中國式合并 英雄并不悲情

和斌斌

并購不是簡單的以大吃小，而是讓公司價值最大化。這是商業(yè)和經(jīng)濟永恒的規(guī)則。

前不久，當外界猜測大眾點評可能和餓了么合并之際，最終它卻與美團聯(lián)姻，成為百度糯米的勁敵。大眾點評創(chuàng)始人張濤在告別會上痛哭的照片被媒體千般解讀，渲染得充滿悲情色彩。

再看更多的，58同城“求婚”趕集之后不久，趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌卸任聯(lián)席CEO，專注于瓜子二手車的發(fā)展。攜程先是合并了藝龍，幾個月后又與去哪兒合并。滴滴和快的合并后發(fā)力全線租車領(lǐng)域，并攜手阿里投資餓了么。就連近日婚戀網(wǎng)站世紀佳緣也牽手了百合網(wǎng)……

一時間，參與合并的公司背后的操盤手，如華興資本、金沙江資本、BAT等，也都成為熱議對象。

這種扎堆式的合并是中國獨有的特色嗎？合并背后有怎樣的淵源？合并后又將如何布局？正所謂“解鈴還須系鈴人”，且聽投資人如何分解。

合并：價值最大化的資本游戲

有人說，論起投資，在種子、天使、VC、PE等不同資本形態(tài)中，并購是最令人玩味的，頗有上帝之手的氣勢。并購背后的邏輯是什么？

蝙蝠資本創(chuàng)始合伙人肖軍，創(chuàng)立了高德地圖并親手將其送上市，期間經(jīng)歷過與BAT等多家巨頭談“被收購”。而拉他入伙的蝙蝠資本創(chuàng)始人屈田，當年將美團引入阿里，作為美團的早期投資人，與創(chuàng)始人有極好的關(guān)系。他們毫不諱言地告訴《中外管理》，小公司奔著“被并購”的目的努力成長，本身就是一種很好的選擇。

“并購的目的不是以大吃小，而是讓公司價值最大化。”肖軍對《中外管理》如是說。

資本投進每個項目時，都在融資協(xié)議中規(guī)定了退出方式與年限。第一，有的公司恰好到了退出階段，也有適合的機會。投資人可能為了套現(xiàn)降低風險，也可能為了給被投公司的下一輪融資做準備，而選擇并購或被并購；第二，有的并購是為了緩解運營壓力降低成本，或終結(jié)惡性競爭，如滴滴快的的合并。再如前幾年優(yōu)酷土豆的合并，與土豆面臨增長緩慢、版權(quán)競爭激烈、虧損嚴重、急需改變現(xiàn)狀有關(guān)；第三，有的是為了企業(yè)有更好的發(fā)展，提升自身在所處領(lǐng)域的能力而主動求合并。合并后再拆分，各自再合并新的公司或單獨上市，這種例子也很多。

肖軍強調(diào)，合并后一般都會變成一家獨大，本質(zhì)是并購。幾乎都是資本變現(xiàn)增值的需求使然，但被并購的一方并非大眾和媒體渲染的那般悲情與戲劇化，更多的是基于友好協(xié)商后的最優(yōu)化策略。“當然，被迫的也有，強扭的瓜不甜，這類并購通常來得快，分手也會很快。”他坦白說。

中國移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，BAT中尤其以騰訊、阿里的收購動作最大，有人感慨，創(chuàng)業(yè)到最后都成了為BAT打工。究竟是誰在推動合并？

合并從未止，媒體放大“表現(xiàn)力”

肖軍告訴《中外管理》，有的項目是并購雙方早期投資人的推動，同時參與了他們的成長歷程，或至少對并購雙方兩邊都熟悉，認同雙方共同的目標，相信他們的優(yōu)勢會在合并后放大而從中撮合。

很多早期項目的投資協(xié)議中有細節(jié)規(guī)定，表明早期投資人有優(yōu)先退出權(quán)，或股份少但投票權(quán)大等。比如京東的多次動作，都有投資人徐新的幫助和建議。比起VC、PE階段看數(shù)據(jù)的邏輯，早期投資人與創(chuàng)業(yè)者之間的信任更深，有更多“為你好”的情感因素。因而會更多從創(chuàng)業(yè)者的選擇出發(fā)，以最尊重、最適合的方式幫助他們規(guī)劃與并購或被并購相關(guān)的細節(jié)。有的合并是資本推動，如紅杉、IDG等，更單純地從資本增值與協(xié)調(diào)運作的角度考慮。如鼎輝推動分眾傳媒上市，就先后幫其收購了很多公關(guān)、廣告、傳媒公司。BAT，本身有投資部，背后又有強大的資本，更有其整體布局策略，很多并購案的大老板是他們是很自然的。

對于“為什么扎堆合并”的問題，肖軍認為，移動互聯(lián)網(wǎng)無限放大媒體效應(yīng)。一方面，自媒體、微信朋友圈、微博以及科技、創(chuàng)投類垂直媒體的增多，都使消息傳播更快更廣。并不是突然有了這么多合并，而是大眾得到信息的速度和信息量空前的快和大了。另一方面，媒體與大眾都喜歡追根究底，喜歡預測和打探消息，喜歡戲劇性沖突，捕捉噱頭，“辟謠”成為信息二次放大的原因之一。企業(yè)上市前泄密數(shù)字等重要信息要負法律責任，因此辟謠是合并案塵埃落定前各相關(guān)方的常規(guī)行為，只是措辭表達上有區(qū)別，并非純屬營銷動作。

而一些被外界風傳的合并消息，之所以被當事人出面否認，肖軍分析，“因為他們在尋求更大的資本和更高的價格。”

有壟斷就有合并

并購與收購是公司快速擴張的有效方式，通過及時補充新力量或者換血，企業(yè)能活得更好。

無論中外，并購本質(zhì)上都是資本的經(jīng)濟行為。在肖軍看來，并購并非只在中國才風起云涌，2015年美國在高科技領(lǐng)域尤其是生物醫(yī)藥行業(yè)的并購源源不斷。前不久，美國醫(yī)療保健領(lǐng)域就發(fā)生了史上規(guī)模最大的并購，世界最大制藥商輝瑞以約1600億美元的價格收購生產(chǎn)抗皺劑保妥適（Botox）的制造商艾爾健公司（Allergan）。在中國，過去幾年間，鋼鐵、房地產(chǎn)等行業(yè)都發(fā)生了很多并購案件，而今在國企改革和“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，傳統(tǒng)行業(yè)又將掀起新的合并潮。

國外并購發(fā)生后的一個有趣現(xiàn)象是，很多被并購方的高管變成并購主導方公司的高管。原因是，國外公司的職業(yè)經(jīng)理人體系比較完善，并購雙方公司的高管中有很多本身就是職業(yè)經(jīng)理人，有很好的管理能力。而在中國，高管往往是公司創(chuàng)始人，通常是誰主導合并誰強勢誰做一把手，會多一些利益與權(quán)力的博弈。因此，國內(nèi)的聯(lián)席CEO，多少有些被動和過渡意味。

有壟斷的領(lǐng)域就有合并。對消費者來說，壟斷會帶來更好的服務(wù)和消費體驗——更標準化、更快捷、更便宜。與此同時，企業(yè)變大后動作會遲緩，會染上大企業(yè)病，也顧及不到細分領(lǐng)域的創(chuàng)新，這對小創(chuàng)業(yè)者是機會：并購能讓公司市值迅速提升，“1000萬市值變成3000萬，再并購一個變成6000萬市值，像滾雪球一樣越變越大。”肖軍說，“細分領(lǐng)域永遠有很好的機會。”

這就是經(jīng)濟社會的現(xiàn)實。小的長大，大的吞并小的，小的聯(lián)合起來對抗大的，分分合合。大家永遠在博弈，生長、繁榮、衰落，生生不息……管理

責任編輯：莊文靜