曹思德 執念如一的“中國通”

謝丹丹

“大家好，我的中文名字叫‘曹思德，取自毛主席《為人民服務》中‘張思德的名字?！边@個能說一長串連貫漢語的老外，經常向大家這樣介紹自己。

他有時候還會特意突出，這個名字是他在北京買房時登記過的，以此和其他老外的中文名區別開來。

不過，他最近的開場白換成了“炫耀”自己的“綠卡”。就在幾個月前，他成功拿到了被調侃為“史上最難綠卡”的中國“綠卡”（外國人永久居留證）。從2004年至今，其發放量不超過一萬人。曹思德把它打印出來，擺放在辦公桌最顯眼的位置。和他同一時期獲得綠卡的，還有效力于北京男籃的馬布里。

31年前，31歲的曹思德加入總部設在美國的康明斯公司，被任命為國際業務發展經理，參與康明斯在中國首次試水許可證生產項目的前期規劃。然而，誰能料想，這位項目小組中最年輕的成員，日后卻在這家全球最大的獨立發動機制造商的中國本土化進程中，承擔了至關重要的角色。

因為會說中文，喜歡魯迅，愛看《鄧小平文集》，對中國古典音樂頗有研究等，曹思德被譽為康明斯的“中國通”。但事實上，作為康明斯在華業務的主要奠基人之一，這樣的盛贊背后，更多飽含的是對曹思德在康明斯本土化進程中所作貢獻的肯定。

如果說，1990年代的中國區業務只是康明斯全球化布局中的一顆棋子，那么如今的中國，已經成為康明斯最大的海外市場，地位舉足輕重。

而實現這樣的飛躍，作為目前康明斯中國及俄羅斯業務的董事長兼首席執行官，曹思德是有力的推動者。

多元化就是“尊重不同”

1985年，曹思德成為第一批來到上海的外國人。那時候，在上海的外國人屈指可數，沒有什么經驗可以學習。曹思德經常和那些外國人扎堆，調侃當地的文化。后來，他自己總結出一條生存之道：一定要尊重當地的文化，如果能說當地語言就更好了。他經常跟人說，多元化就是尊重大家的不同。

事實上，曹思德早期對中國的認識，為日后康明斯本土化的一系列舉措，奠定了重要的價值觀基礎。

在康明斯中國的北京辦公室，一組工藝畫被掛在會議室墻上。在《中外管理》采訪開始之前，曹思德堅決要求攝影師將這面墻壁作為拍攝的背景。原來，這組畫還有一個有趣的說法。

曹思德專門找來美國一位非常有名的當代畫家，給了他一個命題作文：用康明斯公司的三種標志性顏色（紅、藍、白），創作一幅現代版“九龍壁”。初見此畫，以為就是隨意的潑墨。直到曹思德道出了這背后的來歷，一群人紛紛轉身，伸出自己的手去數，看著大家或是恍然大悟，或是糾結于是否真的有九條龍，曹思德暗自得意。

他對《中外管理》解釋，九龍壁的寓意在于：基于多元化的團隊合作是康明斯中國成功的法寶。雖然每條龍都顯得形狀各異，相互分離，但是這九條龍之間，你中有我，我中有你，相輔相成，共同形成一股合力。

“我們要尊重不同，享受多元化，事實上正是這種‘不同，讓一個公司變得更有價值?！辈芩嫉略谝淮喂_演講中大聲疾呼。

事實上他也正是這樣做的，他作決策的習慣和其他高管不一樣：不喜歡一人拍板，而總是將一群人召集在一起，讓他們各抒己見。最后討論出來的綜合意見、集體決策，就是最終的決策。

俄羅斯市場的負責人對此也深有感觸，他經常跟曹思德聊天：“你看，我跟你工作已經15年了，但是你從來不會告訴我，必須怎么做或者應該怎么做，很多情況下都是我們一起來作決策?！?/p>

在曹思德的觀念里，多元化不僅僅是種族、國籍等看得見的多元化，更多是一些不可見的多元化，例如思想。

徹底“中國化”

當然，多元化的人群中間隱藏著多元化的市場需求。但外企在早期進入中國之初，盡管對中國市場的差異性有一定認知，卻往往由于各種原因，他們將中國市場和其他市場等同來看。

那時候，很多外國公司把中國當作加工廠，僅僅在中國進行零件裝配，而零部件仍然依靠進口。

曹思德的想法和他們不一樣，既然到中國來發展，為了降低成本，當然國產化越多越好。康明斯由此培養了一批優秀的中國零部件供應商。但曹思德絲毫不擔心這些供應商將來會對康明斯造成威脅。在他眼里，只有一起成長，才能共同把蛋糕做大。

盡管曹思德的做法在當時已經領先很多，但康明斯在中國推行的國產化策略，仍然沒過多久就遇到了新的麻煩。

2008年，康明斯中國的業績出現明顯下滑。曹思德發現，無論如何提高國產化率，康明斯發動機依然比其他品牌柴油機成本高20%左右，銷量始終不上去。而那時候，外國公司的通常做法是：出于成本等因素考慮，會將歐美成熟的產品放在中國進行生產，再應用到中國市場。但是，這樣的做法真的還能維持下去嗎？

曹思德開始反思：單純地讓一個西方產品國產化，是否真的適合中國市場？如果設想一輛卡車只能使用三到四年，但是搭載的康明斯發動機的壽命卻在十年以上，中國客戶是否真的需要這樣的發動機？

曹思德不是對事淺嘗輒止的人，他把這樣的疑慮和擔憂，傳遞給了總部。在最終獲得總部的支持后，曹思德帶領中國團隊做了兩件大事。第一件事，是啟動針對中國市場的產品研發項目，曹思德特意把這款產品命名為“ISG”，最后一個字母“G”是中文“革命”的首字母，意味著這將是一款革命性的產品。

第二件事，就是在2010年，重新制定了康明斯本土化的戰略，即“Fit For Market（”適合市場需求）。曹思德對此的解釋是：給中國市場提供更高性價比的產品。但這并不意味著產品的低端化，從成本控管開始，他給所有新設計的產品，提出了三個要求：第一，滿足材料成本要求；第二，產品表現要比競爭對手好；第三，燃油效率比競爭對手好。

2014年，康明斯專為中國市場開發的ISG系列柴油機開始量產，受到市場的熱烈追捧。而這一年，康明斯在華銷售額接近40億美元，較前一年增長了12%。顯然，新產品的上市功不可沒。

曹思德對中國市場需求的洞察力，也許可以從他的子女身上看到一些影子。他的兒子和女婿經營著一家啤酒工廠。雖然生產的啤酒種類不多，銷量卻十分驚人。他們生產的不是普通啤酒，而是具有獨特口味的啤酒，例如：他們會把辣椒或者南瓜放到啤酒里，滿足消費者不同的需求。對于已經受夠百威啤酒的美國人來說，這種產品非常走俏。

和他們的父親一樣，他們很清楚這個市場未來究竟需要什么樣的產品。

當好“瞭望哨”

盡管近些年康明斯的中國化取得了累累碩果，但事實上，曹思德對此并不十分滿意。作為中國區的負責人，曹思德既是聯系總部和中國地區的橋梁，更是康明斯洞察在中國的發展機會，發現危險的“瞭望哨”。

在曹思德的心目中，FFM策略原來可以被更早地制定出來。早在2006-2007年間，東風康明斯合資公司拓展市場時，就已經面臨了很大挑戰。曹思德早已想走適合市場需求、開發新產品的路線，但是這一想法沒有得到人們的支持。反對者最大的疑問就是：既然美國或者歐洲已經有成熟的產品，為什么還要再開發新的產品供給中國市場呢？而一個新產品的開發通常會耗費四到五年，無論是時間還是金錢成本都不足以支持這樣的決定。

可是，曹思德心里有一個算盤，如果不這樣做，康明斯中國很可能沒有未來。在兩三年的時間里，他一直就這個問題和總部進行反復溝通，但得到的回答總是：不行！直到2008年業績數據出來以后，人們才開始意識到，中國市場確實應該被區別對待。

2006年，曹思德越來越意識到中國市場與日俱增的研發需求。他向總部提議，要求在武漢設立康明斯在中國的第一個技術中心。這個提議在當時引起了相當大的爭議。有些人認為，技術開發和設計在美國或者英國已有的研發中心就可以完成，在中國設立技術中心并不是急迫的事情。

最后，在曹思德的努力下，2006年康明斯在華第一家技術中心正式落戶武漢。事實證明，這是一個正確的戰略決定。研發中心的先行到位成為康明斯在華業務發展的重要助推器，車用和工程機械用等全新的動力平臺都是誕生于此。

而就在剛剛過去的2016年8月，武漢研發中心迎來了十周年紀念日。如果有人現在去參觀，就可以看到研發中心正在全速運轉，現場看不到一個空置的實驗臺，一片生機勃勃。

站在桌子邊緣的那個人

研發中心雖然最后被證明取得了巨大成功，但在發展過程中，曹思德也隨時作好了承擔失敗風險的準備。很多時候，為了趕上機遇，在為中國市場爭取資源的時候，他不得不走一些險棋。

1998年，為了迎接中華人民共和國成立五十周年，北京市政府決定引進天然氣發動機，東風汽車負責客車制造任務。而當時，作為合作伙伴的東風汽車自然而然地找到了康明斯。

曹思德一聽到這個消息，立馬興奮了起來。五十年大慶，舉世矚目，舉國歡騰。這是一個將天然氣發動機引入中國市場的絕好機會。并且，康明斯的天然氣發動機最新產品也剛剛研制開發成功。但持保守態度的人會糾結于“是不是先應用在美國市場，剛開始應用在中國市場會不會存在一些后續問題”？

一項新技術的應用的確伴隨著風險，但同時也是個巨大的機會?？得魉怪袊罱K還是抓住了這個機會，將當時最新的天然氣發動機提供給了客戶。

但無論怎樣，風險確實存在。如何保證300臺發動機都不會出現任何問題？康明斯為此做了縝密的工作。例如：為了防止傳感器不穩定帶來的故障，曹思德特意為每一臺發動機另外多配備了兩臺傳感器。同時，他組建了一支由六位技術嫻熟的工程師組成的特別行動隊，他們長期吃住在北京公交，做現場服務支持。細致的工作取得了卓越的效果。慶?；顒咏Y束后，300輛裝有康明斯天然氣發動機的客車無一臺出現重大故障。

曹思德至今還記得，北京公交董事長鄭樹森找他來談第二年合作的時候，還沒有談到具體的價格和商務條款，就首先夸獎起了特別行動隊的優質服務。他還提到，當時恰逢一位工程師的妻子生產，那位工程師從醫院回來后，又立刻回到北京公交做現場支持。

和北京公交的合作一直持續了下去。而他們對康明斯最大的褒揚是在2008年北京奧運會。這期間，運送觀眾和運動員的客車，沒有發生一次故障或者停運事故。

曹思德提起這些服務，很為他們的團隊自豪。有一次，他坐著車去奧運會現場觀看比賽，車行駛到一排裝有康明斯發動機的北京公交面前。他注意到，康明斯服務團隊的兩個工程師特別自豪地站在車前合影。隔著車窗的曹思德，內心一陣感動。這個瞬間他至今記得。

但這些寶貴的點滴記憶，卻是曹思德“冒險”收獲的。在他看來，冒險是企業家最根本的精神。如果一群人站在桌子上，曹思德一定是那個站在桌子邊緣的人?！安灰胫乙欢ㄒ镜阶雷又虚g才是最保險的，很多時候，我寧愿站在桌子邊緣，雖然有20%的機會會掉下來，但仍然有80%的機會取得成功?！彼肿孕诺貙Α吨型夤芾怼氛f道。

風險和機會總是并存。如果沒有當初曹思德的這步險棋，就不會有發動機業務在中國的快速推進，更不會收獲那些令曹思德銘記在心的感動瞬間。但冒險并不是毫無依據和盲目的冒險，作好充分準備是前提。

信任是合作的基石

從曹思德身上，常常能感受到一股由內而外散發出的強大自信力。但和他人相處的過程中，這種自信力逐漸發展為一種“他信力”，即信任他人?？得魉乖谥袊〉贸晒Γ绻且偨Y一個秘訣，那就是團隊合作。

團隊合作不僅僅限于公司內部，也包括合作伙伴之間，合作的基石就是信任。

1980年代的中國，留給曹思德印象最深的，就是中國人不可思議般的吃苦耐勞精神。1981年，他還在一家食品企業工作。當時企業引進了一條加工生產線，從國外來的工程師跟他說，預計工人需要兩周的時間裝配完這條生產線。但是到第二天早晨，工人就已經完成了。

對中國人的良好印象，開始在曹思德的腦海中日漸強化。他越來越堅信，中國當地的人才能力是非常強的。那時候，他就有一個基本信念：一定要信任和發展本地人。現在，康明斯中國團隊的管理層有15人，其中14個都是中國人，還有一個是會說流利中文的外國人。

而信任也體現在合作伙伴之間。通常情況來說，外國公司到中國來合資，談判期限為兩年。但是在與東風C系列合資進行小組會議的時候，曹思德和東風的合作伙伴只花了四個小時，就把合作談成了。這是曹思德最喜歡和媒體宣講的例子。

在東風和康明斯許可證和合資公司生產廠進行合并的時候，時任東風領導的苗圩特別強調：文化融合是兩個企業合作成功的重中之重。怎么融合呢？當時，曹思德就提出建議：那好吧。我讓東風的黨委書記來擔任合資公司的第一任總經理?？得魉钩鲆粋€人當副總經理。于是雙方很快達成了共識。

事實上，在1990年代，曹思德在說服美國總部考慮在中國尋找合資的時候，就憑借雙方的信任解決了合資企業的控股問題。當時恰逢中國政府出臺新規：外國公司不能持股超過一半。事實上，當時大部分外國企業都無法接受新規范，仍舊采用控股制。而對于康明斯來說，50%持股背后代表的是平等伙伴關系，更是康明斯對于中國本土企業的信任。

正是基于合作的互信，康明斯先后與東風汽車、福田汽車等多家中國企業建立對等合作關系，一直持續至今。顯然，這同樣離不開曹思德的積極推動。

中國“觀察者”

2016年，是曹思德來到中國的第35年，也是他跨入甲子的第二個年頭。如果不刻意提起他的年齡，沒有人會將他和“衰老”或者“退休”聯系起來，他看上去是那么精氣神十足。前段時間，曹思德在澳大利亞不小心傷到了腳跟腱，造成斷裂。他當時心想：完了，以后沒法爬長城了。后來，通過每周五次有計劃的運動健身，使他再次爬上了長城。

在《中外管理》采訪中，曹思德講著講著，有時候會沉溺在過去的回憶中，尤其是那些令他感動和感慨萬千的畫面。

曹思德在中國的三十年里，中國社會也在發生著翻天覆地的變化。

他回憶起改革開放初期，雖然那時候人們的思想沒有那么變通，但是中國人給他的印象卻相當信守承諾，言出必行。1980年代，他和東風汽車談合作的時候，只有把會議內容記錄下來，然后雙方簽字確認才能踏實。很多時候，大家一定會按照說的去做。

而現在，隨著商業大潮的發展，商業社會中的人才經過了大量的MBA訓練，商業知識比以前更豐富了，但對基本商業準則的認識和理解，卻似乎并沒有變得更好。

但也有好的變化。例如他最深切的一個感受就是，康明斯的中方商業伙伴越來越具有戰略性思維了。在過去的談判和交往中，合作伙伴更多會說“我要某個產品或者某項技術”，都是從單一點出發。但是，現在他們學會了站在一個更高的角度，從戰略層面來考慮企業未來的發展。

這是過去。提及未來，這位滿口“一帶一路”、G20、《中國制造2025》的老外，自然也顯得相當有發言權。譬如：在他看來，中國企業的未來應該會朝著兩個新的方向發展：一是，中國企業對效率的追求。在他心目中，中國政府倡導的供給側改革，非常契合要點。不再是對過剩的產能、效率低下的企業進行補貼，而是通過市場的運營，促進效率的提升。二是，他認為中國企業對于環境的承諾，在未來將會進一步加強。

就在最近的9月份，曹思德剛剛榮獲了中國政府授予的“國家友誼獎”，這一獎項代表著外國專家對華貢獻的最高榮譽。獲獎之后，這位執念如一的“中國通”，將會繼續爬長城、讀報紙、大口吃新疆羊肉。當然，最重要的一件事，就是繼續學習中文。