后移動互聯網時代備戰場景消費

穆勝

BAT的瘋狂擴張，是為了形成生態黑洞，但是否依靠并購拼聚一個生態，就能夠形成生態黑洞呢？顯然沒那么簡單！

傳統的商業分析是以產品為核心的，產品是滿足用戶的單維需求，要將不同的產品放到一起分析，產業也是疆域的邊界。

在這種邏輯中，產業分析沿用S-C-P的框架，即行業結構（Structure）、企業行為（Conduct）、經營績效（performance）。確定行業結構是所有分析的基礎，包括行業里的供需情況、產品的差異性、市場集中度、進入壁壘等。這樣的前提下，企業進行非相關多元化并購只是為了尋找新的商業機會或者規避投資風險，否則就會被視為“無知”。

正如郎咸平批評阿里巴巴并購恒大足球和華誼兄弟等非相關產業，運用傳統的分析范式，必然得出這樣的結果。但在互聯網時代，這種結構被完全改變了，產業之間被打通，整個商業變成了“終端（導流）+云端（變現）”的大范式，郎咸平的判斷顯然是錯誤的。

不同的行業之間相互穿越，跨界打劫頻頻發生。以前，大家不會想到阿里可以打銀行，騰訊可以打聯通、移動……原來，這被解釋為互聯網人的跨界打劫，似乎是互聯網帶來的威力。但后來大家發現，并不是互聯網可以顛覆一切，一些行業殺入的互聯網人也成了炮灰，尤其是一些想當然的O2O商業模式。

現在，大家終于明白了，關鍵是要看互聯網制造的場景成立不成立。

場景時代的新戰役

未來不是產品打產品，不是公司打公司，是行業打行業，是生態打生態，是入口打入口，是場景打場景。真正的寡頭黑洞不是來自于協同效應，不是來自于規模優勢，而是來自于生態中形成的場景。這也許是BAT們獨霸江湖的秘訣，也可能是新生力量平地而起的捷徑。

“場景”是一個新詞，很多人都試圖解釋它，但無法給出一種明確的定義，更多只能堆砌一些案例來證明場景是存在的。但是，只要是嚴謹的概念，一定可以有明確的定義。我的解釋是，場景一定是基于“功能穿越”和“族群細分”的，一定能夠促使用戶產生非理性的消費。

完美終端+價值群落

我在《疊加體驗：用互聯網思維設計商業模式》一書中提出過，互聯網商業模式有兩類端口，一類是功能出色的“完美終端”；另一類是價值觀追隨的“價值群落”。也就是說，用戶因為產品的基礎功能或者基于情感依附，都有可能會進入端口。而“場景”顯然是兩類端口的融合，“場景”是功能出色的端口，甚至能夠連接不同的功能；又是價值觀細分的分端口，甚至是更加獨特、更加細分的族群所在。

試想，一位女士因為晚上要和男朋友約會，而在美容院做了個造型，這是她一系列行動的開始。這樣的行動必然有一系列的后續，而這些后續如果能夠被互聯網連接、抓取到一個時空內，那就有可能構成了一個場景。例如：如果能夠讓她不轉換地點就能夠在美容院買衣服、訂大餐、買電影票，甚至學習品紅酒的知識，她一定會愿意嘗試，甚至形成埋單行為。這就是“功能穿越”，互聯網連接了若干的資源，這些資源在云端而非本地，可以無限龐大，而且隨時在線，可以被隨需調用。

這種穿越本身就可以給人帶來驚喜。還是回到上面的情境中，當那位女士在一個大賣場里看到無數成衣，任意一款都不會引起她太大的興趣。但當她在美容院里，看到一款不可能比較的成衣，自然會產生一種奇妙的好感。當然，前提是這款衣服通過大數據分析，與她做的造型進行了匹配。顯然，此時這種奇妙的好感會促使她形成非理性的消費，支付比平時更高的價格。

進一步想，如果這種消費形成一種風尚，即有一個族群的人喜歡用這樣的方式來消費，那么消費就更有可能形成了，而且更加不理性。仍然回到上面的情境，如果這種在美容院連接萬端，計劃好整個約會的方式變成了一種時尚，好比閨蜜們一起八卦，一起分享美食，一起自拍的“下午茶時間”（在此用這種已經形成的場景來類比），那么，這位女士就有可能會認可這種情感的沉浸而非接入商品的功能，她可能會為自己的這種生活方式埋單。因為，在這樣的生活方式里，她更肯定自己是生活節奏緊湊、控制一切、品位精致的“女王”。

有意思的是，這種族群越是細分，族群中的用戶對于身份的感知就越強烈，他們的非理性消費傾向也就越強烈。互聯網技術仍然是這種族群形成和強化的關鍵，由于所有人都被互聯網社交工具連接，亞文化社交圈對內的頻繁交流和對外的頻繁炫耀更加強化了族群的存在感。如果功能穿越是“產品和人的連接”，用產品來吸引人；族群細分就是“人和人的連接”，用社交圈來吸引人。

再舉個例子。正如很多在機場消費的商務人士，他們之所以花正價的錢去購買商品，一方面，是因為他們確實時間有限，機場這個線下端口剛好提供了資源供給。機場的航站樓本來是等待登機的地方，但卻提供購物服務，這是“功能穿越”。另一方面，他們是為了享受在機場購物的喜悅感，這種喜悅感并非獲得商品本身，而是更確定他們的身份，這是“族群細分”。一句話，我能這樣消費，你們不能，我就爽！

新體驗下的新連接

在工業經濟時代，企業非常不愿意收縮用戶群范圍，這顯然會減少出貨的對象。但是，在互聯網時代，企業卻樂于為自己打上標簽，主動拒絕一些用戶。因為，互聯網連接了所有的用戶，形成了一個大市場，即使相對數量較少，只有1%左右，絕對數量也會很多。場景就是這樣一種“少就是多”的做法，當完美終端疊加了價值群落，兩個“篩子”會將“理論上可能”的用戶群過濾得更少，但由于“場景”形成，實際得到的流量反而變得更大了。

場景的本質是用新體驗感重新構建了連接，或者用連接重新定義了體驗感。在互聯網的商業語境中，資源都可以放到云端，被高度共享。所以，很大程度上，供給側的資源并不是限制商業模式的關鍵。關鍵是什么呢？入口！資源都是逐利的，哪個入口具有更強的集客能力（用戶量），大家就圍繞哪個入口建立生態。入口絕對不是單純的“完美終端”或“價值群落”，而是兩者在一個體驗主題下的疊加。要有場景，必須有體驗主題，還必須要有疊加的技巧，完美終端是形，價值群落是神，體驗主題下的形神結合才是場景。

我們需要制造哪種體驗？這必須基于用戶。企業可以通過對特定信息的導入，通過對用戶視覺內容的營造，通過對用戶感官，包括聲、光、溫、觸等環境的營造……來塑造一類用戶某種特定情緒發生的場合。這種情緒可能是用戶一次夢境中的期待，也可能是用戶一次深刻的過往，但一定能夠讓人沉浸其中，甚至觸發購買。所以，有人說“人是最大的場景”，其實，應該說“場景是服務于人的”。人人心中都有一些屬于自己的“場景”，聰明的互聯網企業提取公約數，為一類族群打造他們的專屬，這就是互聯網下半場引爆流量的奧妙！

BAT鐵蹄下的三條出路

BAT為首的寡頭們當然害怕放過了任何一個可能的場景，所以，才會不管吃穿用住行，大肆進行兼并，以期形成“生態黑洞”。他們想要鎖住任何一種場景的可能性，避免任何一個場景成為自己帝國被攻陷的前哨。

但要營造場景也并非易事。場景是一種新的連接，這是創業公司能夠生存下去的“勝負手”。要在BAT的鐵蹄下生存，要營造出他們不能營造的場景，肯定不可能僅僅憑借模式新穎。模式可以抄襲，但核心能力不可能模仿。

從哪些方面建立核心能力？大概有三條出路：

出路之一：超級入口

有一些終端的入口你根本沒法拒絕，例如，我輔導過一個企業叫“趣搭科技”，他們做的一個終端入口叫“魔鏡”，只要用戶站在魔鏡前，攝像頭就會抓入圖像，呈現試穿各類衣服的效果。用戶使用這種入口的成本是極低的，好奇會驅使他們站在魔鏡面前三秒鐘，一旦呈現各種試穿效果，用戶就更會停留了。再如，有一種智能穿戴，將一件緊身衣穿上身后，就能立即呈現一個人身材的3D數據，其精準程度顯然是人工量體無法企及的。

這個技術并不新奇，我在好多企業內都看到過，但是，要真正達到接近真實的試穿效果卻并不容易。為此，這家企業的老板變成了技術癡，全力跟蹤全球最新的技術。道理很簡單，只要技術領先了，BAT用再多的錢也砸不進去。

出路之二：重度垂直

BAT都是綜合流量的入口，憑借龐大的流量和其他資源優勢，它們踏過的地方根本沒有任何小企業生存的空間。此時，必須下沉到巨頭無法理解的行業里，而且還必須下沉得很深。

“互聯網思維”興起的前兩三年，是吸引綜合流量的“紅利期”，任何一個互聯網人都有可能憑借互聯網工具和資本助力，進入一個行業，顛覆一個行業。因為，在那個時候，導流成本是非常低的，而龐大的流量可以讓互聯網企業“挾用戶以令資本”、“挾用戶以令資源”，銀彈開路，強力整合，制造出各種傳統行業無法制造出的用戶體驗。而進入了互聯網的下半場，越來越多的互聯網人發現，要顛覆一個行業其實沒那么容易。一方面，是流量已經越來越貴，還越來越沒價值；另一方面，是能夠顛覆的行業基本被顛覆過一遍了，正如業內有個說法，叫做“當前，你能想到的互聯網商業模式基本已經有2-3個人做過了”，剩下的自然是那些不好被顛覆的。

為何不好顛覆？因為這些行業太復雜了，不是輕易能夠摸清楚的，你要將這種交易結構搬到線上去，太難了。有的互聯網人簡單粗暴，希望強行打掉一些行業的中間環節。后來才發現，原來這些中間環節的出現，都是有現實意義的，沒有這些中間環節，兩頭就不交易了。換句話說，你只能去推動中間環節消失，推動行業進化，而不能強行打掉中間環節。但是，沒有在行業的長期浸淫，根本不可能有這樣的認識。所以，當前越來越多的互聯網項目會從行業本身長出來，是那些行業的原住民學會了互聯網后，自己顛覆掉自己。

出路之三：產業互聯

互聯網思維1.0時代是撮合成品交易的時代，互聯網連接了供需兩端，合理配置了資源。但是，當線上的訂單放量之后，企業卻開始發現，必須要有一條超級供應鏈來滿足用戶千人千面的需求，還要面對隨時零散小批量下單，涉及原料眾多的生產模式。此時，互聯網的作用是將供應鏈數字化，并用統一的平臺進行連接。這就是互聯網思維2.0時代，也就是“產業互聯”時代。其實，在這個時代里，互聯網也是在撮合交易，但撮合的不是成品交易，而是從“創意到產品到用戶”的交易。產業鏈或供應鏈的互聯，這是Idea 2 Sharp（創意到成品），再嫁接上互聯網思維1.0時代的營銷界面，就是完整的從創意發起到生產制造到消費購買的過程。

在這方面，國內已經有公司開始嶄露頭角，沈陽機床、山東紅領、尚品宅配都是代表。這些企業大多是生產制造商，將自己的生產過程全部數據化，用互聯網進行集成，而用戶的下單信息也變成數據，可以直接通過互聯網發送到生產設備上，指揮生產完成。這樣就可以形成大規模定制的效果，滿足用戶的個性化需求。

BAT在互聯網的商業環境中長成，并不具備生產制造的經驗，還是太輕了。當然也可以利用自己龐大的用戶基數，反向整合生產力，定制出用戶需要的產品。但是，對于生產制造，尤其是大規模定制的生產制造，沒有功力是很難成功的。BAT們可以將用戶的需求變成數據，但沒有數字化的生產線，一堆數據還是要靠人工來落地的。要改造出數字化的生產線，山東紅領和沈陽機床都用了10年以上的實踐，而10年前，人家就已經在做制造了。想想，十幾年的積淀，你能一朝學會？呵呵。

（本文作者系本刊業務顧問、北京大學光華管理學院工商管理博士后）

責任編輯：莊文靜