公立醫院績效考核的現狀與對策探析

羅斌

摘要：公立醫院作為我院醫療體系的重要組成部分，既要有公益性又要有社會性。隨著醫療行業的不斷發展，以及當前公立醫院改革的新形勢，要想充分調動醫務人員的工作積極性，改變服務態度、提高服務水平，使得醫院不斷提升競爭力，那就必須探索出一套適合自身的績效考評體系。文章結合基層公立醫院的實際情況，簡述績效考核的重要意義，淺析當前醫院績效考評的現狀，揭示存在的問題，提出針對性的解決對策，以期績效考評能達到激勵醫務人員，有效促進醫院健康可持續發展的作用。

關鍵詞：公立醫院；績效考核

一、公立醫院績效考核概述

公立醫院作為我國醫療衛生組織的重要部門，其自身的發展對我國醫療衛生事業的發展起著至關重要的作用。醫院績效考核是指采用科學的考核方法對照績效考核標準，按照一定的規則，對醫院的管理水平和經營業績作出客觀公正和準確的評價。2005年衛生部首次將績效作為一項重要指標列入醫院管理評價，之后陸續提出績效管理應與醫院醫療、服務質量、安全生產等一起作為對各級醫院的重要考核指標。隨著經濟的快速發展，現代醫療體制改革不斷深化，要想充分調動廣大醫務人員的工作積極性，在日趨競爭激烈的醫療市場和醫療環境中生存和發展，適應當前公立醫院改革的新形勢，就必須實施科學的績效考核模式，建立新的績效管理與薪酬分配體系，制定出適合醫院實際情況的分配制度。

（一）公立醫院績效考核的重要意義

新的公立醫院改革方案要求醫院體現公益性，績效分配不能直接與經濟效益掛鉤，應著重考核安全、工作效率、工作質量、病人滿意度等。所以建立一套科學、實用、系統、客觀的績效考核體系，對外能準確反映醫院整體的管理水平和工作業績，構建符合新醫改方向的績效約束機制，對內能評定員工的工作任務完成情況、履行職能職責情況，能夠強化醫務人員的責任意識、服務意識、成本意識，促進醫療服務質量和醫療技術水平的不斷提高，為老百姓提供安全、方便、價廉的醫療衛生服務具有重要意義。

現階段，我們衛生部門尚未對公立醫院績效考核方法、指標、評價方式等進行統一規定，醫院應嚴格按照相關職能部門要求，結合自身實際情況選擇適宜的績效考核方法，通過反饋情況不斷優化，最后構建科學、合理、公正的績效考核評價體系。

（二）公立醫院績效考核存在的問題

1.績效考核制度流于形式

績效考核是績效管理中的核心，績效考核制度落實不到位，績效考核不堅持原則，考核打分也存在著打印象分、人情分的情況，未能體現客觀公正：有些醫院只考核臨床、醫技科室，職能、后勤科室沒有硬性考核標準：在日常的考核當中，只注重考核結果，而忽略了考核的過程。整個績效考核流于形式，未能起到激勵的作用。

2.考核指標粗放，德能勤績未全部體現

很多醫院開展績效考核的時間短，對其認識不足，考核體系不完善，考核指標粗放，個體量化指標少，考核內容單一，德能勤績未全部體現。考核指標的選取不盡合理，不能很好利用醫院HIS系統的數據資源。多數部門的考核指標都是一個標準，未體現個性化，考核結果不盡人意。也有部分醫院主要看經濟指標，忽略了服務態度、服務水平、服務質量、醫德醫風等方面的問題。

3.績效考核溝通和反饋機制不完善

部分醫院由行政部門制定考核標準，只管每月按部就班考核，不進行溝通和反饋，導致被考核的部門或職工改進方向不明，每月考核中發現的問題得不到改進，下月仍然有這些問題，成了老生常談，這樣不僅不能很好發揮激勵的作用，反而還引起職工不理解不滿意，不利于績效管理工作的推進。

4.科室成本控制與績效未緊密掛鉤

傳統的績效分配模式采用單純的收入減支出后的結余，再按一定的比例計提，這種算法相對簡單，也可以促進科室增加業務收入。但是這種片面追求收入，容易導致過度治療、過度檢查與公立醫院的公益性相背馳，增加患者的經濟負擔，降低病人的滿意度，不利于和諧醫患關系，影響醫院的長遠發展。

二、對策與建議

（一）真正落實績效考核制度

績效考核專業性較強，為了保證該項工作順利開展，有必要設置專門的部門，一般是成立以院長為組長的領導小組，下設考核辦公室專門負責具體工作的實施。嚴格按照考核制度，考核流程進行，月終可將全院的考核結果予以公示，既起到相互監督的作用，也可激勵職工比、趕、超，向優秀的同事學習。考核結果不僅作為績效分配的依據，還可在人力資源管理方面發揮作用，作為員工晉級升職、技能培訓、聘用、辭退等方面的重要依據，進而激發員工的潛力和工作熱情，充分發揮員工的才能。

（二）多方位考核，體現德能勤績

公立醫院不僅要體現社會性還需要體現公益性，所以公立醫院的績效考核體系是一個復雜的體系，應基于醫院的發展目標和重點的管理工作，設計各項考核指標。除經濟指標外，應考慮醫護人員的服務態度、服務水平、醫療服務質量、患者的滿意程度等多方面。醫院應通過對工作量、工作質量、服務態度、崗位技術難度系數、成本控制等指標進行考核。根據被考核主體的不同，績效考核指標應區別設計，比如住院科室與門診科室、臨床科室與醫技科室、行政職能科室與后勤科室均應不同。為了讓考核者在執行過程中操作更客觀更具有操作性，應將定性指標和定量指標相結合，盡量做到客觀公正且具有可操作性。

（三）績效考核方法應多樣化并持續改進

目前醫院內部考核常用的方法有360°考核法、平衡記分卡考核法以及KPI關鍵業績考核法等。360°考核法是指通過員工自己、上級、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的：平衡記分卡是平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求的是企業內部績效短期和長期目標之間的平衡，財務和非財務的平衡，主張任何單一的績效指標都不能反映組織的績效全貌；KPI關鍵業績考核法是由醫院戰略目標開始，從上至下制定各級各組織單元若干重要工作方面分目標和衡量目標達到程度的指標，形成目標和指標體系，由此對績效進行管理和評價的方法。

醫院應結合實際情況選擇適合的績效考核方法，并將考核結果及時、具體、定期與相關部門溝通，不僅包括醫院對科室的反饋，也包括科室對員工的反饋，不斷加強和改進績效溝通和反饋，讓績效在溝通中改進完善，實現醫院、科室、員工之間良好的互動。同時不斷改進不適合醫院自身情況的績效考核方法，循序漸進，由粗放到精細，由初級到高級，這對于醫院發展、科室建設以及員工的成長都具有重要意義。

（四）全院績效總量限制，科室成本控制與科室可分配績效密切掛鉤

職工的崗位工資不能反映不同職工在同一崗位上的創造勞動價值的差別，績效工資作為醫院業績、部門業績以及個人業績相結合的具體體現，能夠體現這種勞動差別，在激勵機制中起到舉足輕重的作用。醫院根據績效考核結果將績效工資分配至各科室，科室根據對員工的考核結果再發放至個人。醫院應建立以預算為導向的績效分配體制，績效總量的控制需要兼顧醫院整體發展、當年財務收支預算及變化情況、單位上年人力成本開支水平及個人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多種因素以及醫院人力成本占醫院總成本的比例，同時不能超過政府規定平均最高限額。實際工作中可根據醫院收入、收支結余等作為計算基數，按上述原則確定比例計算而成，同時績效考核與分配必須遵循的原則是分配的增長幅度不能高于業務收入、工作量等的增長幅度。各科室成本控制與醫院的總成本、收支結余控制息息相關。可根據歷年的成本指標數據分析出固定成本、變動成本以及可控成本、不可控成本，從而制定出切實可行的成本控制指標。并與科室績效密切掛鉤。成本控制指標可根據各種規范要求、物價上漲水平等實際情況每年做相應的調整。

總之，我國醫院正由傳統管理向現代管理過渡，由經驗管理向規范管理過渡。加強綜合績效考核，應突出崗位數量、服務質量、職業道德，建立科學的激勵約束機制，建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務質量和工作績效取酬的優勞優得分配機制，通過績效考核手段，不斷改進和完善醫院管理，促進員工能力的提高與績效的改進，從而提高醫院的核心競爭力，讓醫院更好的體現社會性和公益性。