金融銀行數字化轉型組織與人才是突破口

朱冬

金融機構若能在組織內部推動數字化轉型，將能實現核心業務凈利潤提高5%-15%的卓著成效。未來幾年里，傳統銀行必須在這方面抓住機遇，有所作為。

數字化轉型勢在必行

中國的商業銀行走過了黃金十年，但如今，面對互聯網金融的如火如荼，日趨復雜的客戶需求，更加線上化的客戶行為以及互聯網企業的跨界競爭，傳統優勢正在漸漸喪失。這迫使傳統的金融機構必須以更積極、主動的心態，向數字化方向轉型。

為此，構建全新的數字化業務模式是許多銀行必須解決的問題。然而，這往往缺少適合的人才和組織來推動這一轉型。而且，組織和人力因素在數字化轉型中的重要作用也常常被忽略。

銀行組織架構的調整、人才的培養和儲備、企業文化的轉變以及工作方式的創新，都是傳統銀行業當前面臨的困境。相比之下，很多全球領先金融機構已經采取敏捷創新方法等一系列組織與人才突圍舉措，以應對時代變化。

站在“十三五”的開局之年，我們總結、探討海外領先銀行數字化轉型人力因素的實踐經驗，希望能給處在轉型陣痛期的中國銀行業一些啟示。

牢牢把握“五項關鍵原則”

波士頓研究報告表明，金融服務行業的領導者必須在組織內部采納和貫徹“五項關鍵原則”，這是數字化轉型取得成功的必要前提。具體來說，金融機構需對其現有的領導層、組織架構、人才生態系統、數字文化以及敏捷創新工作方式展開全面評估，然后再針對“短板”有策略地進行改善：

一、對企業領導層開展數字化培訓，并對新任數字化領導人進行全面的業務培訓。首席執行官需要讓企業的最高領導層就數字化轉型的方向達成一致，并采用全新的領導力培養方法，通過量身定制的數字化領導力體驗式學習，有效深化高管對數字化技術的認知和理解，并在組織內部注入全新的數字化人才力量，鼓勵數字化學習在企業上下滲透。

二、構建既能支持數字化策略的關鍵要素，又能不斷發展和完善的組織架構。企業應當按既定策略逐步構建起數字化架構，并特別需要在數字化客戶體驗、大數據和高級分析平臺、端到端流程的持續改善以及數字化創新樞紐等四大關鍵領域內大規模構建數字化能力，才能更快、更有效地推動轉型。

三、改變構建、購買和借用數字化人才資源的方式。數字化轉型所需的主要技能，如大數據和高級分析、敏捷創新、數字化內容、基礎設施管理、移動界面、數字化客戶體驗、風險與安全性管理、支付，以及數字化品牌和市場營銷等，與企業早先所熟悉的技能大相徑庭，而人才供應遠遠跟不上需求的步伐，因此，企業需要不斷磨練和提高自身能力，在巧借數字化人才方面下一番功夫。

四、積極構建數字文化，趕在數字化“快攻手”之前實現突破。領先的數字化企業通常具備五大企業文化特點——客戶至上、敢于嘗試、靈活敏捷、攜手并進、不懈創新，這正是轉型金融機構需要在日常工作中構建并維護的新型數字文化。

五、將敏捷性原則延伸至IT以外的其他領域。為緊跟數字化時代的變化與創新步伐，企業須將數十年來軟件開發工作所遵循的敏捷創新方法拓展至其他與實現客戶主張相關的職能領域，如產品管理、市場營銷和數字化渠道等，可為企業帶來巨大的潛力。

抓住數字化轉型的機遇

如果缺少適合的人才和組織，數字化轉型的戰略和運營規劃將會舉步維艱。

金融機構若能采用上述最佳實踐，往往能實現核心業務凈利潤提高5%-15%的卓著成效。除此之外，企業還有機會擴展更加多元的收入來源，充分挖掘和把握新興業務模式所蘊藏的市場潛力。

對于處于數字化創新起步階段的中國金融業而言，傳統經營模式和管理方式的改良與改革已經成為2015年的核心議題之一。未來，自2016年起的幾年里，銀行業必須綜合考量、全面規劃，做好組織和人才突圍，捕捉數字化帶來的商業機遇。管理

責任編輯：朱麗

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Q：在數字化創新起步階段的中國金融業，有哪些轉型相對穩妥的金融機構？亮點在哪里？

A：我們研究發現，平安集團以產險起家，現已成為中國領先的個人綜合金融生活服務提供商。平安在獲得全牌照優勢的基礎上，先是圍繞個人衣食住行用的需求積極觸網，建立開放式互聯網金融平臺，使其互聯網金融板塊既能夠獨自成篇，又能與保險、銀行、資管等三大傳統業務板塊相互滲透，形成協同。

這背后，是平安的金融科技創新能力以及獨特的數字化人才和組織創新能力。此外，獨立的組織架構還確保其擁有對人、財、事的直接管理權限，能夠根據市場需求快速調整人才管理計劃，聘用擁有創新和科技背景的管理團隊，調動公司資源，決定產品和業務發展方向，并培養更加數字化的企業文化，從而避免了傳統金融機構僵化的組織架構、冗長的匯報流程和復雜的人事管理等問題。

Q：對于其他領域的企業管理者，2016年要實現的管理目標和管理決策，您有什么共性的建議嗎？

A：2016年中國仍將處在宏觀經濟轉型的陣痛期，企業要結合新的宏觀經濟形勢進行合理的管理預期調整；在供給側改革的框架下，尋求轉型升級的機會，經營理念要偏審慎、重風險，避免盲目的投資和激進的發展策略。