為什么跨國并購?fù)蝗粺崞饋砹耍?/h1>
2016-05-30 10:48:04劉步塵
中外管理 2016年10期
劉步塵
8月22日，美的集團(tuán)發(fā)布公告，稱收購德國庫卡公司取得最新進(jìn)展：德國聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)事務(wù)和能源部對本次收購無反對意見。
此前，美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波接受媒體采訪時(shí)表示，在各國政府的審批中，德國聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)事務(wù)和能源部及美國外資投資委員會（CFIUS）的審查是難度較大的兩項(xiàng)。而通過德國聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)事務(wù)和能源部審查，意味著美的距離最終收購成功又近了一步。
2016年以來，中國家電企業(yè)連續(xù)發(fā)起多起大型跨國并購。最著名的案例當(dāng)屬海爾對GE家電業(yè)務(wù)的并購，鴻海對夏普集團(tuán)的并購，美的對東芝白電業(yè)務(wù)及德國庫卡機(jī)器人的并購。
跨國并購陡然提速，背后的邏輯是什么？折射出當(dāng)下中國家電企業(yè)怎樣的現(xiàn)實(shí)處境？還有，抱來的孩子怎么養(yǎng)？凡此種種，都需要我們思考并給出答案。
中國家電企業(yè)走到“臨界點(diǎn)”
這幾年，我一直在思考一個(gè)問題：為什么國際化幾乎同時(shí)起步的韓國家電巨頭率先完成了本土品牌向國際品牌的蛻變，而中國家電巨頭卻沒有？
以三星電子為例，其大規(guī)模國際化起始于1990年代早期，只比中國主流家電企業(yè)如海爾、TCL早了大約五年時(shí)間，但是三星早已成為全球著名的消費(fèi)電子品牌。在全球品牌格局中，中國品牌仍然被視為“后來者”，并不被主流群體尤其是國外消費(fèi)者所接受。
一個(gè)問題是：什么阻擋了中國企業(yè)邁向國際主流品牌的步伐？
我的思考是，兩大因素制約了中國企業(yè)：一是核心技術(shù)不足，直接導(dǎo)致我們的產(chǎn)品競爭力不足；二是品牌始終未能實(shí)現(xiàn)從“中國品牌”向“國際品牌”的跨越，品牌溢價(jià)能力不強(qiáng)。
先說核心技術(shù)不足。
所謂“核心技術(shù)”，通俗地講就是支撐產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵技術(shù)部分，是決定產(chǎn)品競爭力的核心要素。產(chǎn)品是技術(shù)的物化，擁有核心技術(shù)才能擁有核心產(chǎn)品；市場競爭的本質(zhì)是產(chǎn)品的競爭，因此市場地位最終是由技術(shù)地位決定的。也許你可以找到與此結(jié)論不符的個(gè)案，比如諾基亞手機(jī)技術(shù)、品質(zhì)都不錯(cuò)，但最終仍被蘋果替代。我要說的是，在大多數(shù)情況下這一結(jié)論都是成立的，否則我們無法解釋為什么華為在研發(fā)投入上不遺余力。長期以來，中國企業(yè)技術(shù)話語權(quán)很弱，直接帶來中國制造無法與國際品牌正面較量。中國制造在局部市場的勝出，常常不是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品做得好，而是因?yàn)橛闷渌L板彌補(bǔ)了產(chǎn)品的短板，比如提供更好的服務(wù)、更優(yōu)惠的價(jià)格、實(shí)施更有力的推廣等。
從全球范圍看，真正有競爭力的產(chǎn)品一定是技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品，很難想象一項(xiàng)產(chǎn)品技術(shù)落后還能賣得很好，即使有，也是小概率事件。
這幾年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向消費(fèi)者灌輸了一個(gè)極其危險(xiǎn)的觀念：技術(shù)領(lǐng)先不重要，重要的是用戶體驗(yàn)要好。將技術(shù)創(chuàng)新放在了和用戶體驗(yàn)對立的位置上。事實(shí)上，二者是相輔相成的關(guān)系，技術(shù)乃實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)的保障，沒有技術(shù)何來用戶體驗(yàn)好的產(chǎn)品？缺乏技術(shù)支撐的用戶體驗(yàn)，必定是小打小鬧、修修補(bǔ)補(bǔ)式改進(jìn)，永遠(yuǎn)不可能誕生偉大的產(chǎn)品。
過去多年，中國一直缺乏重大創(chuàng)新性產(chǎn)品，很大程度上因?yàn)楹诵募夹g(shù)、原創(chuàng)技術(shù)積累不夠。始終不能突破重大技術(shù)、核心技術(shù)、原創(chuàng)技術(shù)的瓶頸，中國企業(yè)就只能永遠(yuǎn)跟在別人后面跑，只能做一個(gè)追隨型企業(yè)而非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，就無法從根本上改變中國企業(yè)在全球市場的配角地位。
再說品牌形象較弱。
品牌形象是什么？通俗地講就是一個(gè)品牌給公眾留下的總體印象，這個(gè)印象支撐了公眾對一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品的基本判斷。哪怕你對一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品完全不了解，只憑它是一個(gè)著名品牌就可以建立對該產(chǎn)品的充分信任。須知，著名品牌就是對產(chǎn)品與服務(wù)的背書。
目前的問題在于，中國品牌雖經(jīng)多年努力始終未能完成從“中國名牌”向“國際品牌”的跨越，品牌影響力始終未能溢出國門。一個(gè)簡單的例子就能說明品牌力不足的結(jié)果：同樣一臺電視，貼上中國企業(yè)的LOGO與貼上國際品牌的LOGO，市場售價(jià)相差幾百、上千元。因此，不能突破品牌的瓶頸，中國制造很難躋身主流企業(yè)行列。
必須說明的是，核心技術(shù)和品牌形象不是弱相關(guān)關(guān)系，而是強(qiáng)相關(guān)關(guān)系，核心技術(shù)強(qiáng)品牌形象不一定強(qiáng)，核心技術(shù)不強(qiáng)則品牌形象一定強(qiáng)不上去。
中國企業(yè)在國際市場的種種遭遇與困境，最終都可以在上述兩重因素下找到答案。
目前，國內(nèi)流行一種令人憂慮的觀念，即對互聯(lián)網(wǎng)盈利模式的價(jià)值無限度地放大，與德、美、日等發(fā)達(dá)國家重視硬件制造的觀念背道而馳。顯然，這是對企業(yè)核心競爭力的嚴(yán)重誤讀。
互聯(lián)網(wǎng)盈利模式的特點(diǎn)，就是不再指望銷售硬件掙錢，于是硬件在企業(yè)競爭力要素中不再處于重要位置，硬件價(jià)值被削弱，直接導(dǎo)致中國制造在國際市場競爭中處于不利地位。我認(rèn)為，國際市場不是一個(gè)生態(tài)競爭型市場，而是一個(gè)硬件競爭型市場，硬件競爭力直接決定企業(yè)競爭力。
對此，華為保持了足夠且難得的清醒。對于“盈利模式創(chuàng)新”，華為高層明確表態(tài)：1.“商業(yè)模式只解決方向問題，并不是護(hù)城河，是低層次創(chuàng)新”；2.“長遠(yuǎn)戰(zhàn)略/真正創(chuàng)新來自核心技術(shù)投入和基礎(chǔ)研究，頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司都是一流技術(shù)公司”；3.“中國互聯(lián)網(wǎng)大佬為何睡不好覺？大多都是模式創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新少，戰(zhàn)略靠賭，新業(yè)務(wù)靠誰更早抄/誰更拼/誰有錢燒”。
華為有足夠的資格說這樣的話。2015年，華為實(shí)現(xiàn)營收3950億元，凈利369億元。2016年上半年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%；營業(yè)利潤率12%。這幾乎是一個(gè)讓所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)望塵莫及的成績。
中國需要?jiǎng)?chuàng)新者，但不需要以“創(chuàng)新”自詡的攪局者。
事實(shí)上，真正創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在國際市場同樣備受推崇，比如蘋果、谷歌，市值都非常高。問題在于，和國際著名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新，大多停留在一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)意層面，缺乏革命性產(chǎn)品做支撐。這是中國式創(chuàng)新不被國際社會認(rèn)可的根本原因。
好在，經(jīng)過多年努力，中國家電企業(yè)在核心技術(shù)和品牌形象方面的處境與以往相比有很大進(jìn)步，已走到一個(gè)臨界點(diǎn)，再往前走一步，有望實(shí)現(xiàn)從中國品牌向全球品牌的突破。比如：我們的空調(diào)及小家電產(chǎn)品已與日本企業(yè)媲美，某些指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了超越；在代表彩電發(fā)展方向的OLED領(lǐng)域，中國主流企業(yè)與韓國企業(yè)形成“雙巨頭”格局。
現(xiàn)在，中國企業(yè)需要做的，就是再往前邁一步，最終完成“蝶變”過程。
跨國并購迎來最佳時(shí)機(jī)
“一腳門里，一腳門外”，是中國家電企業(yè)國際化處境的最形象寫照。
首先，日本家電品牌持續(xù)從全球市場退出，客觀上為中國企業(yè)跨出國門走向國際提供了空間與機(jī)會。
近年來，隨著中、韓家電企業(yè)持續(xù)崛起，日本家電在全球市場的相對競爭力被迅速削弱。和1980年代美國家電企業(yè)面對日本家電迅速崛起決定從全球市場退出相似，日本品牌這次也選擇了從全球市場撤退。日系家電的撤退，必定騰出相應(yīng)的市場空間，這個(gè)機(jī)會中國企業(yè)不爭取，就會被韓國企業(yè)搶走。
全球家電正在從“3+2”格局逐步演變成“2+3”格局，“3+2”即以中國、韓國、日本為主，以歐盟、美國為輔；“2+3”即以中國、韓國為主，以日本、歐盟、美國為輔。
其次，歐美家電也有進(jìn)一步退出市場之趨勢，這也是中國企業(yè)的機(jī)會。
全球家電有三大完整消費(fèi)市場，即中國、歐盟、美國。歐美企業(yè)退出家電制造但市場需求仍在，這個(gè)需求誰來滿足？答案已不言而喻。所以這幾年，中國企業(yè)收到來自歐美國家的家電訂單，不僅沒有減少反而持續(xù)增加。
當(dāng)然，我認(rèn)為最主要的，在于中國家電企業(yè)唯有成長為國際企業(yè)，才能最終完成全球化布局，才能成長為受全世界尊重的企業(yè)。須知，僅在中國本土市場強(qiáng)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，真正的強(qiáng)大必定是在全球范圍內(nèi)的強(qiáng)大，中國的華為如此，韓國的三星亦如此。
再者，中國家電市場經(jīng)歷多年高速增長之后已進(jìn)入滯漲期，未來持續(xù)增長的空間不大，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，客觀上必須向國際市場要增量。未來家電市場的競爭，不是想辦法將市場的蛋糕做得更大，而是想辦法切到更多的蛋糕。
以上這些，皆意味著中國家電企業(yè)的競爭策略必須從過去以國內(nèi)市場為主，轉(zhuǎn)向國內(nèi)、國際兩個(gè)市場并重。
今天，對于中國主流家電企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是抓緊時(shí)間進(jìn)行國際化布局。考慮到時(shí)間成本的因素，跨國并購無疑是最優(yōu)選擇，因?yàn)闆]有什么成本大過時(shí)間成本。
這就是中國家電企業(yè)跨國并購驟然提速的深層原因。
“輕度整合”成跨國并購底層設(shè)計(jì)
所謂“并購容易整合難”，光吞下去是不行的，還要消化掉。如何消化并購對象？
過去，中國企業(yè)實(shí)施并購，習(xí)慣性地認(rèn)為應(yīng)盡快實(shí)施整合。十幾年前，聯(lián)想對IBM的PC業(yè)務(wù)并購，TCL對湯姆遜顯像管電視業(yè)務(wù)的收購，都是基于此種考慮，也是這樣做的。但是結(jié)果很糟糕，兩大企業(yè)皆因重度整合一度將自己和并購對象置于艱難境地。
中國企業(yè)由此總結(jié)出一個(gè)沉重的教訓(xùn)：跨國并購，整合宜緩不宜急。
因此，無論海爾對GE家電業(yè)務(wù)的收購，還是美的對東芝白電業(yè)務(wù)的收購、對庫卡機(jī)器人公司的收購，收購方均向外界傳遞了一個(gè)重要信息——“保持被收購對象在一定時(shí)期的穩(wěn)定”，顯然，這是一個(gè)明智選擇。
與國內(nèi)并購不盡相同，跨國并購大多會經(jīng)歷一個(gè)“危險(xiǎn)期”，通常發(fā)生在收購之日起三年內(nèi)。這個(gè)時(shí)期，鑒于文化、理念、價(jià)值觀差別較大，雙方都覺得難以適應(yīng)對方，如果此時(shí)收購方貿(mào)然啟動企業(yè)戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)重大調(diào)整，極易發(fā)生核心管理層及技術(shù)人員流失，從而使被收購企業(yè)于動蕩狀態(tài)，甚至有可能拖累收購方。
怎么辦？不整合或輕度整合，才是最好的選擇。
以美的收購庫卡機(jī)器人公司為例，庫卡本來就是一家經(jīng)營非常好、非常健康的公司，美的完全沒必要對其實(shí)施整合，庫卡按照既定戰(zhàn)略繼續(xù)推進(jìn)即可。因此，美的作出了“不干預(yù)”的七年承諾，甚至不準(zhǔn)備參與庫卡日常經(jīng)營管理。美的要做的，就是在庫卡開發(fā)中國市場的時(shí)候，為其提供盡可能好的服務(wù)和幫助。
因?qū)嵤┲囟日蠈?dǎo)致被收購企業(yè)出現(xiàn)危險(xiǎn)局面的反例已經(jīng)發(fā)生。據(jù)媒體報(bào)道，鴻海收購夏普之后實(shí)施強(qiáng)力整合，已導(dǎo)致夏普大量研發(fā)人員及管理層流失。這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號。
當(dāng)然，收購方對被收購方完全不施加影響是不可能的，這是由資本屬性決定的。但整合要注意力度和節(jié)奏，既非力度越大越好，也非越快越好。
在我看來，整合并非跨國并購當(dāng)務(wù)之急。最關(guān)鍵的是什么？是協(xié)同協(xié)作，是如何讓兩個(gè)企業(yè)產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)。
有人在計(jì)算兩個(gè)企業(yè)合并后總營收時(shí)，往往簡單地將兩個(gè)企業(yè)上年度的營收相加，這實(shí)際上是很外行的算法。一般來講，并購之后新企業(yè)的營收會大于兩家企業(yè)的營收之和。因?yàn)閮蓚€(gè)企業(yè)的協(xié)同會產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)。
以海爾收購GE家電為例，在技術(shù)和產(chǎn)品層面，二者可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，可同時(shí)增強(qiáng)兩個(gè)品牌的產(chǎn)品競爭力。在渠道和服務(wù)層面，海爾品牌的產(chǎn)品可借助GE既有渠道與服務(wù)體系對美國市場進(jìn)行滲透；GE家電產(chǎn)業(yè)也可借助海爾渠道與服務(wù)體系對中國市場進(jìn)行滲透。在采購和制造層面，GE產(chǎn)品可以和海爾產(chǎn)品共用一個(gè)采購體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品共線生產(chǎn)。這不正是我們常說的1+1>2嗎？
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此前，美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波接受媒體采訪時(shí)表示，在各國政府的審批中，德國聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)事務(wù)和能源部及美國外資投資委員會（CFIUS）的審查是難度較大的兩項(xiàng)。而通過德國聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)事務(wù)和能源部審查，意味著美的距離最終收購成功又近了一步。
2016年以來，中國家電企業(yè)連續(xù)發(fā)起多起大型跨國并購。最著名的案例當(dāng)屬海爾對GE家電業(yè)務(wù)的并購，鴻海對夏普集團(tuán)的并購，美的對東芝白電業(yè)務(wù)及德國庫卡機(jī)器人的并購。
跨國并購陡然提速，背后的邏輯是什么？折射出當(dāng)下中國家電企業(yè)怎樣的現(xiàn)實(shí)處境？還有，抱來的孩子怎么養(yǎng)？凡此種種，都需要我們思考并給出答案。
中國家電企業(yè)走到“臨界點(diǎn)”
這幾年，我一直在思考一個(gè)問題：為什么國際化幾乎同時(shí)起步的韓國家電巨頭率先完成了本土品牌向國際品牌的蛻變，而中國家電巨頭卻沒有？
以三星電子為例，其大規(guī)模國際化起始于1990年代早期，只比中國主流家電企業(yè)如海爾、TCL早了大約五年時(shí)間，但是三星早已成為全球著名的消費(fèi)電子品牌。在全球品牌格局中，中國品牌仍然被視為“后來者”，并不被主流群體尤其是國外消費(fèi)者所接受。
一個(gè)問題是：什么阻擋了中國企業(yè)邁向國際主流品牌的步伐？
我的思考是，兩大因素制約了中國企業(yè)：一是核心技術(shù)不足，直接導(dǎo)致我們的產(chǎn)品競爭力不足；二是品牌始終未能實(shí)現(xiàn)從“中國品牌”向“國際品牌”的跨越，品牌溢價(jià)能力不強(qiáng)。
先說核心技術(shù)不足。
所謂“核心技術(shù)”，通俗地講就是支撐產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵技術(shù)部分，是決定產(chǎn)品競爭力的核心要素。產(chǎn)品是技術(shù)的物化，擁有核心技術(shù)才能擁有核心產(chǎn)品；市場競爭的本質(zhì)是產(chǎn)品的競爭，因此市場地位最終是由技術(shù)地位決定的。也許你可以找到與此結(jié)論不符的個(gè)案，比如諾基亞手機(jī)技術(shù)、品質(zhì)都不錯(cuò)，但最終仍被蘋果替代。我要說的是，在大多數(shù)情況下這一結(jié)論都是成立的，否則我們無法解釋為什么華為在研發(fā)投入上不遺余力。長期以來，中國企業(yè)技術(shù)話語權(quán)很弱，直接帶來中國制造無法與國際品牌正面較量。中國制造在局部市場的勝出，常常不是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品做得好，而是因?yàn)橛闷渌L板彌補(bǔ)了產(chǎn)品的短板，比如提供更好的服務(wù)、更優(yōu)惠的價(jià)格、實(shí)施更有力的推廣等。
從全球范圍看，真正有競爭力的產(chǎn)品一定是技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品，很難想象一項(xiàng)產(chǎn)品技術(shù)落后還能賣得很好，即使有，也是小概率事件。
這幾年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向消費(fèi)者灌輸了一個(gè)極其危險(xiǎn)的觀念：技術(shù)領(lǐng)先不重要，重要的是用戶體驗(yàn)要好。將技術(shù)創(chuàng)新放在了和用戶體驗(yàn)對立的位置上。事實(shí)上，二者是相輔相成的關(guān)系，技術(shù)乃實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)的保障，沒有技術(shù)何來用戶體驗(yàn)好的產(chǎn)品？缺乏技術(shù)支撐的用戶體驗(yàn)，必定是小打小鬧、修修補(bǔ)補(bǔ)式改進(jìn)，永遠(yuǎn)不可能誕生偉大的產(chǎn)品。
過去多年，中國一直缺乏重大創(chuàng)新性產(chǎn)品，很大程度上因?yàn)楹诵募夹g(shù)、原創(chuàng)技術(shù)積累不夠。始終不能突破重大技術(shù)、核心技術(shù)、原創(chuàng)技術(shù)的瓶頸，中國企業(yè)就只能永遠(yuǎn)跟在別人后面跑，只能做一個(gè)追隨型企業(yè)而非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，就無法從根本上改變中國企業(yè)在全球市場的配角地位。
再說品牌形象較弱。
品牌形象是什么？通俗地講就是一個(gè)品牌給公眾留下的總體印象，這個(gè)印象支撐了公眾對一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品的基本判斷。哪怕你對一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品完全不了解，只憑它是一個(gè)著名品牌就可以建立對該產(chǎn)品的充分信任。須知，著名品牌就是對產(chǎn)品與服務(wù)的背書。
目前的問題在于，中國品牌雖經(jīng)多年努力始終未能完成從“中國名牌”向“國際品牌”的跨越，品牌影響力始終未能溢出國門。一個(gè)簡單的例子就能說明品牌力不足的結(jié)果：同樣一臺電視，貼上中國企業(yè)的LOGO與貼上國際品牌的LOGO，市場售價(jià)相差幾百、上千元。因此，不能突破品牌的瓶頸，中國制造很難躋身主流企業(yè)行列。
必須說明的是，核心技術(shù)和品牌形象不是弱相關(guān)關(guān)系，而是強(qiáng)相關(guān)關(guān)系，核心技術(shù)強(qiáng)品牌形象不一定強(qiáng)，核心技術(shù)不強(qiáng)則品牌形象一定強(qiáng)不上去。
中國企業(yè)在國際市場的種種遭遇與困境，最終都可以在上述兩重因素下找到答案。
目前，國內(nèi)流行一種令人憂慮的觀念，即對互聯(lián)網(wǎng)盈利模式的價(jià)值無限度地放大，與德、美、日等發(fā)達(dá)國家重視硬件制造的觀念背道而馳。顯然，這是對企業(yè)核心競爭力的嚴(yán)重誤讀。
互聯(lián)網(wǎng)盈利模式的特點(diǎn)，就是不再指望銷售硬件掙錢，于是硬件在企業(yè)競爭力要素中不再處于重要位置，硬件價(jià)值被削弱，直接導(dǎo)致中國制造在國際市場競爭中處于不利地位。我認(rèn)為，國際市場不是一個(gè)生態(tài)競爭型市場，而是一個(gè)硬件競爭型市場，硬件競爭力直接決定企業(yè)競爭力。
對此，華為保持了足夠且難得的清醒。對于“盈利模式創(chuàng)新”，華為高層明確表態(tài)：1.“商業(yè)模式只解決方向問題，并不是護(hù)城河，是低層次創(chuàng)新”；2.“長遠(yuǎn)戰(zhàn)略/真正創(chuàng)新來自核心技術(shù)投入和基礎(chǔ)研究，頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司都是一流技術(shù)公司”；3.“中國互聯(lián)網(wǎng)大佬為何睡不好覺？大多都是模式創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新少，戰(zhàn)略靠賭，新業(yè)務(wù)靠誰更早抄/誰更拼/誰有錢燒”。
華為有足夠的資格說這樣的話。2015年，華為實(shí)現(xiàn)營收3950億元，凈利369億元。2016年上半年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%；營業(yè)利潤率12%。這幾乎是一個(gè)讓所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)望塵莫及的成績。
中國需要?jiǎng)?chuàng)新者，但不需要以“創(chuàng)新”自詡的攪局者。
事實(shí)上，真正創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在國際市場同樣備受推崇，比如蘋果、谷歌，市值都非常高。問題在于，和國際著名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新，大多停留在一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)意層面，缺乏革命性產(chǎn)品做支撐。這是中國式創(chuàng)新不被國際社會認(rèn)可的根本原因。
好在，經(jīng)過多年努力，中國家電企業(yè)在核心技術(shù)和品牌形象方面的處境與以往相比有很大進(jìn)步，已走到一個(gè)臨界點(diǎn)，再往前走一步，有望實(shí)現(xiàn)從中國品牌向全球品牌的突破。比如：我們的空調(diào)及小家電產(chǎn)品已與日本企業(yè)媲美，某些指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了超越；在代表彩電發(fā)展方向的OLED領(lǐng)域，中國主流企業(yè)與韓國企業(yè)形成“雙巨頭”格局。
現(xiàn)在，中國企業(yè)需要做的，就是再往前邁一步，最終完成“蝶變”過程。
跨國并購迎來最佳時(shí)機(jī)
“一腳門里，一腳門外”，是中國家電企業(yè)國際化處境的最形象寫照。
首先，日本家電品牌持續(xù)從全球市場退出，客觀上為中國企業(yè)跨出國門走向國際提供了空間與機(jī)會。
近年來，隨著中、韓家電企業(yè)持續(xù)崛起，日本家電在全球市場的相對競爭力被迅速削弱。和1980年代美國家電企業(yè)面對日本家電迅速崛起決定從全球市場退出相似，日本品牌這次也選擇了從全球市場撤退。日系家電的撤退，必定騰出相應(yīng)的市場空間，這個(gè)機(jī)會中國企業(yè)不爭取，就會被韓國企業(yè)搶走。
全球家電正在從“3+2”格局逐步演變成“2+3”格局，“3+2”即以中國、韓國、日本為主，以歐盟、美國為輔；“2+3”即以中國、韓國為主，以日本、歐盟、美國為輔。
其次，歐美家電也有進(jìn)一步退出市場之趨勢，這也是中國企業(yè)的機(jī)會。
全球家電有三大完整消費(fèi)市場，即中國、歐盟、美國。歐美企業(yè)退出家電制造但市場需求仍在，這個(gè)需求誰來滿足？答案已不言而喻。所以這幾年，中國企業(yè)收到來自歐美國家的家電訂單，不僅沒有減少反而持續(xù)增加。
當(dāng)然，我認(rèn)為最主要的，在于中國家電企業(yè)唯有成長為國際企業(yè)，才能最終完成全球化布局，才能成長為受全世界尊重的企業(yè)。須知，僅在中國本土市場強(qiáng)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，真正的強(qiáng)大必定是在全球范圍內(nèi)的強(qiáng)大，中國的華為如此，韓國的三星亦如此。
再者，中國家電市場經(jīng)歷多年高速增長之后已進(jìn)入滯漲期，未來持續(xù)增長的空間不大，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，客觀上必須向國際市場要增量。未來家電市場的競爭，不是想辦法將市場的蛋糕做得更大，而是想辦法切到更多的蛋糕。
以上這些，皆意味著中國家電企業(yè)的競爭策略必須從過去以國內(nèi)市場為主，轉(zhuǎn)向國內(nèi)、國際兩個(gè)市場并重。
今天，對于中國主流家電企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是抓緊時(shí)間進(jìn)行國際化布局。考慮到時(shí)間成本的因素，跨國并購無疑是最優(yōu)選擇，因?yàn)闆]有什么成本大過時(shí)間成本。
這就是中國家電企業(yè)跨國并購驟然提速的深層原因。
“輕度整合”成跨國并購底層設(shè)計(jì)
所謂“并購容易整合難”，光吞下去是不行的，還要消化掉。如何消化并購對象？
過去，中國企業(yè)實(shí)施并購，習(xí)慣性地認(rèn)為應(yīng)盡快實(shí)施整合。十幾年前，聯(lián)想對IBM的PC業(yè)務(wù)并購，TCL對湯姆遜顯像管電視業(yè)務(wù)的收購，都是基于此種考慮，也是這樣做的。但是結(jié)果很糟糕，兩大企業(yè)皆因重度整合一度將自己和并購對象置于艱難境地。
中國企業(yè)由此總結(jié)出一個(gè)沉重的教訓(xùn)：跨國并購，整合宜緩不宜急。
因此，無論海爾對GE家電業(yè)務(wù)的收購，還是美的對東芝白電業(yè)務(wù)的收購、對庫卡機(jī)器人公司的收購，收購方均向外界傳遞了一個(gè)重要信息——“保持被收購對象在一定時(shí)期的穩(wěn)定”，顯然，這是一個(gè)明智選擇。
與國內(nèi)并購不盡相同，跨國并購大多會經(jīng)歷一個(gè)“危險(xiǎn)期”，通常發(fā)生在收購之日起三年內(nèi)。這個(gè)時(shí)期，鑒于文化、理念、價(jià)值觀差別較大，雙方都覺得難以適應(yīng)對方，如果此時(shí)收購方貿(mào)然啟動企業(yè)戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)重大調(diào)整，極易發(fā)生核心管理層及技術(shù)人員流失，從而使被收購企業(yè)于動蕩狀態(tài)，甚至有可能拖累收購方。
怎么辦？不整合或輕度整合，才是最好的選擇。
以美的收購庫卡機(jī)器人公司為例，庫卡本來就是一家經(jīng)營非常好、非常健康的公司，美的完全沒必要對其實(shí)施整合，庫卡按照既定戰(zhàn)略繼續(xù)推進(jìn)即可。因此，美的作出了“不干預(yù)”的七年承諾，甚至不準(zhǔn)備參與庫卡日常經(jīng)營管理。美的要做的，就是在庫卡開發(fā)中國市場的時(shí)候，為其提供盡可能好的服務(wù)和幫助。
因?qū)嵤┲囟日蠈?dǎo)致被收購企業(yè)出現(xiàn)危險(xiǎn)局面的反例已經(jīng)發(fā)生。據(jù)媒體報(bào)道，鴻海收購夏普之后實(shí)施強(qiáng)力整合，已導(dǎo)致夏普大量研發(fā)人員及管理層流失。這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號。
當(dāng)然，收購方對被收購方完全不施加影響是不可能的，這是由資本屬性決定的。但整合要注意力度和節(jié)奏，既非力度越大越好，也非越快越好。
在我看來，整合并非跨國并購當(dāng)務(wù)之急。最關(guān)鍵的是什么？是協(xié)同協(xié)作，是如何讓兩個(gè)企業(yè)產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)。
有人在計(jì)算兩個(gè)企業(yè)合并后總營收時(shí)，往往簡單地將兩個(gè)企業(yè)上年度的營收相加，這實(shí)際上是很外行的算法。一般來講，并購之后新企業(yè)的營收會大于兩家企業(yè)的營收之和。因?yàn)閮蓚€(gè)企業(yè)的協(xié)同會產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)。
以海爾收購GE家電為例，在技術(shù)和產(chǎn)品層面，二者可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，可同時(shí)增強(qiáng)兩個(gè)品牌的產(chǎn)品競爭力。在渠道和服務(wù)層面，海爾品牌的產(chǎn)品可借助GE既有渠道與服務(wù)體系對美國市場進(jìn)行滲透；GE家電產(chǎn)業(yè)也可借助海爾渠道與服務(wù)體系對中國市場進(jìn)行滲透。在采購和制造層面，GE產(chǎn)品可以和海爾產(chǎn)品共用一個(gè)采購體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品共線生產(chǎn)。這不正是我們常說的1+1>2嗎？
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