海爾：從1+1走向網絡化平臺的引領者

2016年6月6日，是通用電氣家電首席執行官奇普·布蘭肯希（Chip Blankenship）選擇的交割日期，“六六大順”在中國是個非常好的寓意。但今天我要講的，是GEA與海爾今后即將克服的困難：“1+1>2”、“從1演化到N個小1”、“從N再到網絡化平臺的引領者”。

概括來說：“1+1>2”代表雙方的戰略合作，雙方未來如何實現一個非常大的協同效應；“從1演化到N個小1”代表一個戰略轉型，即在互聯網時代，所有企業都應該轉變成一個網絡化的企業；“從N再到網絡化平臺的引領者”，代表雙方轉變成網絡化企業的最終戰略目標——成為網絡平臺引領者。

海爾對網絡平臺的理解是“人單合一”，“人”就是員工，“單”是用戶的需求，員工與用戶需求聯系在一起，成為一個真正的平臺。

1+1>2

海爾與GE之間的合作，之所以取得成功，源自兩家文化中都有“與時俱進”的基因。

2016年1月初，我和伊梅爾特先生初步交談時說道：“海爾收購GEA只是一個表面現象，本質是以交易為切入點進行雙方合作。”

1月中旬，海爾與GE簽訂了合作協議，現在已有6個項目合作已經開始運轉，如“互聯工廠”、GE醫療器械、金融等，以上方面海爾都在利用國內的網絡開展，目前進展良好。

為什么說兩家公司文化有很多相通之處？

一是從GE角度來說。體現在市場地位上，1896年道瓊斯工業指數剛剛編制時只在美國選了12家企業，迄今仍位列其中的，只有GE一家。其他11家，要么破產，要么被兼并。GE可謂唯一一家實現了120年基業長青的企業；體現在企業文化上，GE是從美國市場做電燈起步的，現在已成為全世界學習的榜樣。我很贊同GE的一個觀念——“沒有100年不變的文化”，這意味著，所有企業都要在時代變遷中不斷重塑自我。

二是從海爾角度來說。海爾是一個很年輕的公司。體現在市場地位上，1984年，海爾是一個只有800多人、瀕臨倒閉的小廠，而時至今日，海爾已做到全球白電市場第一。這意味著，海爾已從32年經歷了由小到大、由弱到強、不斷發展的過程。海爾企業文化只有一條——堅信每個人都可以做到最好。這其中最重要的是改變觀念。當時是從抓質量開始轉變觀念的。當時我做了一件事：將一些準備要出廠的冰箱重新檢查，發現76臺冰箱存在不同缺陷后，將它們擺在一個車間里，每臺冰箱上貼一個條子，要求工人們“誰做壞的，誰用大錘把那臺冰箱砸毀”。但這并不代表砸毀冰箱就會改變質量、提高質量，我的目的是樹立一種觀念，讓大家認識到一定要把冰箱質量做到最好！從那時起，海爾就不斷改變員工觀念，不斷發展，不斷提高……到今天，海爾已成為互聯網企業的探索者。

總的來說，海爾文化就是“以人為本”，將每個人的價值發揮到最大。現在海爾倡導“人單合一”，就是將每個員工和用戶結合在一起。

從1到N個小1

“從1到N個小1”是海爾和GEA下一階段的發展目標。海爾是擁有幾萬人的大企業，企業內部變成了很多小的創業團隊，員工可以自己發現市場機會，自己創業。在網絡時代，所有企業都應該這么做。

盡管GEA也有詳細的管理制度，但在互聯網時代，還需要不斷補充新的制度，即要變成一個個自組織的創業團隊。該做法是由企業定位轉型決定的：在傳統時代，企業的定位是以企業自我為中心的單邊市場，主要的策略是“零和博弈”，自己一定要贏，不管別人能不能贏；但在互聯網時代，則是共創共贏，大家是一個平臺，平臺上所有攸關各方，都應該得到利益、共同發展。特別是用戶也要在平臺上共創一個更有價值的產品，創造更多的利益分享。

哈佛商學院把海爾的探索做成了案例——《海爾：與用戶零距離》。所謂“與用戶零距離”，就是讓所有員工都直接創造用戶需求。2015年，該案例還被哈佛商學院師生評為最受歡迎的案例。實際上，全球有過這方面探索的大企業并不多見，所以以上是所有企業轉型的方向。但我不要求GEA也一定要這么做，只是提供方向參考。

從N到網絡平臺的引領者

樹立了“從1到N個小1”目標后，要明白這個“N”具體指什么？指的是變成網絡平臺的引領者。為什么要這樣做？重要原因是一定要做成一個平臺模式。

傳統時代一定是CRM（Customer Relationship Management），互聯網時代一定是VRM（Vendor Relationship Management）。所謂CRM，就是客戶關系管理，VRM就是供應商關系管理。簡言之，CRM一定是企業管理客戶，VRM一定是客戶管理企業。而CRM一定是產品之間的競爭，是傳統品牌競爭力；但VRM一定是平臺，在這個平臺上，可以有很多用戶與企業一起創造價值。

從N到網絡平臺的引領者的最終目標一定是變成社群經濟。所謂社群經濟，就是一個社群的用戶需求，要與平臺進行長期交互，給用戶創造終身價值，用戶永遠會在平臺上得到所需。在互聯網時代，一定要把社群資產放在里面，要看擁有多少用戶資源。

近日海爾已經將“損益表”改成“共贏增值表”，把用戶資產放在里面。我們也找到美國管理會計協會，他們對此很感興趣。現在，海爾和美國管理會計協會正在共同研究“共贏增值表”。所以說，社群經濟或將成為海爾最終要轉型的一個重要方向。

實際上，GEA也有很多顧客，在美國有非常大的顧客群，將來也要把他們變成社群經濟的重要載體。此外，GEA也有全球家電行業素質最高的員工，最大問題是，GEA員工的作用、能量，至今并沒有得到充分發揮，所以未來不妨在以下三方面發力：

第一，打造品牌競爭力，畢竟GEA現在還不是美國家電第一品牌，品牌利潤率不高。第二，實現市場擴張，GEA目前主要集中在美國市場、中美市場，未來至少應擴展到整個美國市場，再走向全球市場。第三，調動人的積極性。現在企業一定要成為無邊界企業，至于如何推動，相信Chip有自己的計劃，海爾的作用還是協同。

德國哲學家康德說過一句話——“人是目的，不是工具。”我理解這句話的意思是，人都有自己的潛能，都需要得到尊嚴，都應該充分發揮自己的價值，而我們要做的，是為其搭建一個平臺。

所以體現在這次收購中，海爾并不會派人管理GEA，GEA的未來命運掌握在原有1.2萬名員工手里，我也相信GEA一定能做得很好，因為每一個“GEA人”都非常有才華。

當然，GEA也面臨很大挑戰。我與Chip探討過美國紐約大學教授詹姆斯.卡斯寫過的一本名為《有限與無限的游戲》的書，書中提到的最大挑戰，是“有限的游戲參與者在界限內游戲，無限的游戲參與者與界限游戲。”簡單來說，傳統企業都是有邊界的，是在邊界里面、“圍墻”之內開展很多工作。但互聯網時代中，企業是無邊界的，因為企業要面對無邊界的全球資源，要去整合全球資源，形成一個生態圈，而這個生態圈又可以利用全球資源，最終創造出全球最大的機會。