從公司律師走向CEO

文 《法人》特約撰稿 健君

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從公司律師走向CEO

文 《法人》特約撰稿 健君

Brad Smith ，現任微軟總裁兼首席法務官

不想當將軍的士兵不是好的士兵，不想當CEO的公司律師也不是好的公司律師。不管公司律師最終能否成長為公司CEO，賦權給CLO帶領的公司律師團隊都是正確選擇。

公司律師的目標不是首席法務官（CLO），而是首席執行——CEO。雖然大部分公司的CEO都是從研發和營銷團隊產生，甚至首席財務官（CFO）成長為CEO的案例都要比CLO多，不過，商業世界中仍然有很多CLO晉升為CEO的成功案例，而且在未來知識經濟的時代這種現象會越來越多。

有著這樣的職業規劃，公司律師還會在公司與律所之間搖擺不定嗎？

根據國外一項對公司法務的調查顯示，CEO最看重的公司法務能力依次為系統思維、戰略規劃、領導、創造、溝通、業務和人力資源開發能力。從深諳法律之道的公司法務向掌管公司戰略的CEO轉變，需要足夠的自我意識和思維敏捷性，改變根深蒂固的行為模式，同時將此擴散到整個管理團隊，這才是真正的秘訣所在。但是通常，公司法務以專業技術著稱，這也意味著他們的思維過于狹窄，未必能夠勝任CEO在戰略和非技術方面的工作。

事實上，即使在美國也是如此，盡管存在從公司律師成功晉升為CEO，但只占很小的比例。他們的成功有哪些經驗可以借鑒？對于有志成為CEO 的CLO來說，最大的障礙在哪里？怎樣創造機會來實現轉變呢？

成就心與好奇心

公司法務應具有強烈的成就欲望，這種態度甚至比結果更為重要。

不僅要有當CEO的抱負，還有當CEO的行動。為此，公司法務首先要轉變角色，更多地站在公司而非法務部的角度去看待問題，更多以商業思維而非法律思維去尋找解決問題的路徑。所站的高度不同，對事情的判斷會結果迥異。

若僅從法務的角度，眼里看到的也許往往是風險與不合規操作，為了降低經營風險，公司法務只能不斷說NO，不斷阻礙企業新業務的開展。而從商業的角度去處理事情，明白利益的獲取一定伴隨著風險，那么為了獲得利益，公司法務則會為業務出謀劃策從而促成交易。董事會需要的不是業務的阻礙者而是支持者。

成就心所表現出的這種敬業精神是公司法務應具備的優秀素質。一個對工作充滿了熱情的公司法務肯定是愛崗敬業的，也應是恪盡職守的，這種自發的主人翁意識、對工作工匠般的精益求精和對公司的兢兢業業，必然會引起董事會和公司股東的青睞和重用。微軟首席法務官晉升總裁的案例或許會給我們帶來某種啟示，雖然此總裁非彼總裁。

強大的好奇心是CLO需要具備的另一心態。有興趣去了解并熟悉公司的每一項業務類型和業務流程，并做好為了進一步深入業務吃苦頭的準備，畢竟隔行如隔山，多年養成的法律思維很難一時間快速理解和接受業務利益至上的商業思維。

有抱負的CLO還應勇于攬事、不怕擔責。事業不會局限于一畝三分地，而是珍惜公司指派的每一項工作任務，通過工作鍛煉自己和團隊，與公司共同成長。部分CLO認為只要安分守己就可以高枕無憂，然而雖然此時你會是法務的行家里手，但是如果不走出自己的法務圈子，不去接受新戰略、新業務，那永遠只能成為這一領域的專家，而不是統領全局的操盤者。

從CLO到CEO的必由階梯

階梯一：了解自己的優劣勢

公司法務之所以能夠在特定時刻力挽狂瀾，原因在于他們深諳風險控制和危機處理之道。相比之下，生產、銷售等背景出身的CEO在這方面則有所欠缺。

公司有自己的生命周期，市場也有其自身發展規律，所以在公司不同的發展時期，對于業務的側重會明顯不同。對于公司法務而言，只有在公司發展到某一特定階段后，其價值才能得到真正體現。

例如企業規模對公司法務的需求影響就很大，我們很少會看到收入低于一億美金的公司設置CLO崗位，多數中小企業甚至根本沒有法務人員。這就是市場規律，如果強行違反規律設置公司律師，只會額外增加企業成本甚至影響企業生存。

在大公司，公司法務的優勢則非常明顯。特別是當公司遭遇重大危機，需要老謀深算的CLO出面解決時，CLO最能勝任CEO一職。

不過有時候，CLO的優勢反而可能成為掌舵公司的弊端。運用CLO的頭腦管理公司，常常會過分注重風險而丟掉市場機會，同時被摧毀的還有服務質量及員工斗志，致使公司陷入困境。對與公司董事、股東和社會公眾之間關系的敏感性，這些都是CEO必備而CLO通常缺失的素質。因此在很多情況下，我們不得不承認，公司法務的經驗對于CEO工作的影響可能弊大于利。

階梯二：了解CLO與CEO的差距

成功的CEO與代表公司法務的CLO之間到底有何不同呢？

很顯然CLO的工作專業性非常強，而CEO則須具備戰略、管理和人際交往等多方面技能。對法務高管遴選考察的是對法務的理解和掌控，而管理和人際交往能力往往很少在考查范圍之內。有趣的是，在中國和美國，很多CLO被稱為“愛打折扣的人”，因為他們總是愛關注風險。

顯然CLO類型的領導人可能會在風險控制方面發揮優勢，但不利于產品創新和企業競爭力的提高。“愛打折扣”的領導思維對于企業短期目標有一定益處，但不利于其長期發展。

值得注意的是，這些差異與智力、志向、動力和教育背景無關。所有高管的決定都要受到無意識的認知偏差影響并有著各自不同的管理特征，而他們通常無法意識到自己的偏見，其中隱藏的漏洞遲早會給企業帶來問題。在這個層面上CLO無異于其他高管，只不過他們的管理價值漏洞不同。

CLO的認知偏見是安全保守、習慣性地夸大風險、不相信領導力、缺乏全局思維和社交能力薄弱。要改變CLO的這一行為，就意味著要對自己的管理漏洞有自知之明，提高思維敏捷性和主動性，從而使其管理模式發生改變成為優秀的CEO，反之，他們將成為失敗的CEO，甚至永遠無法成為CEO。

階梯三：專業素質不等于管理智慧

幾乎所有的公司法務都具備優良的專業素質，但不能想當然認為管理智慧與專業素質成正比。

某些情況下，專業素質高但可能管理策略不恰當。這是因為一般情況下，即便知道什么是正確的決定，決策過程也會受到無意識的影響。從行為經濟學等新興學科中我們了解到，“知道什么是正確的”與“真正做到正確的事”差距有十萬八千里。而這一問題是可以通過提升自我意識和管理智慧來解決的，不過，多數時候靠個人能力是很難做到這種改變的，可以借助一些指導和訓練使他們意識到行為漏洞和認知偏差，從而提高管理能力。

實際上，多數具備良好專業素質的公司法務都在管理智慧方面存在不足。管理智慧指的是能夠從全局出發做出正確決定，既包括風險又包括機會。也就是說，好的公司法務不僅能控制風險，更重要的是具備使企業持續成長的能力，要接受可能伴隨的風險，并控制住風險甚至轉化為機會，這樣才能獲得比對手更強的競爭優勢。

遺憾的是，大多數公司法務是做不到以上這些的，這是CLO通常都會有的缺點。具備單一技能的人才能將一種業務做到極致，卻很難將其他多數工作做好，這也是為什么在公司需要扭轉局面時CLO能力挽狂瀾，而無法從戰略角度使公司保持長久發展。

階梯四：一分耕耘一分收獲

改變行為模式猶如強迫自己走出舒適區，直面自己的弱點，這對人的心理是一種挑戰，但只有經歷這種挑戰，公司法務才能獲得晉升更高級管理角色所需的技能。在這一過程中，管理智慧得到的升華對工作和個人生活都是大有裨益的。

在美國CEO等高管將通過評估得到的管理水平結果進行公布已經變得非常普遍，這極大地體現了開放性和透明度。同時也向他們的員工傳遞了這樣的信息：高管都這樣做了，他們必須也要做到。這樣就迫使管理團隊中的每個成員都更具開放性和透明度，從而每個人的工作技能和管理智慧都得到提升。所以，CLO要提升管理智慧最好的方法是讓他們的員工也參與進來，成為真正的團隊努力而不僅僅是個人努力。個人努力能為CLO提供改變管理模式的框架，但無法影響到管理團隊和公司，如果提高他們的參與度，那么可能帶來的是團隊和公司革命性的改變。

別人都沒把你當競爭對手

CLO在走向CEO的路上絕非坦途，他必然會遭遇到各種各樣的狙擊，其中最有實力的當屬COO、CFO、CIO。

COO：我是二當家

CEO通常負責對外的公司形象的建立和公司長遠規劃的制訂，日常的管理工作主要是COO的職責。COO是整個公司中最接近管理工作的人，他需要有強大的問題處理能力，從而使CEO從煩瑣的日常管理中解脫出來，把精力放在對公司未來的重大決策的思考上。COO在企業的“內部控制”上具有相當強的優勢，對成本、業務流程以及風險均有相當的控制能力，此外，領導氣質也是COO最終成為CEO的一大優勢。但是，COO也因其“位高權重”而產生與CEO的沖突，這往往導致其在成長道路上“出師未捷身先死”，更有甚者，當公司業績不好的時候，COO往往會成為CEO丟卒保車的首選。

CMO：利潤發動機

CMO最大的優勢是他們對市場、對客戶的深刻了解，對未來市場發展趨勢的洞察力。營銷出身的高管出任CEO的比例也是相當高的。 從調查結果的統計數字來看，營銷人成為CEO的比例是最高的。在歐美企業里，營銷出身的CEO比例超過20%，位列第一。 這些成長為CEO的CMO們通常帶有類似的色彩：他們通常從底層做起，創下驕人的業績，擁有在企業不同部門工作的經歷，由于他們在營銷部門擔任領導職務，通常對于市場的全面掌控有著獨到見解和經歷。此外，由于營銷是一個團隊的系統工程，他們通常也擁有非凡的領導才能。不過，CMO如果要成為企業領導者，必須加強自身在后臺運營、法務管理、生產、物流等方面知識和經驗的積累。

CFO：我是財神爺

研究表明，與其他的“CXO”們相比，CFO更有擔任CEO的優勢：CFO所具有的法務管理知識和洞察力，對公司的整體經營狀況了如指掌；同時隨著上市公司的逐漸增多，作為股東利益的代言人，CFO們也從一開始就成為公司最為核心的管理層，參與到幾乎所有的公司重大決策之中；此外，CFO天生的股東代言人的特殊定位也為他們直接與董事會打交道開辟了通道。財務戰略不是單獨的數字游戲，不能獨立于業務戰略而存在。正是由于公司的財務戰略與整個公司戰略休戚與共，CFO們通常能夠比其他CXO們更早地洞悉公司經營的核心。

不過另一方面，CFO升到CEO的通路并不會一帆風順，影響CFO成長為CEO的最大障礙來自CFO經營能力方面的缺失。CFO有深強的財務運作能力、風險控制能力和成本分析能力，但是過于從財務的角度來看公司可能導致偏好并購，而不注重公司的內部有機成長。

不管公司律師能否最后成長為公司CEO，賦權給CLO帶領的公司律師團隊都是正確選擇。這個決策需要公司老板對公司法務有深刻的認識和充分的信任，這個有非常大的理解困難，尤其是在中國等發展中國家，大部分老板都出身于營銷和產品，他們更無法理解西方為什么啟用一個律師當CEO。

西方企業走過的路我們正在走，犯過的錯我們繼續在犯。無論我們怎么否認，其實基本走的路徑跟人家大致不差，這就是誰都無法否認的自然經濟規律。當我們盲目地喊出，我們跟美國企業不一樣，就已經注定我們要走不少的彎路或重蹈覆轍。