民營企業(yè)“能力缺口”如何彌補？

施煒

中國的許多民營企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)普遍存在的一個問題是：企業(yè)能力與企業(yè)成長要求之間出現“缺口”。

企業(yè)能力的主要載體是人力資源，尤其是專業(yè)技術團隊和管理團隊，所謂“缺口”問題亦可轉換為：企業(yè)的人才隊伍及干部隊伍跟不上企業(yè)成長的需要。

許多民營企業(yè)家，也就是企業(yè)創(chuàng)始人及控制人，對人才及團隊基礎是有清醒認識的。當內部人才培養(yǎng)出現“遠水解不了近渴”時，從外部聘請職業(yè)經理人成了必由之路。但從我們接觸到的案例來看，“空降兵”模式成功的不多，雙輸的不少。企業(yè)耗費了資源、錯失了機遇，而職業(yè)經理人也付出了聲譽、時間等方面的巨大代價。

問題出在哪兒？如何解決這些問題？進而言之，民營企業(yè)的“能力缺口”應如何彌補？

民營企業(yè)家和職業(yè)經理人的多重沖突

很多民營企業(yè)花大價錢引進職業(yè)經理人，甚至引進成建制的職業(yè)經理人團隊。但當他們進入公司后，在或短或長的時間內，企業(yè)內部卻出現了老板與職業(yè)經理人的多重沖突。

在心理契約上，雙方達不成一致。一些民營企業(yè)家有著“朕即國家”的邏輯，他們會認為“我即企業(yè)”。這種理念既導致民營企業(yè)家對企業(yè)“放不下”，也會助長其將企業(yè)作為私產隨意處置、草率決策；并將對企業(yè)負責等同于對老板本人負責。而職業(yè)經理人認為，企業(yè)是由相關利益者組成的共同體，具有一定的“公共”性質；企業(yè)的目標與企業(yè)家個人的目標未必一致。因此，對企業(yè)負責不等同于對企業(yè)家負責；哪怕與企業(yè)家意見不一致，也要遵守職業(yè)操守，也要對企業(yè)的整體利益負責。

在授權以及利益分享的期望上，雙方的差距甚遠。許多民營企業(yè)家不愿意下移和分散權力，所有事情由自己掌控，不僅擔心大權旁落，對小權也十分在意——分權不足是一些民營企業(yè)長期無法突破成長瓶頸的一個重要原因。這一方面導致企業(yè)內部活力不足，另一方面導致企業(yè)的多層次責任體系難以構建。在利益分配上，民營企業(yè)家“舍不得”，自己或者家族獲取了絕大部分利益，分享的范圍和程度達不到職業(yè)經理人及員工的期待。但是，一些民營企業(yè)家卻認為是職業(yè)經理人不符合期望，達不到要求，尤其是有些職業(yè)經理人對企業(yè)缺乏深層次的責任感；而職業(yè)經理人則認為，關鍵還是“老板”心胸不夠寬、境界不夠高。

在戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略認知上，雙方差異甚大。一些民營企業(yè)家往往依據樸素的生命體驗以及生活經驗思考戰(zhàn)略問題，憑借直覺而非邏輯決策；優(yōu)點是反應敏捷，缺點是隨意性大，變化過于頻繁。民營企業(yè)家通常有強烈的成長和擴張沖動，常常有一些看似不切實際的目標和戰(zhàn)略意圖，具有短期化特征；他們善于抓住機遇，對風險有較大的容忍度，并習慣于以小博大，熱衷于彎道超車，傾向于濃縮成長過程，不重視長期的能力基礎和管理體系建設。而職業(yè)經理人往往形成了邏輯化的戰(zhàn)略思維模式，強調戰(zhàn)略目標的合理性、可行性，對風險的容忍度較低，注重實現目標方式、途徑的整體性、系統(tǒng)性和規(guī)范性，重視戰(zhàn)略規(guī)劃的作用以及戰(zhàn)略管理體系（制度、流程、技術等）的支撐。

在管理風格和管理行為上，雙方涇渭分明。一些民營企業(yè)家奉行簡單管理、人治管理以及直接管理，感性色彩濃郁。而職業(yè)經理人希望通過清晰、理性、規(guī)范的規(guī)則管理組織；在操作過程中，講究工作章法和計劃，注重循序漸進。由于管理風格和習性相差過大，民營企業(yè)家和職業(yè)經理人都感到難以適應對方，加劇了二者之間的隔閡。

饒有意味的是，在一些民營企業(yè)里，空降的職業(yè)經理人和“地面部隊”——追隨企業(yè)創(chuàng)始人打天下的原有團隊之間的沖突，似乎比職業(yè)經理人與企業(yè)家之間的矛盾還要嚴重。實際上，這兩種沖突往往互為因果，相互推波助瀾。創(chuàng)業(yè)者們（包括企業(yè)創(chuàng)始人/控制人在內），經常回顧過去，進行心理按摩，強化彼此間的情感——看到這種情形，職業(yè)經理人往往在旁邊冷笑：“這幫水泊梁山的宋江和李逵”。民營企業(yè)家對這批“老人”的態(tài)度是復雜的：一方面覺得他們能力跟不上了，另一方面又覺得他們是忠誠的、可以信任的；這也意味著民營企業(yè)家面臨“忠誠/信任”和“能力/專業(yè)”之間的兩難。

當“空降兵”和“地面部隊”產生沖突時，“空降兵”常常會面臨諸多的企業(yè)內部政治陷阱——“地面部隊”對企業(yè)情況更為熟悉，設計“陷阱”更加方便一些；如果企業(yè)內部“老人”、“新人”同崗不同酬（“空降兵”的薪酬根據外部人才市場決定，往往高于原來的創(chuàng)業(yè)團隊），更激發(fā)“老人”的不滿，增強他們設計“陷阱”的動機。

如果職業(yè)經理人是莽撞、缺乏智慧的，則很容易掉進“陷阱”，加劇企業(yè)內部分化以及工作中處處受到掣肘、難以創(chuàng)造績效等。這種情形下，如果老板被企業(yè)原有的利益結構和政治結構（權力結構）所限制，不能從更高的層面進行協(xié)調和平衡，則會引發(fā)“空降兵”和“地面部隊”的雙重不滿，影響企業(yè)的運行效率和持續(xù)發(fā)展。

有的職業(yè)經理人初到民營企業(yè)，看到問題叢生、基礎薄弱，便大刀闊斧地變革，引進新的管理理念、方法，并引進新的專業(yè)人員。由于管理變革是一個持續(xù)的過程，因此在一段時間內有可能形成管理上的“雙軌制”——舊的管理體系被破壞，新的管理體系還沒有完全建立。兩條軌道之間的摩擦如果過大、過久，就有可能導致企業(yè)停滯不前甚至傾覆。

信任的建立

許多職業(yè)經理人進入民營企業(yè)后，固然對多變、人治、不規(guī)范、感性化的氛圍不適應，但最為疑慮和不安的是老板的不信任——表現為不授權、不公開以及種種防范性措施。的確，正如社會學家鄭也夫所言：民營企業(yè)家的信任范圍不超過家族范圍，這正是一些家族企業(yè)未能蛻變重生的重要原因。

站在民營企業(yè)家的角度，解決信任難題，可采取以下有效舉措：

第一，選擇一些較年輕的職業(yè)經理人，凡是擬重用的，就“放在身邊”（安排能經常接觸的職務），較長時間內“聽其言，觀其行”，充分了解、配合默契后再大膽使用。

第二，雙方建立信任的橋梁。民營企業(yè)家可在家族范圍或在高度信任的創(chuàng)業(yè)團隊內選擇自己的副手，而他們（副手）恰恰能與職業(yè)經理人很好地溝通和合作。這樣，老板和職業(yè)經理人之間有了信息傳遞、溝通配合的紐帶，也設置了緩沖的機制。

第三，通過系統(tǒng)的管理機制設計防范和降低職業(yè)經理人的道德風險，并為分權授責創(chuàng)造條件。只有先在制度層面“疑人”——疑的是抽象的人，疑的是普遍的“人性”（準確地說，人性中普遍存在的“幽暗面”），才能在具體的人員使用上不疑人。這些機制包括信息分享機制、目標責任機制、自律機制、對標機制、要素（資金等）管控機制、審計監(jiān)督機制、過程跟蹤機制以及平臺服務機制等。

第四，營造公開、公正、簡單、開放的組織氛圍和文化環(huán)境，提高職業(yè)經理人的認同感和滿意度，使其既樂于、又易于融入企業(yè)和組織。“融入”是信任的前提，民營企業(yè)家要為職業(yè)經理人的“融入”創(chuàng)造條件，不能一方面讓其得不到認同感，另一方面又抱怨其難以“交心”和“放心”。組織氛圍主要取決于企業(yè)的政策制度導向和溝通機制設置。就前者而言，應遵循價值貢獻的統(tǒng)一原則，對職業(yè)經理人的工作成果、行為以及能力進行客觀的評價，體現組織的公平公正；就后者而言，應增強開放性和民主性，提高職業(yè)經理人的參與度。

第五，轉變領導作風，使職業(yè)經理人覺得“老板”可親、可敬、可交、可學。許多民營企業(yè)家，由于個人的性格因素以及創(chuàng)業(yè)的成長經歷，形成了熟人圈子里的特定人際交往、互動方式以及指揮管理方式。這些方式有些已變成習慣，對其長期追隨者來說早已習以為常，卻未必適用于外部引進的職業(yè)經理人。比如開會時的“一言堂”，下指令時的簡單、粗暴，工作過程中事無巨細（“一桿子插到底”），經常訓斥甚至羞辱下屬，喜歡一些感性的溝通形式……這些草莽作風以及個人習性如果不改變，既削減職業(yè)經理人對“老板”的尊敬、尊重，也有可能損害其自尊。

第六，對于符合企業(yè)要求、可以長期合作的職業(yè)經理人，采用共享型合作機制，建立凝聚力強的利益共同體和事業(yè)共同體。需要強調的是，利益并不等同于信任——給予利益未必意味著信任，但不給予利益一定意味著沒有信任。構建長期共享的利益關系，既是信任關系的一種象征，也為真正構建信任關系奠定了基石。

職業(yè)經理人的“融”“和”“適”

俗語云：一個巴掌拍不響。職業(yè)經理人欲在民營企業(yè)真正得到重用并創(chuàng)造價值，欲與老板建立長期的信任關系，自身也需作出艱苦甚至忍辱負重的努力。

第一是“融”

職業(yè)經理人要將個人的職業(yè)命運和企業(yè)命運融合在一起，個人目標要與組織目標一致化。你未必絕對效忠老板，但是一定要忠于企業(yè)——它由多個利益相關者組成。

職業(yè)經理人要避免只尊重個人感覺并將“職業(yè)理想”與企業(yè)成長目標割裂開來。也就是說，只有在企業(yè)經營管理和價值創(chuàng)造之中，“職業(yè)”才得以成立和存在。因此，所謂的“只忠于職業(yè)，不一定忠于企業(yè)”是不符合邏輯的：只有先忠于企業(yè)，才能忠于職業(yè)。這里的“忠于企業(yè)”，比忠于創(chuàng)始人及控制人、忠于企業(yè)中某些局部的利益團體，層次、境界要高得多，要著眼于企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。

第二是“和”

“和”意味著一定情境下順勢而為以及杠桿驅動（找到促使企業(yè)變革的支點和牽一發(fā)動全身的有力舉措，設計引發(fā)企業(yè)“自組織”變化的機制）。職業(yè)經理人進入民營企業(yè)后，要在企業(yè)內部最大限度地尋求利益交集和觀念共識，找到企業(yè)轉型變革的支持力量。不能用簡單的裂變思維、對立思維“為淵驅魚，為叢驅雀”，而應盡可能地化敵為友，團結一切可以團結的人，自我改善生存環(huán)境。這也要求職業(yè)經理人更加人情練達。

但同時，“和”并不意味著放棄原則向企業(yè)組織中妨礙發(fā)展的習慣以及勢力讓步，更不意味著營造庸俗的小圈子?！昂汀笔锹殬I(yè)經理人在承擔企業(yè)責任、恪守職業(yè)倫理、保持專業(yè)尊嚴的前提下，為提高企業(yè)變革成功概率而應具備的智慧。當然，不能將“和”完全等同于策略，它是一種胸懷和品質，也是一種思維及行為的準則。

第三是“適”

如果說“融”是一種態(tài)度，“和”是一種智慧，那么“適”就是一種方法。

“適”要求職業(yè)經理人找到解決企業(yè)問題的合適、可行的方法和路徑，取得與目標相符的效果。一些職業(yè)背景良好的職業(yè)經理人初入民營企業(yè)，發(fā)現管理基礎如此落后，充滿信心地試圖“降維”變革（俗話所說的“殺雞用牛刀”），結果卻是鎩羽而歸，甚至敗走麥城。很重要的原因在于沒有走在貼合企業(yè)實際的堅實道路上。

需要指出的是，有些戰(zhàn)略轉型和管理變革之所以失敗，是因為無法觸動企業(yè)固有的利益結構；或者因觸及了既得利益者的利益而遭致抵抗、消解甚至回擊。這方面的責任，由職業(yè)經理人來承擔是不公平的。民營企業(yè)要打破和調整已相對固化的利益結構，依賴于老板的堅定和果敢。而職業(yè)經理人只能作為輔助者參與謀劃和實施。

內生型的經理人開發(fā)模式

在中國，職業(yè)經理人市場尚不成熟，職業(yè)經理人群體規(guī)模較小，結構不盡合理（真正具有深厚專業(yè)素養(yǎng)和實踐經驗的人才較少），職業(yè)倫理和職業(yè)能力均有待提高。因此，中國民營企業(yè)的經理人（管理者）開發(fā)模式應為以內生方式為主的混合式。少數專業(yè)管理崗位所需人才從外部引進，而對于制造價值的關鍵環(huán)節(jié)，管理者則要依靠企業(yè)內部培養(yǎng)。

華為、美的等企業(yè)的“學生兵”策略，即長期大量招聘應屆畢業(yè)生（或畢業(yè)不久的學生）進行內部培養(yǎng)，取得了良好的效果。要嘗試建立一個適合企業(yè)實際狀況、投入產出比最高的經理人開發(fā)模式（可延伸至其他專業(yè)人才序列），從華為、美的等企業(yè)的最佳實踐看，這種模式是可行的：重用年輕人，各級管理者的平均年齡低于行業(yè)平均水平，其薪酬通常比同等職位的行業(yè)平均水平低。也就是說，年輕人才在職業(yè)生涯的前段就能晉升至重要職位。這樣做，要比引進那些已進入職業(yè)生涯后期、缺乏激情和沖動、只求“資歷變現”的職業(yè)經理人要節(jié)約成本。

民營企業(yè)戰(zhàn)略轉型時，最缺的就是能獨當一面、領導團隊創(chuàng)造業(yè)績的經營型領軍人物。這種人才如何獲得？

首先，應了解這類人才的高度稀缺性和分散性，借助于行業(yè)內的經理人信息，長期、精準開發(fā)及引進；其次，要通過內部創(chuàng)業(yè)機制和分享機制，吸引、容納經過確認的企業(yè)家人才；再者，引入較多的畢業(yè)生和年輕人，在培養(yǎng)、使用的過程中，發(fā)現和激發(fā)極少數人的企業(yè)家能力（有時，一些初入職場的年輕人，對自己潛在的企業(yè)家能力并無認知），以較少的代價獲取優(yōu)質人才。