為什么知識型企業崇尚能力管理？

近幾年來，人力資源圈開始熱議一個話題，即基于能力的管理。于是，跟風潮隨之而來。更多人只知其然而不知其所以然。為什么會有那么多的企業摒棄了傳統的工作分析方法，而轉為以能力評級？

這種風向的轉變有其存在的根本原因，即過去的企業更多的是從事傳統行業，其工作的標準化程度相對高，工作績效的達成是基于標準動作的完成度。而隨著知識經濟時代的到來，很多企業轉為知識型企業，組織中的知識型人才開始增多，而這類人員的工作無法標準化、顯性化，其工作結果的好壞，源于本人的能力以及工作激情，于是能力管理應運而生。

人力資源從業者慣犯的毛病就是，喜跟風不喜研究成因，喜跟風不喜看企業實際狀況，喜跟風不喜研究適用于企業的解決方案……對于追逐新事物，不能光跟風，而不去追究風潮背后的本質。

那么，以能力為基礎的人力資源管理在各個維度的應用價值具體是什么，破解這個問題，決定著人力資源從業者能否切實應用好它。

人力資源已轉向價值評價

企業人力資源管理的核心任務，可以總結為“價值評價、價值分配、員工發展”，“評價”是管理的基礎。基于能力的管理在企業現實工作中的應用場景，可以歸納為如下方面：

第一，工作分析

崗位對人員能力的要求，需要通過工作分析得以實現。

傳統的工作分析一般運用“工作任務”的分析方法，更看重的是工作環節及步驟，原因是過去的工作標準化程度較高，制造與服務業為核心，易于拆解。隨著信息時代的到來，科技應用成為企業中的核心要素，知識型人才輩出甚至成為生力軍，但同時，知識型崗位的特點是，標準化程度不高，工作步驟不規范。于是，應用傳統的工作分析法，難以滿足企業發展的需要，以能力為核心的崗位分析法便沖上了歷史的舞臺。

以能力模型為基本框架，通過對高績效員工的關鍵行為特征以及組織的環境變量兩方面的交叉分析，確定崗位的能力要求，具有更強的工作績效預測性，提升人崗匹配度，并有效支撐組織戰略。

第二，提升招聘匹配度

傳統的招聘與選拔，往往只注重崗位要求中的冰山上面部分，如技術能力、知識學歷、工作經驗等外顯性的素質特征，沒有考慮到高績效所需要的其他“內隱性”的能力要求，往往導致企業雇傭了那些不能勝任工作崗位或缺乏工作潛力的人。

基于能力模型的人員招聘與選拔，挑選的不僅僅是能做工作的人，更多的是能做好工作的人。而冰山上的顯性知識和技能，保證了會做，處于冰山下的隱性能力（包括動機、行為方式、人格特質等），才決定了是否能做好。

第三，確定培訓需求

企業培訓有兩個核心目的，即達成績效和培養人才。

針對達成績效，我們會發現，培訓內容并不是始終都能聚焦最關鍵的問題，因此常常達不到預期的培訓效果，究其原因是需求未能有效澄清。如果使用以“能力模型”為基礎的培訓，就能夠依據職位分析中所構建的能力要求，通過績效差異，反推能力差異，理出真正的培訓需求，設計出以解決問題為核心的培訓項目，則可以做到真正的績效改善。

針對于培養人才，主要基于快速發展期后段至成熟期的企業，培訓的一個核心目標是培養人才，即在清晰的組織戰略目標下，拆解出對于人才能力的要求。同時，判斷哪些能力可以通過培訓得以改善，從而建立以支撐組織未來發展的人員能力為核心的人才培養體系，此類人才培養項目時間長，見效慢，但更成系統。

第四，建立薪酬體系

過去人力資源提倡以崗位價值付酬，因為崗位標準清晰，易于衡量。但在知識經濟時代，知識型人才難以通過崗位標準來衡量價值，而更多的通過能力予以評價，于是派生出基于能力付酬的方法。

由于能力模型本身就是一個分層級的標準，通過能力的評估，我們可以明晰員工目前的能力現狀與其能力要求之間的匹配度，從而打破原有只憑崗位價值為依據的評價方法。當然，崗位價值對于薪酬給付仍然非常重要，而有效的能力模型可以預測績效。于是，按能力付酬是知識經濟時代更具有價值的付酬方式。

以上四點，是能力模型對企業人力資源管理帶來的應用價值。

員工如何設定改善目標？

盡管員工自身是能力模型評價的主要對象，但是作為員工我們可以從發展的角度，通過能力模型的定義，看到自身的差距，并設定改善的目標。

首先，自我評估。員工自身可以利用企業明確的崗位能力要求，對照檢查個人能力現狀，由于能力模型本身是基于“行為+結果”的組合，因此我們可以非常清晰地看到自身所欠缺的關鍵點，如果再結合組織內部的相關管理者以及360度的評估結果，就可以非常準確地看到自身的工作現狀，這是一個幫助我們學會自我認知的有效工具。

其次，設定發展目標。盡管每一個人在工作中設定的目標有所不同，但是面對工作的要求，我們還是要遵循組織所設定的能力標準來作為努力的方向，能力模型的搭建會使我們非常清晰地看到未來個人努力發展的目標在哪里？從現在到目標之間我們所需要付出的努力是什么？這是我們在職場成長的基石。

通過上述兩個方面的論述，可以看到不論是從企業管理的角度還是從員工自身發展的角度，能力模型的搭建，都具有很高的應用價值，但核心是不能跟風。要清晰自己所在企業的發展階段、業務特點、是否是知識型企業、是否是知識型人才占多數，并非以能力為核心的管理模式出現后，原來以工作任務、任職資格為核心的管理模式就被淘汰了，而是每種方法都有其優劣勢及應用場景。

于是，筆者還要強調，人力資源管理是基于組織、基于人，而不是基于技術，不能幫助組織解決問題的人力資源管理理論都是自娛自樂。