則通過構建規范的招聘體系達到引進優秀人才的目的，通過采用多種方式考評應聘者的業務能力和綜合素質，這樣層層把關選聘出來的人員將有利于后期的使用。

3.人員退出機制缺失

目前，總體來看國企員工市場化的退出機制基本上處于缺位狀態。[1]隨著國企改革的逐步推進，很多國有企業雖然建立了自己的績效考核體系，但針對績效考核結果的應用不是很好，并沒有針對績效表現不佳的員工制定相應的措施以幫助實現人員與崗位的匹配，每年企業由于績效考核情況差而退出崗位的人員比例偏低。因此，可以說在我國人員退出機制基本處于缺失狀態。

4.偏重制度層面，缺少文化引領

目前很多國有企業都建立了基本的離職管理制度，規范了離職的程序，部分單位針對績效表現排在末位的員工進行了相應的調崗、待崗培訓等規定，但實際執行起來效果不佳，很難落地。其深層次的原因在于文化引領不夠，員工缺乏競爭意識，工作士氣長期得不到提振，加之績效考核結果溝通不夠，員工對這種退出方式缺少理解和支持，導致實際執行時很難落地。

三、國有企業員工市場化引入和退出機制模型構建

1.市場化引入機制建設

建立國企員工市場化的引入機制是國企人力資源管理工作逐步走向正軌的基礎。只有通過建立市場化的員工引入機制，才能為落實十八屆三中全會提出的“深化國企人事制度改革，構建簡單易行、有效管用的人才選用機制”奠定基礎。

（1）拓寬人才引進渠道，分類制定人才引入策略

應結合國有企業自身的特點和行業特點，逐步構建市場化選人用人的新機制，拓展選人用人渠道。其中，初級人才選用主要采取校園招聘、社會招聘等面向市場公開招聘的方式選用；中級人才選用主要采取內部競爭上崗與市場公開招聘相結合的方式選用；高級人才選用主要采取職業生涯設計與組織選任相結合的方式選用；特殊人才與稀缺人才選用主要采取市場獵取等方式選用，對少數特殊人才，也可采用“不求所有、但求所用”的柔性選用方式。

（2）堅持“市場化的人才要素配置”原則

以市場化的手段，以人才需求為導向，結合內部人才供求關系，統籌配置人才資源，促進企業內部人才合理流動，讓企業人才蓄水池流動起來；以市場化的價格，吸引、集聚優秀人才，擇天下英才而用之；以市場化的選拔方式，根據企業發展需要和崗位職責要求，明確選人用人標準和條件，通過校園招聘、社會公開招聘、內部競爭上崗、市場獵取等多種渠道市場化配置人才。

（3）完善人才引入的程序，加強過程監督

進一步嚴格規范人才引進的程序，確保每一個環節公正透明。

（1）準備階段。應重點針對崗位需求進行分析，明確招聘崗位所需人員的素質模型，進而制定招聘策略；

（2）招募階段。根據招聘策略，并結合受眾的特點和喜好選擇合適的招聘渠道；

（3）實施階段。確定人才甄選的方式，嚴格規定每一道程序的準入要求。在這一階段中應加強對過程的監督和控制，避免出現作弊舞弊現象。

（4）評估階段。進一步完善人才引入后對招聘工作的評估機制。針對每次招聘后的效果進行充分評估，從成本、效果、人才質量等方面進行全方位評價，逐步完善后續的人員引進工作。

2.市場化退出機制建設

（1）制定員工退出政策

人員退出政策是涉及人員退出條件、退出標準、退出數量和退出流程等方面的一系列總括性指導原則。其具體內容由企業開展招聘和新員工入職培訓時進行宣貫。企業需要根據不同的環境、不同的發展階段和自身的文化氛圍，制定不同的退出政策，并根據內外部環境的變化定期作出調整，保持政策的適應性和先進性。

（2）完善崗位匹配度分析機制

定期或不定期組織開展人員與崗位匹配度分析，并結合人力資源戰略、規劃，評估當前崗位人才是不是與崗位要求最佳匹配的人才，為后續人才引進、退出工作奠定基礎。開展人員與崗位匹配度分析的前提是需要建立崗位勝任力模型，通過崗位勝任力模型確定崗位的匹配要素，并通過對公司員工進行綜合測評、比對分析，測算得出人員與崗位的匹配度。

（3）強化制度建設，擺脫“人情”束縛

制定完善國企員工主動退出管理制度，并將員工退出工作作為目標考核的一項強制指標執行。首先是完善員工離職管理流程，將員工的離職情況進行分類梳理，并針對每種情況制定離職的條件、流程，進一步規范企業內部員工退出程序和要求；其次是企業內部轉崗調崗管理辦法，進一步細化約定企業內部人員轉崗的條件、標準、流程等要素，定期啟動轉崗工作；最后是關于員工待崗、培訓管理制度，對暫不滿足崗位要求的人員進行待崗、培訓安置，進一步提升待崗人員崗位技能，確保培訓合格后能夠重新上崗。

（4）打造靈活的員工退出方式

①企業崗位調整制度。崗位調整是指通過崗位匹配度分析以及績效考核，對不適合崗位要求的員工進行崗位調整的制度，是一種以企業主動實施員工崗位調整為主的制度。[2]當前很多國有企業都采用內部轉崗的方式對不符合崗位要求的員工進行調整，對增強員工的危機意識和緊迫感，優化人員與崗位的配置起到了積極的作用。但由于企業發展階段的不同，并不是所有崗位都具備調整的條件，因此在實際應用過程中需要進一步細化崗位調整的類型、調整的條件和流程。

②企業內部創業制度。在企業高度重視并鼓勵科技創新工作的大背景下，由一些有創新精神的企業員工發起，在企業的資助下開展創新創業工作，并將創新創業成果與企業共享的一種方式。這種激勵方式不僅可以鼓勵培養企業的創新文化，同時也能激發新業態的形成，為企業的薪酬分配改革提供了一條路徑，對企業和員工都有利。[3]在企業開展創新創業工作，員工一方面可以得到企業的指導和資助，又可以圓自身的創業夢想，是一種典型的背靠大樹的創業模式。這種人才退出機制不僅可以實現人員退出的目的，培養企業創新的元素，同時也促進了企業和員工自身的發展。

四、國有企業不同發展階段對員工引入和退出模式的選擇分析

根據企業生命周期理論，企業的發展將經歷初創、成長、成熟、衰退等幾個階段，企業在不同的發展階段具有明顯的內外部環境差異性，這種差異性導致企業在不同發展階段戰略選擇的差異。[4]但無論企業處在哪一個發展階段，都應當十分重視人力資源的管理。同時，人力資源管理又必須適應企業發展的需要。市場化的員工引入和退出機制建設作為人力資源管理的核心和基礎，應根據企業不同的發展階段，做出不同的模式選擇。

第一個階段是企業的初創期，這一階段企業規模較小，人數不多，缺少相應的制度，分工不明顯，一人多崗現象突出。這一階段人力資源的核心是人才引進工作，招聘和獲取企業所需的各類關鍵人才，滿足企業創業發展需要。由于在該階段企業各項制度不健全，尤其是薪酬福利保障體系不完善，因此良好的企業發展愿景、工作挑戰性是吸引人才的主要方式。這一時期企業市場化的人員引入機制建設將主要采取組織選任與市場獵取高端人才的方式。針對初創的國有企業，一般是由其集團母公司或關聯公司根據業務需要抽調骨干人員組建經營班子及核心團隊，并大規模開展人員招聘工作。針對中層骨干人員，企業一般通過獵頭方式獲取，針對一般人員，將通過構建立體式的招聘網絡，集中持續的開展多輪社會招聘工作，將招聘工作常態化。處于初創期的企業，由于各項機制不健全，且崗位體系不完整、不規范，因此在員工市場化退出機制的建設方面很難實施，基本上內部沒有可供調崗、待崗的資源，在這一時期的企業人員退出方式基本以離職形式體現，企業通過嚴格的績效考核及雙方協商，員工退出現有企業，企業根據《勞動法》規定支付必要的補充金。

第二個階段是企業的發展期，這一階段企業對加快組織化的進程十分迫切，相應的關于經營和管理方面的規章制度開始建立起來并發揮初步的作用，開始進行規范化、專業化的管理。[5]企業人力資源通過構建科學合理的崗位任職體系，開展工作分析，明晰各部門職能以及各崗位的工作職責及工作標準。通過進行人力資源需求預測，制定人力資源規劃，滿足企業快速發展對人力資源數量和質量的需要。這一時期企業市場化的員工引入機制建設的主要工作是完善員工招聘管理制度、規范員工引入的程序、拓展員工引入的渠道。員工引入的方式主要是采取社會招聘和校園招聘相結合的方式，部分高端人才仍通過獵頭方公司獵取。在這一階段的企業，其市場化員工退出機制的構建將主要采取內部轉崗、末位淘汰以及合同到期離職等方式。企業在這一階段建立規范的離職管理流程、績效考核辦法，并制定員工轉崗的規定。通過定期的績效考核，輔以適當的開展員工人崗匹配分析，確定需要調崗的人員，開展人員退出工作。

第三個階段是企業的成熟期，在這一階段企業應該把人力資源的重點放在長期的、影響企業戰略目標實現的企業核心能力構建方面，通過塑造積極向上的企業文化激發企業發展的活力。通過對企業中行之有效的經營理念、管理制度、行為方法進行總結提煉，形成企業獨特的、健康的為廣大員工普遍認同的行為規范和工作準則，即企業文化。這一時期企業市場化的員工引入機制建設的主要方式是采用更加靈活的手段獵取人才，但主要采用校園招聘的方式吸引優秀的大學生加盟，并通過開展“師傅帶徒弟”的方式逐步培養，形成自己的企業文化。企業在這一時期需要秉承“不為所有、但為所用”的人才觀，根據需要借用關聯公司的人才資源開展工作，并通過采取職業生涯設計等方式創新選人用人的方式，逐步形成自身的人才選用特色。在這一階段，企業市場化的員工退出機制構建需要多樣化，內部轉崗、待崗培訓、系統內交流、主動離職退出等都應成為企業員工退出的主要方式。

第四個階段企業進入衰退期，企業內部官僚氣息濃厚，程序繁雜，辦事效率低下，員工缺乏斗志，工作執行力顯著下降，推諉扯皮的現象時有發生。在這一階段人力資源管理的重點是嚴格控制人工成本，并通過加強激勵考核機制，提升企業運行效率，充當企業變革的推動者角色。這一時期的企業員工市場化引入方式主要是通過社會招聘或者系統內調動高端人才，為企業補充新鮮血液，并替換現有不稱職員工，激發企業創新活力。員工退出的主要方式是內部退養、下崗裁員、改制分流等集體退出方式，以實施企業的組織變革，使企業涅槃重生。

任何企業，其所采取的員工市場化引入和退出模式都要與企業的發展階段相適應，才能夠發揮員工市場化引入和退出機制建設的真正效能，進而促進企業的快速發展。但由于所處行業的不同、所處的歷史時期和外部社會環境差異，企業也需要根據實際情況進行模式調整或組合。

參考文獻：

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