達芙妮“自救”，卻為何不能“自拔”？

史亞娟

種種跡象表明，曾經輝煌多年的“大眾鞋王”達芙妮，在“自救”的道路上越來越力不從心。

在2015年采取“關店、裁員、降價”等一系列措施后，達芙妮已深陷虧損困境。達芙妮國際控股有限公司（下稱“達芙妮”，股票代碼0210. HK）日前向投資者遞交“答卷”：達芙妮繼2015年全年同店銷售增長下滑18.5%后，2016年上半年持續虧損，核心品牌（“達芙妮”、“鞋柜”）同店銷售同比下滑11.7%。

值得玩味的是，達芙妮市值曾于2013年一度飆升至170億港元，短短三年又迅速跌至17億港元；與之相對應的，是其深信不疑的“自救之道”：2016年上半年銷售網點凈減少450家，累計關店總數已達5464家。

互聯網時代，一度成為傳統品牌獲利關鍵的“專賣店”，如今卻成了急于擺脫的包袱；深耕線上10年，卻依然無法擺脫電商盈利的窘境……諸多反差下，外界不禁質疑——從穩居高位到“斷腕自救”，達芙妮經歷了怎樣的興衰變遷？大面積關閉門店，能否扭轉業績下滑頹勢？以達芙妮為鑒，傳統零售轉型O2O的“正確姿勢”又是什么？

渠道變革：如何讓專賣店遍地開花？

達芙妮的前身，是1987年在臺灣做代工廠起家的永恩國際集團。1988年，創始人張文怡將工廠遷至福建莆田，生產重心隨之轉戰內地， 1990年“達芙妮”品牌誕生。

很快，達芙妮憑借適中的價格、時尚的設計，在內地市場一炮而紅，1993年銷量巔峰期的市場占有率高達兩成，一度被視為國內中小企業高速成長的典范。

但高速成長背后，卻掩蓋不住潛在的“模式之困”。

1999年，達芙妮遭遇第一次渠道危機。脫胎于鞋服市場早期“批發”生意，讓其嚴重依賴于加盟商渠道，但該模式有著明顯的弊端：競爭者不斷涌現，代理商往往選擇利潤空間最大的商品而背棄品牌商；代理商牢牢掌握銷售主導權，品牌商無法接觸終端客戶，信息不對稱又加劇了庫存風險。

從2000年開始，達芙妮開始進行整體變革，更換品牌標志、店面裝潢，建立自營專賣店，經營范圍也由商場專柜轉向街邊店，且不同的專賣店各自定位，相互配合，一為確保新品銷售，二為清理庫存，快速盤活資金鏈。區別于1990年代同為代工起家的百麗女鞋，達芙妮有意避開中高端路線，用“大眾、流行、平價”差異點占領市場。

至2002年，以上全新渠道運營思路，幫助達芙妮順利打開了局面：在面向美國市場開展OEM業務之余，同時以每年內地開設150家專賣店的速度全面擴張，并及時下沉至二三線城市，低線市場的超高占有率，也一度成為其最重要的利潤來源之一。不僅如此，同年達芙妮還拿下阿迪達斯經典產品中國獨家經銷權，2004年推出針對大眾市場的“鞋柜”品牌。

伴隨著“專賣店”連鎖經營模式的成功，達芙妮2012年創下了凈利潤9.56億港元的最高紀錄，市值高達170億港元。而業績飆升也讓其存貨積壓問題開始變得棘手：同年銷售收入105.29億港元，存貨也攀升至23.69億港元，存貨周期上升至188天，這暗示著，盡管此時達芙妮仍有造血能力，但資金鏈已開始趨向緊張。

達芙妮意識到這一點，于2012年也開始策略性縮小加盟比例，“單方面不續約”政策致使其與加盟商關系日益緊張。

“加盟模式雖然充當了達芙妮拓展二三線市場的‘開路先鋒，卻無利于隨后大規模‘圈地擴張。”和君咨詢合伙人、零售研究中心負責人丁昀分析認為，達芙妮專賣店分為直營和加盟兩種，對比加盟，直營尤其是旗艦店形象展示，不僅可以彰顯品牌實力，還會因直面市場而讓企業及時了解消費者需求特點，進而提高經營控制權，體現并執行品牌個性化行銷理念。

丁昀坦言達芙妮關閉加盟店，實則為一種戰略考量。品牌商最終都會選擇直營，因為只有自己掌控終端，才能形成良性循環；但“去加盟化”對一個品牌的人力、物力、財力及渠道管控能力都提出了更高要求，品牌商需要提早布局。

電商迷途：高投入緣何低回報？

而一番高歌猛進之后，由達芙妮龐大門店數量帶來的經營壓力卻不斷涌現。

首先是租金和銷售費用逐年高漲，2012年達芙妮門店數量達到峰值，全品類店鋪共計6881家，但時年的銷售費用幾乎占到了銷售收入的一半；其次是存貨繼續走高，2013年銷售收入104.47億港元，存貨達到26.43億港元，加上218天的周轉期，資金占壓驚人；再者是不斷上漲的人工成本，達芙妮2009年員工數2.1萬人，工資福利6.7億港元，到2015年盡管員工數減少至1.8萬人，但工資福利卻攀升至13.3億港元，人工成本近乎翻番。

2013年四季度，達芙妮開始大幅調整門店網絡，砍掉50個核心品牌銷售點，這也是其由盛轉衰的第一波“關店潮”。而從其近三年財報看，為清除存貨，達芙妮不僅關店鋪，還利用互聯網積極促銷過季產品，拒絕補貨訂單。

實際上，整個服飾品市場早在2011年便開始了“去庫存化”陣痛，由此達芙妮的業績下滑也帶有整體行業因素。更重要的是，時年電商大范圍侵襲線下服飾品市場，嚴重沖擊線下龐大銷售網點的渠道優勢。

而這對達芙妮而言，更顯尷尬。

因其并非缺少電商意識，而是早于2006年便開始布局線上，最初三年業務外包；2009年入駐天貓，并搭建自營電商公司——“愛攜”，一為專屬打造女性社區平臺，二為借助品牌優勢為鞋類做全網營銷，開發線上專供款；但“理想”終因2010年聯手百度投資“耀點100”而擱淺，隨著2012年該項目的倒閉，達芙妮“獨立B2C計劃”就此破產；直到2013年，“電商”字眼才首次出現在其年度報表上，而連續多年的持續投入，也終未帶來明顯回報——盡管達芙妮蟬聯2014-2015年“雙11”女鞋第一，但線上份額仍不及整體盈利的1/10。

有分析人士認為，所謂“電商沖擊”，本質是產品的沖擊，因為電商徹底改變了“渠道為王”模式，讓企業回歸產品本身。

但是，與其熱衷“專賣店”擴張相反，投資人很少在財務報表中獲取達芙妮“產品設計、制作和定位”的相關描述，這讓其徹底淹沒在無數品牌的競爭洪流中。

“向電商轉型并不是傳統零售商唯一的救命良藥，線下實體店的價值，廣泛體現在導購咨詢服務能力、顧客體驗以及銷售庫存的分倉能力等多個方面。”丁昀說。

丁昀認為，傳統零售發展電商業務，盡管可以有效地優化線下供應鏈資源，但也應在對實體店和工廠關閉整合、精簡遷移、提高效率的基礎上，重新建立與目標客戶群的交互機會，增強與客戶的實質性聯系，采用信息科技、借助多個平臺進行品牌營銷；在整合客戶數據的同時，力爭實現“一對一”式個性化推介和服務，也可依托每家實體店鋪建立虛擬微店，完成線上與線下的無縫銜接。

扭轉業績：關店成“止損良藥”？

自2012年達芙妮市值升至頂點后，2013年開始下跌，截至目前，其市值已跌至17億港元，創歷史最低。

股價的背后，是達芙妮一路走低的業績：2013-2014年，達芙妮同店增長率分別為-10.4%、-3.4%；2015年，這家昔日“鞋王”在歷經連續兩年“滯漲”后，再次遭遇近10年來的首次“巨虧”，凈利同比下滑超300%，公司持有人應占虧損額為3.79億港元。

為扭轉銷售頹勢，達芙妮方面表示將加快關閉門店速度，2015年至今，僅用一年半時間就關閉了1277間店鋪，與2015年同期相比，核心品牌門店數減少17.3%。

2016年8月23日，達芙妮又發布最新中期業績報告，營業額已下跌22.3%至34.01億港元，公司擁有人應占虧損為1.64億港元。

至于原因，達芙妮認為，除大規模關店及同店銷售額負增長導致銷售額下降外，內地出現頻繁暴雨及洪澇災害也影響了店鋪客流。

這已不是達芙妮首次將業績下滑部分歸因于“天氣變化”。據達芙妮2015年年報顯示，其2015年營業額83.79億元，相比2014年103.55億元，同比下降19.1%。當時就將其歸咎于“中國經濟增長放緩拖累消費品市場，且 2015年冬季異常溫暖，很大程度影響了季節性銷售產品，包括女鞋的銷售情況”。

業內分析認為，達芙妮業績下滑源自其產品本身：不是產品質量不好，而是款式時尚度、穿著舒適度沒有與時俱進。

而在中國皮革協會產業部副主任路華看來，達芙妮電商所占比重并不高，同時購物中心的興起，對其業績也有一定影響，近年來購物中心呈快速上揚態勢，購物中心整體購物、休閑、聚會、娛樂一體化，對達芙妮原有街邊店傳統戰略造成很大沖擊，對整體人流、銷售也造成一定分流。

“達芙妮大幅關店，并不能從根本上解決虧損問題，反而會讓整個銷售渠道縮窄。這從達芙妮、百麗等財報中都得到了驗證。”服裝行業專家、獨立服裝分析師馬崗這樣說。

馬崗建議，轉型中的鞋類品牌，切不可過分壓縮實體店鋪數量：一是因為絕大多數百貨商場，從消費習慣、地理位置、零售效率等角度，仍存在一定優越性，暫時沒有發現一個更加有效的零售業態可以將其替代；二是因為鞋類作為一個非標準化、體驗型的時尚產品類別，有其內在需求和相關性，在主流實體渠道仍將保持應有的份額；三是因為鞋類品牌在購物中心渠道還處于滲透明顯不足的狀態，過去幾年中國內地大量建成的購物中心，至今仍處于培養期和成長期，鞋類業務在該等購物中心渠道的拓展仍有較大空間。