互聯網下半場 寡頭黑洞開啟

穆勝

為什么一些創業企業，剛做得風水起之時就被BAT收入囊中？為什么合并案近來接二連三在中國上演？互聯網時代，創業者該如何生存？

任何一個產業演進的規律都是沿著初生期、發展期、成熟期、衰退期的脈絡在進行，而在這個互聯網時代，這種更迭可能來得更快。

昨天，還是萬眾互聯網的時代，一個細分領域內有若干個互聯網公司，正如盛極一時的“千團局”；今天，大多互聯網企業快速死亡，留下的“剩者”也開始強力整合。除了此前的土豆和優酷合并，近期的合并閃電般發生，百合網和世紀佳緣、攜程和去哪兒、美團和大眾點評、58同城和趕集、滴滴和快的、1919和購酒網……短短的時間內，互聯網公司數量變少了，個頭變大了。

變大后的寡頭們似乎形成了新的互聯網商業格局，但仔細一看，除了部分還暫時能夠獨善其身，其余則都抱著大腿，成為“XX系”成員。在這之中，BAT當然是左右布局的力量。以前，資本審問互聯網創業公司的一個經典問題是：“如果BAT做你們做的事情，怎么辦？”而現在，則變成了：“如果BAT不投你們，怎么辦？”

如果未來都是BAT等寡頭的天下，是否他們就能高枕無憂？創業者又憑什么脫穎而出呢？

“瘋投”時代的后遺癥

由于互聯網企業都有資本助力，合并的背后，資本也顯然是推手。但是，資本為什么會選擇在這個時候推動企業進行合并呢？

創業者和投資人都知道，這就是一場豪賭。創業者只有依賴資本助力，才能實現“互聯網思維”。只有燒資本的錢，用低價、零價格（免費）、甚至負價格（補貼）推廣終端，才能迅速形成用戶基數，讓互聯網公司這種沒有“價值錨”的企業形成高估值，而后，又是新一輪的資本接盤，一直到上市“甩盤”。

其實，這并不是創業者和資本聯合推動的“騙局”。這種“互聯網思維”的玩法是“送終端，賣云端”，形成用戶基數之后的收割才是大戲。用戶基數、數據沉淀、云端生態都是真真切切的商業可能性，當然，很多傳統企業家看不懂，也正因如此，他們錯過了互聯網可以粗暴獲取流量紅利的“黃金時代”。

紅利巨大，所以有太多的創業者爭食，以至于卷入資本搶灘，形成了“泡沫”。當然，“紅利”伴隨著“泡沫”是產業初生成的規律（如果我們將互聯網看作一個“產業”）。黃金時代的互聯網界，一個小App就可能引得資本雞飛狗跳。這里面有兩個原因：

其一是資本盲目。以前，我問一位投資界的朋友：“你們是怎么估值的？”朋友笑著說：“這玩意沒法估，投人吧，人靠譜就行！”是的，對于互聯網時代的新興商業模式，創業者尚未搞明白，資本就更是霧里看花了，尤其是早早期，基本就只有看人。看數據？不少資本在估值時直接將用戶數換算成錢（按照用戶的導流成本或變現后的收益折現）。但除了個別公眾互聯網企業的數據外，雜牌互聯網公司的數據你也能信？現實是，只有通過若干運營、財務數據的交叉比對，才能撥云見日，分辨真偽，而大多資本都還看不清楚。在這樣的背景下，“風投”變成“瘋投”，但每個資本的每筆投入還都以為押中了下一個BAT。

其二是創業者忽悠。所有的偽創業者都是表演藝術家，每個人都能將自己的商業模式說得頭頭是道，智能、云端、生態圈、大數據……什么高端貼什么標簽，動不動就是一個萬億級的市場，還只有自己能做。這個領域，創業者怎么做都有道理，特立獨行是個性，傲嬌氣質是個性，天馬行空是個性……一句“大叔你不懂互聯網”，再一句“大叔你不懂我們90后”，加一句“大叔，我們的公司都是玩出來的”，立馬就能將資本大叔們的心理優勢擊垮，捧著錢追投。當然，一部分傳統企業的固步自封、食古不化，也更加加劇了資本對于互聯網創業者的盲目追風，畢竟資本的商業嗅覺還是敏銳的嘛，知道哪個方向是有前景的。

創業者和資本的浮躁

從傳統意義上說，資本的錢不好拿，創業是有成本的，除了燃燒生命，更是用創業者本人的信譽作豪賭。但在互聯網界，創業幾乎是沒有成本的，創業者當然需要燃燒生命，但不用擔心信譽。某個創業者失敗幾次，反而看起來更牛，要是甩出一句話：“我已經燒光VC幾個億了！”立即能夠成為中關村創業一條街的“大神”。在資本看來，這種人已經經歷過失敗，有前人拿錢給他練手，再投他反而更加靠譜。

事實上，很大一部分偽創業者的目的根本不是要做一款好產品，做一個好公司，其目的就是盯著資本這個冤大頭去的。我認識的一個創業者在談到某個商業模式時，居然評價：“XX太可惜了，錯過了前兩年的上市機遇，還差一把火就燒上岸了！”

部分資本也不是冤大頭，他們也清楚這個“擊鼓傳花”的游戲，但VC的資金是有時限的，長的7-10年（不算延長期），短則3-5年，到期就需要進行資金清算，這種短期逐利的本質讓他們愿意玩這個類似“龐氏騙局”的游戲。甚至，有的互聯網商業項目本身很優質，卻被資本強行催熟，導致失敗。不是項目本身有問題，而是成長期太長，資本等不了那么久。還有的資本，為了更多地占有互聯網公司的股份，也會催促互聯網項目燒錢，燒完了，才好繼續融資嘛！

互聯網的黃金時代，充斥著創業者和資本的浮躁，背離了商業的本質。一個好的商業項目必須符合兩個特點：其一，投資率低，即不燒錢；第二，投入資本回報率高，即后續有自增長（甚至是井噴式的）。退而求其次，也應該滿足第二個條件，算是玩的“大杠桿”。而一些項目燒錢發起，遲遲無法收割，變成了燙手的山芋，越來越多的項目融不到錢。表面上看，是資本市場寒冬席卷了創投界，實際上卻是瘋投時代的后遺癥，恐慌不過是最后一根稻草。

寡頭黑洞已經打開

與此同時，瘋投時代也留下了一些真正的好項目。其實，山芋不是沒有價值，好項目也不一定愿意比耐力，于是，在資本的推動下，合并的大戲就上演了。合并上演，而且節奏加速，本質上是因為互聯網人看懂了“寡頭黑洞已經打開”的規律。

“黑洞效應”是一個術語，即輪輻式的樞紐一旦形成，就會變成“黑洞”吸入周邊的流量，而其周邊絕對不可能形成新的樞紐。

當下，三類流量黑洞正在產生：

同位合并——尋找規模優勢黑洞

潮水退去之后，才會發現誰在裸泳。原來資本眼中百媚千嬌、各具核心競爭力的互聯網商業項目，到了最后都是一個樣——砸錢搶人（用戶）。此時，商業模式也就走到了瓶頸，企業之間的合并就水到渠成了。

理由很簡單，同樣的商業模式和產品對碰，就是紅海搏殺，零和博弈，燒的都是背后資本的錢，還只有五成的把握是最后的贏家。雖然，這種競爭是“贏者通吃”的邏輯，市場空間的確誘人。但要贏，路很長，還得一路燒資本的錢。所有利益相關者表面嘴硬，透著一副要打死對方的狠勁，其實心里都沒底。大家都很脆弱，所以，稍有一絲風吹草動，雙方就會由冤家變成歡喜冤家。土豆和優酷、滴滴和快遞、58和趕集、美團和大眾點評……都是燒錢企業的合并邏輯。

幾年前，優酷和土豆的聯姻就是個典型，兩者是行業老大老二，地位好看，財報不好看，資本市場上投資者的臉色更不好看，股價都破發了，還玩啥呀……一天天燒錢，資本也扛不住了。咋辦？合了吧！合并后不僅對于上下游都有了更強的議價權，有了長遠發展的空間，資本市場也找到了興奮點，估值提高，可解短期燃眉之急。

除了避免紅海搏殺之外，做大規模還有戰略意義。平臺上龐大數量的供需雙方會互為因果，增強雙邊粘性。以打車軟件為例，終端做強了，用戶增加了，各類運力（出租車、私家車、大巴等）就會爭相涌入，云端的資源就更豐富；反過來，云端的資源更豐富，各類運力可以隨需調用了，用戶就會爭相涌入，終端變得更強。

這是互聯網降維進攻的必然，當互聯網降維到放棄終端利潤，采用零價格（免費）甚至負價格（補貼）來建立入口時，入口近乎是同質性的，規模就是優勢，可以形成“黑洞”。

錯位合并——尋找協同效應黑洞

有的合并中，商業模式還有空間。這類企業的合并不只是為了取悅資本市場，合并的雙方企業現金流都是正的，不靠燒錢過日子，而是為了尋找協同效應。例如，阿里和蘇寧、1919酒類直供和購酒網的聯合。

這種聯合中，都是一方擅長線上，一方擅長線下，都開始發現，O2O必須是線上線下的有機組合。阿里原來一直堅持將企業做輕，就連關系到電商體驗的物流，也一直使用第三方，甚至還出現過馬云嘲笑京東“過重”的插曲。但隨著電子商務的商業模式競爭越來越激烈，被嬌慣的用戶開始變得異常敏感，他們也需要線下強大的地面支持。1919酒類直供發端于線下，但線上是購酒網的特長，兩者的結合更增加了想象的空間。

這種合并中，雙方的整合非常容易，相當于各自拿出長板組合形成一個“大桶”，立即就可以提升用戶體驗。如果這種整合真的能夠到位，對于商業模式存在短板的其他競爭者來說，幾乎是致命的。也就是說，原來還能夠錯位競爭，現在幾乎被全面碾壓。

不僅如此，短期內，這種合并在運營數據和財務數據上就可以得到反饋。這種數據支持下，資本市場上的利多就不僅僅是依靠估值的想象，而是依靠實實在在的經營優化。

我們完全可以想象的是，這類合并造就出的“超級商業模式”會迅速要求“清場”。當產品或者服務打磨到一定程度之后，一定會對市場內的其他競爭者發起進攻。這一定會提升行業的服務標準，逼出更多的合并。正如神州租車和e代駕的合并，就是為了對抗強大的滴滴出行。而最后的結果，要么就是走向合并，要么就是一方被擊垮。

這是互聯網升維進攻的必然表現，當同質性入口開始紅海搏殺，只要升維一個產品優勢，就能夠升級入口，這種整合會不斷進行，直到商業模式不能加載其他的產品優勢。那時，如果還存在幾個同質性的入口，又會進行同位企業的合并。而此時，協同就是優勢，顯然也可以形成“黑洞”。

BAT布局全生態——尋找生態黑洞

2015年，互聯網三巨頭BAT開始瘋狂出擊，擴張版圖。公開資料顯示，阿里巴巴參與十余起近40億美元投資，騰訊和百度也不甘示弱。其余一些企業如京東、小米、樂視等也開始四面出擊。發起并購的巨頭們眾口一詞——要構建“XX生態”。

所謂生態，一定是基于一個環境，并且生態的參與者是能夠和諧共處的。這些巨頭們敢于搭建生態，最主要的底氣就是基于他們建立的商業模式“基座”——用戶和數據。

此時的創業者們已經明白，真正的剛需是用戶用手指投票投出來的BAT們（泛指大互聯網企業）。阿里連接人與產品，騰訊連接人與人，百度連接人與信息，三大連接對象都是最大的剛需，也決定了他們的江湖地位。要想建立一個獨立的入口談何容易？新生的App不被擠到第四屏、第五屏已經很不容易了，何談讓用戶高頻使用？從這個意義上說，未來，以BAT為首的大企業將是批發流量的一級代理，而其他互聯網企業則作為渠道或零售，負責變現流量。正如1919酒類直供CEO楊陵江說：“與其做流量的入口，不如做服務的出口。”另外，BAT們給予加入生態的互聯網企業的，也不僅僅是簡單的流量，而是基于數據精確細分的流量，這將使得這些企業的產品變現更加容易。

試想，如果進入BAT們的生態有如此大的優勢，何不把他們變成“親爹”？難怪有創業者說，拿資本的錢，不如拿BAT等大企業的錢，他們顯然對項目更有幫助，也更懂互聯網創業公司（不會被短期利益驅使，催熟項目）。

當其他互聯網公司加入了BAT們的生態，本身就成為了導入用戶和數據的終端，又會反向強化BAT們的用戶基數和數據沉淀，勾勒出更多、更精準的用戶需求。因為，它們提供的產品是與BAT原有產品完全不同的，這又會進一步強化整個生態。

BAT等互聯網巨頭四處兼并的意義在于建立一個“生態黑洞”，將用戶行為鎖定在生態圈中。用戶真正需要的，是在一個入口進入就能獲得一套綜合的解決方案。舉例來說，滴滴為何會從打車做到出行？就是因為，不管是打車還是代駕，其實都是一個出行的場景（后面的文章會提到場景）。互聯網是生態打破專業，因為，在不同入口之間切換的成本是很高的，這也是為何電子商務網站都會走向綜合購物平臺的原因。生態集中了滿足用戶各類需求的產品和服務，是更加高級的升維進攻，顯然更容易形成黑洞。

于是，互聯網的產業演進規律變成了“錯位合并形成協同效應黑洞（升維進攻）——同位合并形成規模優勢黑洞（降維進攻）——加入BAT們形成生態黑洞（升維進攻）”。黑洞已經打開，企業該好好思考如何應對了！

（本文作者系本刊業務顧問、北京大學光華管理學院工商管理博士后）

責任編輯：莊文靜