王石：如何過人生“年關”？

王石無疑是一面旗幟。因此值此年關，王石的人生選擇與進退抉擇，也注定是全體中

國創業者們共同的人生課題。這里或許沒有對錯，只有平衡，以及基于平衡的取舍。

2015年任何企業事件，都沒有“寶萬之爭”這樣熱鬧和精彩。然而這場爭端，時至年關將至，依然沒有定論，各種猜測滿天飛。確定的是，比起2008年的非議，這次王石徹徹底底遭遇到了人生“年關”。

在撇開熱鬧八卦后，我應《中外管理》總編楊光先生之約，寫一篇關于王石的文章。不因為熱鬧，而是因王石是這個時代優秀者的代表。他的取舍進退，對我們所有人都有重大意義。

為什么王石要名不要利？

很多人納悶，萬科是王石創建的，但王石為什么不是大股東，反而變成了職業經理人？而且股份結構如此分散？前幾年還有很多人贊頌王石這種高尚情操，王石也以此為自豪。整整兩年前，王石在日本無印良品總部發表的演講中，首次在公開場合詳細自述了創業心路。

“1988年萬科股份化改造，4100萬資產做股份，40%歸個人，60%歸政府。明確資產的當天我放棄了自己個人擁有的股權，一直到今天我在萬科擁有極少的股份。

“之所以放棄資產，第一，我覺得這是我自信心的表示，我選擇了做一名職業經理人，不用通過股權控制這個公司，我仍然有能力管理好它。第二，在中國社會尤其在80年代，突然很有錢，是很危險的。中國傳統文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在名和利上只能選一個。我的本事不大，我只能選一頭，我就選擇了名。

“對我來講，在事業出名方面還是在有錢方面，只能選一個。如果你既很有錢，又很有名，這在中國是不允許的。就像我現在，因為有了名氣，被社長（無印良品）請來演講。這是名聲。但是你突然非常有錢，那在中國是非常麻煩的事。”

王石上述的坦言，確是中國的現實。像王石這樣敢說心里話的企業家很少，令人佩服。這也折射了王石的性格：直率，性情，實話實說，不委屈自己。在名與利的選擇中，王石選擇名，放棄利，這不僅體現了王石是明智之人，且折射出王石的價值取向：重名輕利，在名利不可兼得時，棄利取名。王石確實自信，自信有能力掌控企業。此次爭端之前，他做到了。

為什么王石會放棄控股？

正是王石這種價值取向和自信，取名棄利，通過自己的能力和影響力來控制萬科，在沒有控股股東的情況下，帶領經理人團隊，把萬科企業做成了全球最大地產公司。王石放棄控股萬科，確實得到了七大好處：

一是少了一重主要矛盾。現代企業治理機制中，經理層要協調的矛盾有很多，其中主要一條就是以大股東為主導的董事會。像萬科這樣的沒有大股東控制且股權高度分散的公眾公司，經理人在日常經營過程中，省卻了一重主要矛盾的協調。

二是獲得了道義絕對話語權。王石本來就是萬科的大股東，只不過在名義上和法律上放棄了。王石這一放棄，卻在萬科內部獲得了道義上的絕對高地，擁有了角色上的絕對話語權。

三是獲得了獨一無二的絕對經營優勢。王石在萬科擁有絕對的地位和經營上的話語權，當放棄大股東后，這種絕對地位和經營話語權不僅不會喪失，反而會加強。因為沒有新晉大股東，原有大股東之實的影響力還留存，但大股東在經營活動中的名義之弊卻沒有了。所以，在沒有新的大股東進入之前，王石和萬科的經理人團隊，擁有了任何地產經理人團隊所不具備的優勢，可以有更多的時間和精力來經營萬科，這就是萬科一直引領中國地產業發展的重要原因。

四是不會遭遇作為控股股東的麻煩。人們不會以控股股東的身份來要求王石，王石也不用承擔大股東的責任和義務，完全可以經理人的身份來閃轉騰挪。

五是不必背負富豪名聲的壓力。放棄大股東身份，就放棄了大富豪的名義。否則心理負擔會沉重得多，就不會有如此自在。富豪角色本身，會使富豪在社會中喪失很多話語權和自由。

六是獲得了以思想示人的獨一無二優勢。王石以經理人的身份示人，完全可以輕松自在地發表自己的觀點，隨心所欲。而且完全不像萬達、恒大、碧桂園等同行職業經理人，有老板在就沒人敢吱聲的顧慮。民企經理人不敢，國企干部更不敢了。因此，有思想的王石便有機會成了最有思想的職業經理人。有思想的經理人不只是王石一人，同樣有思想的老板也不是沒有，但都因自己的角色身份，使自己的思想不敢、不能、不愿隨便示人。

七是獲得了更多的自由。實際上，萬科的大股東是缺位的，華潤置地作為相對小的第一大股東，是不插手萬科任何事情的，王石才能瀟灑地登山、游學、做紅燒肉，發表獨立的見解與主張。

為什么華潤不插手萬科？

很多人會問，華潤是萬科的相對第一大股東，為什么不插手萬科？我的回答是華潤不是不想插，而是根本插不進去。原因有五：一是王有絕對的能力和影響力，華潤置地團隊無人能出其右；二是華潤的股份比例不高，話語權自然很小；三是華潤的盤子太大，投資萬科的錢在華潤盤子中所占的比重太小，甚至可以忽略不計；四是王石不是被動失去了萬科股份，而是主動放棄，這強化了創建者在萬科的影響力和控制力，這不同于同樣股權分散的金地；五是華潤是國企，對萬科投資的利益訴求和責任意識遠比王石弱，況且華潤本身就有不錯的地產版圖，而萬科對王石來講可是全部，是感情和事業的寄托。所以，華潤與其費盡心思插手萬科，不如樂得做一財務投資人。

從感情和責任上來講，萬科就是王石的。王石雖然游山玩水，游學哈佛，但心系萬科、情系萬科、命系萬科，誰要是拿走萬科，王石非與他拼命不可，動動心思都不行。即使姚振華表白：“我只是投資”，但對王石來講，卻意味著不確定。因此，也得力拼。即使王石想把萬科脫手，也得找個自認為匹配的“高大上”，而不是誰有錢想買我就賣的。所以出現了王石的不尋常的表白和舉動，源于他對萬科的情感真摯。

為什么王石會斷自己的氣？

高度自信的王石，為了更好更快地發展萬科，便把萬科帶上了資本市場，成為公眾公司，先后通過發行A股、B股、H股，以及配股、定增、發債等方式，融到了大量的資金，極大地促進了萬科的發展壯大。

人生如棋局。下圍棋到了最后一口氣兒時，誰也不能下，也不敢下，走了這最后一口氣兒的棋，就必然死定了。王石太自信了，在讓出了大股東且股權分散的情況下，竟敢走出了上市這步棋，并且得到了資本市場幾乎所有的好處，走得太徹底太充分了，這就斷了自己最后一口氣兒。

可以對比的是，同樣強勢自信能力超人的任正非創建了華為，個人也是股份很少，而且華為股權也十分分散，為什么沒有陷入王石這種被動局面呢？因為華為沒有上市。當然任正非及華為沒有享受到上市融資和溢價的好處，自然也就不用擔心上市的風險。所以上帝真是公平的。

有利就有弊。王石及萬科，幾乎品嘗享受了控股股東缺位、股權分散及公眾公司在資本市場帶來的所有好處，而弊端一直沒有顯現，但卻一直在積累，等待著火山爆發的那一刻。到了2015年收官，弊端爆發顯現了。被王石稱作的“野蠻人”姚振華來敲門了，而且根本不用打招呼和協商，直接在公開的資本市場買入就是了，一直買到舉牌，持續地舉牌，成為大比例持股的第一大股東。此時王石說什么都無濟于事了。

王石的價值取向、性格、自信，對事業功名的貪婪，最終讓自己走到了這步棋。

不過，這也沒有什么不好的，有得必有舍。可王石只因新易的大股東不是自己喜歡的那類人，矯情起來。這也從另一個側面證實了王石乃理想主義者，性情中人，可以理解。但部分言行與自己的江湖地位相差甚遠，失分不少，令人感覺王石還遠遠沒有修煉到家，還沒有完全脫俗。

為什么王石沒進化成投資人？

我13年前，在《中外管理》發表過一篇《老板角色進化論》的文章。核心觀點是，任何創業老板都有四種角色構成，即工兵、管理者、領導者、投資者四種角色。工兵是要干具體活的，管理者是維持企業日常經營管理的，領導角色主要是完成日常經營決策，投資人主要是完成投資決策，期待利潤結果的。隨著創業進程的發展，創業老板要不斷減掉角色，逐步進化。創業初期，是以工兵為主的四種角色混合體；有成后，發展到一定規模，必須減掉工兵角色，以管理角色為主的三種角色混合體；再持續發展，到企業發展到大規模時，減掉管理者角色，成為以領導者角色為主的兩種角色混合體；再持續發展到超大規模時，必須減掉領導者角色，呈現在企業面前的是以投資人角色為主的單一體。以上角色進化，是一位創業老板隨企業發展壯大的必然路徑。

王石本來也不能例外。隨著萬科企業的持續成長壯大，逐步減化掉工兵、管理者和領導者角色身份后，最終保留投資者股東身份即可。最近十多年來，王石其實就是扮演萬科投資人股東的角色，自己游山玩水，四處游學，閑情逸致，做紅燒肉等，讓經理人團隊來實現投資者投資收益的目標即可。然而，當自己不喜歡的人突然攜大資金殺進來，成為大比例持股的第一大股東時，異常尷尬的王石再也無法淡定，感情戰勝了理智，于是方寸大亂。其實28年前當王石決定放棄股份時，就已經定下了只能進化到領導者，沒有機會進化為投資者。

這給那些前幾年為王石放棄大股東身份唱贊歌者也提了個醒——甘蔗沒有兩頭甜，任何一種行為都有利有弊。享受其利，必然要承受其弊，感情、理想不能改變現實。

為什么寶萬之爭，王石沒有勝算？

寶萬之爭兩個主角，王石和姚振華，我都接觸過，都非常有性格。王石，高度理性+堅硬，軍人特質，專注于做事業；姚振華高度感性+機變，擅長于抓機會。共同點：都是高度自信+霸氣。

二者較量之優劣，主要在年齡差異上。王石1951年生人，姚振華1970年生人，相差19歲！不同年代成長起來的人，自然時代印痕也不一樣。王石65歲，相對于45歲的姚振華明顯老了，在競爭中勝負自然分明。古今中外，在正常較量中，從來沒有年老的打敗年輕人的，都是年少的打敗年長的，這就是自然規律。

為什么說王石不算真老板？

王石50多歲，已經開始游山游學，不管具體事了，其實這不是真正的老板，真正的老板不會這樣活。

我見過很多老板，60多歲，70多歲，甚至80歲了，還在拼搏。其他角色者，大多40多歲、50多歲就準備或已經休息了。當然，職業經理人會批評老板們想不開，尤其對那些一直完不成角色進化，插手具體事務的老板嘲笑抱怨。其實，絕大多數老板，即使完成了角色進化，也閑不住，會持續地想新的生意機會，開發新的事業，天天干勁十足，甚至5+2，白+黑地干。人們常會說，累死累活，圖啥呢？這是因為，老板就是高成就感和高風險感的群體，在這種高成就感和高風險感的驅使下，老板習慣于拼搏做事，拼命工作已是一種習慣。如果不工作，反而會不適應，甚至身體會出毛病，生物鐘會打亂。這就是老板！

而王石，就是一位創業型經理人，不是真正意義上的老板。所以王石退出大股東身份，是其價值觀決定的。在創富方面，他是典型的中成就感、中風險感的經理人。他的價值觀和風險意識決定了他擔當不起控股股東老板的角色。所以，才有了他28年前的選擇。

既然王石不適合也不想擔當老板角色，那么王石作為經理人，可以主動選擇不同舞臺來選老板，而不能在自己打造的同一舞臺上主動選擇不同的老板。

假若當初選擇控股，王石會怎樣？

有人替王石惋惜，王石1988年放棄股份選擇好像是錯的。如果不這樣，結果會是什么？

首先，他肯定很累，至少心很累，不會有那么多時間去悠閑登山，不可能大半年靜心游學，不可能那么高調地四處宣講，不可能隨心所欲地發表真知灼見。

其次，性格原因會導致更不好的結局。王石，就是堅硬的石頭，其性格很難改變。他如選擇控股，就可能不得不去做自己不愿做的事，有可能登上殺豬榜，有可能被調查，有可能被監禁，甚至有可能被殺頭，成為冤魂。

所以，今天的結局對王石來說是公平的，甚至是最好的，只是心不甘罷了。這就是人選擇的結果。一個人稟賦和能力確定時，決定其命運的就是選擇。選擇的背后是價值觀和性格。

王石，你已經很有名了，你就在榮譽的高山上繼續攀登吧。放棄萬科，也許你會攀登得更高。不然，糾纏于萬科是誰的，或者放不下你那幫經理人團隊兄弟，也許會毀了你既有的榮譽。放下，這就是你必須過的人生關口！管理

責任編輯：楊光