勞拉：解讀中國“關店潮”中的路易?威登

李靖 張云

剛剛過去的2015年，奢侈品品牌普遍在中國經歷了上半年的降價潮，和下半年的“關店潮”。

以路易·威登（LV）為例，2015年下半年，其關閉了廣州首店——麗柏廣場專賣店；接下來，路易·威登還計劃在大陸關閉5-6家門店。甚至有報道稱其將在2016年中，關閉在中國的20%門店。

有解讀認為，這種趨勢的出現，有路易·威登集團在中國開店不慎的原因，比如一二線城市開店過密，哈爾濱甚至一公里內開了兩家專賣店。另外，奢侈品牌在中國的售價往往比在其本土高出1/3，而近年來中國消費者紛紛出國游時直接購買，或者通過電商代購，對奢侈品品牌的中國門店經營造成了很大影響。

那么，路易·威登的問題，到底是中國區域性的，還是全球性的？到底是開店不慎，還是遭受電商沖擊？讓我們聽聽定位理論大師勞拉·里斯的解讀。

“歐美戰略”在中國市場行不通

《中外管理》：您怎樣看待路易·威登集團整體的品牌戰略？

勞拉·里斯：客觀上講，中國政府的反腐以及經濟的波動導致了路易·威登這樣的奢侈品品牌受到嚴重的影響，因為在中國市場賴以生存的禮品銷售受到了不小沖擊。

如果拋開禮品消費，僅從消費者的自用市場來看，路易·威登集團進入中國市場時犯了一個嚴重的錯誤——在中國市場推行了與目前在歐美市場相同的營銷戰略。

在中國，路易·威登開設大型門店出售系列產品。例如：在北京的迪奧門店比全球其他209個迪奧門店都要大。

為什么用歐美的方式在中國市場就行不通呢？

因為建立品牌需要時間。路易·威登本該從更小的門店起步，出售幾款產品。在這些門店取得成功后，集團可以再開設更大的門店，出售更寬泛的產品種類。

當你為一個新品牌開設一家大型門店時，比如：LV或迪奧，這個門店里通常鮮有顧客。當一個潛在顧客走進門店，看到店里幾乎沒有其他顧客時，就會感覺這個門店很糟糕。顧客想要消費成功的品牌，而不是正在衰落的品牌。

此外，從開設小型的門店開始，在新的市場里將品牌建立起來之后，再拓展成更大一些的門店，比從大門店起步再轉到小門店要容易得多。小門店的租約相對容易，簽約時間更短一些。但大樓的業主在一個承租方撤出后通常傾向于將門店租給租約時間更長的大門店。

這讓路易·威登陷入了尷尬的境地。不支付巨額的費用來處置其長期的租賃，它就無法轉到更小的門店去。

《中外管理》：您認為路易·威登在中國的收縮是區域性調整，還是具有全局性的戰略調整？

勞拉·里斯：顯然是區域性的調整。從全球來看，路易·威登集團經營很成功。它是全球最大的奢侈品公司，2014年銷售額達到372億美元，凈利潤非常高，達到18%（注：只有很少的公司可以取得像蘋果公司一樣的高利潤率）。

進軍中國餐飲市場是一步錯棋

《中外管理》：作為全球奢侈品行業代表品牌，您怎樣看待路易·威登多年來營銷戰略的得與失？

勞拉·里斯：路易·威登多年來一直保持著一貫的整體營銷戰略。

它的售價高昂，幾乎不減價打折，即使保持始終如一的營銷戰略，但高端奢侈品品牌在國家經濟下滑時也會變得脆弱。不過總體來看，路易·威登已經做得非常不錯。在過去10年中，它的銷售額增長了126%。

《中外管理》：路易·威登2015年三季度營收增長16%，其主要源于葡萄酒和烈酒部門的業績增長。在中國，路易·威登2014年收購了中式餐廳翡翠餐飲集團（Crystal Jade），進軍中國餐飲市場。您如何評價它的多元化運營？

勞拉·里斯：路易·威登集團旗下有多個世界著名的葡萄酒和烈酒品牌，包括香檳品牌Dom Perignon（唐培里儂香檳王）、Moet &Chandon（酩悅）、Veuve Clicquot（凱歌香檳）和干邑品牌Hennessy（軒尼詩）。

很多中國的顧客，特別是高端顧客，正從茅臺等傳統的白酒品牌轉換到香檳、白蘭地、干邑、蘇格蘭酒，以及其他歐洲葡萄酒和烈酒。

數十年前，美國市場上很多高端顧客的消費就從國內的葡萄酒和烈酒轉換到了進口的酒精飲料。

長期來看，路易·威登在中國市場上應該可以成功運營其旗下多個葡萄酒和烈酒品牌。然而，我們認為它進軍中國餐飲市場是一步錯棋。

路易·威登并沒有運營餐廳的經驗，旗下也沒有餐飲品牌。我們預測，其對中式餐廳翡翠餐飲集團的收購將成為一個失敗案例。

對路易·威登的管理層來說，更好的做法是將時間和資源投入到其全球成功的香水、化妝品、時尚、皮革制品、手表和珠寶品牌上，并將這些品牌在中國市場上也成功運營起來。

在擴張到餐飲行業之前，路易·威登應該先修復好它的奢侈品品牌。

犯下中國市場的第二個錯誤

《中外管理》：面對中國消費者紛紛繞開本土門店，向跨境電商分流的消費趨勢，您對路易·威登有怎樣的營銷建議？

勞拉·里斯：路易·威登犯下的第二個錯誤（與第一個錯誤相關）就是在中國市場的售價高于本土市場。

這一做法在幾年前可能會奏效，但今天已經不行了。如今，比例很大的顧客在決定去哪里購買他們想要的品牌前，會使用互聯網來對比價格。

在向全球性的客戶提供咨詢服務時，我們通常會建議其實體店和電商平臺上的價格保持一致，甚至在不同的國家也將價格保持一致。因為即使是富人在購買像路易·威登集團旗下的奢侈品品牌時，他們也不愿多花冤枉錢。

為何路易·威登在中國的售價高于本土市場？我們認為，那是因為其在中國市場開設的大型門店所需的運營成本更高，因為每平方米面積所吸引的顧客更少。因此，更大的門店需要更高的售價才能保持盈利。

更大的門店和更高的售價，是路易·威登在中國市場未能成功的兩個最主要因素。

電商時代并不能改變品牌規律

《中外管理》：您認為電商時代的奢侈品品牌需要作怎樣的調整？品牌運營會有別于傳統的門店時代嗎？

勞拉·里斯：不會。顧客想要購買的是品牌。有的顧客從當地的商店里購買品牌，有的顧客從電商平臺購買品牌。無論在互聯網平臺還是在實體店被購買，品牌都應該保持一致的定位。

另一方面，像沃爾瑪之類的實體店，如果要在互聯網平臺上運營，就要避免使用相同的名字。

互聯網平臺上的電商運營，相比于實體店運營成本較低。因此，它們可以將產品的售價降低。而顧客在購買之前很容易上網對比價格。

因此，最成功的電商平臺通常可以提供相對更低的價格，例如亞馬遜。

沃爾瑪在網上開設同名商場后發生了什么？首先，它決定在網絡平臺上保持與實體店同樣的價格，否則它大量的顧客群體會感到沮喪。但這就導致了其網絡平臺上產品的價格比亞馬遜和其他互聯網商城更高。

沃爾瑪是全球最大的零售商，2015年的銷售額達到4857億美元。但是其網上商場顯然在削弱公司的業務。2015年，沃爾瑪整體銷售額只增長了2%。在過去10年中，沃爾瑪的年平均增長率為10%。

1999年，沃爾瑪公開聲稱將大力建設網上商城平臺Walmart.com。那一年，沃爾瑪的年銷售額為1668億美元，亞馬遜的年銷售額為16億美元（前者是后者的100倍）。但是2015年，沃爾瑪網上平臺的銷售額為122億美元，僅占總銷售額的2.5%；亞馬遜銷售額為890億美元。亞馬遜的銷售額實現了高速增長，為19.5%；而沃爾瑪僅增長了2%。

從“小”起步，才是王道

《中外管理》：對于想打造奢侈品品牌的新進入者，您有什么忠告？

勞拉·里斯：從“小”起步。不要在意銷售額。第一步是用公關建立你的品牌，這是你最基本的工具。

在成為一個高識別度的品牌后，你可以向更大的門店和更多的城市拓展。

但要強調的是，品牌第一，銷售額第二。管理

（本文譯者系里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理）

責任編輯：朱麗