組織變局進行時（上）

李海燕

很多企業因為資本的注入加速了其發展進程與之相應的組織結構如何變革才能匹配企業發展

自2015年以來，隨著李克強總理提出大眾創業、萬眾創新的理念，科技領域的創業者成幾何級增長。為使得這些創業企業快速崛起，資本極力助推了它們的成長與孵化，當然，也使得很多方向不明的企業快速地走向了消亡。

在這種快速變化、快速迭代、“互聯網+”充斥各個行業的時候，一個不可回避的命題產生：組織如何匹配企業的變革，企業如何能夠在新經濟浪潮中自主沉浮？本文就談一談新經濟形勢下的組織轉型。

資本影響組織轉型

按照塔克曼的團隊發展理論（因人力資源主要考慮團隊的價值，故引用此理論），一個組織的發展路徑，應該從初創到發展動蕩，再到成熟，直至跨越變革或衰敗。初創期一般經歷3-5年，發展動蕩期少需5年，多則10年。

但因資本的注入，很多企業從初創期快速成長到發展動蕩期，這個時間有的連一年都不到。而且資本的推動，使得企業的業務及管理形態發生著巨大的改變，以適應超速發展的需要。當然，也有的企業在這個過程中不斷調整自己的方向，一直處于動蕩之中。還有些企業沒拿到B輪融資，就快速走向了衰敗。

不可否認，資本的確在影響著企業的發展生命周期，在組織轉型中不可小視。

業務形態頻頻生變

互聯網+：現在很多傳統企業都在考慮線上線下的融合，于是“互聯網+”成為了一個不得不跟的趨勢。最近有幸和一些互聯網行業的同仁溝通，發現并非我們所想的那樣，現在線上的銷售遠不如線下。隨之，很多為互聯網而生的企業，也開始尋找線下的突破之路，看來O2O是必由之路。因為如果僅是做線上，也許只能做一個小而美的公司，而做不了大企業（平臺型企業除外）。前段時間看了一個令人深思的笑話：如果殯儀館也做成“互聯網+”會是什么樣子？難道通過“雙11”搶購位置？想起來有些讓人毛骨悚然……而當傳統企業遇到了互聯網，其組織管理的模式是完全不一樣的，尤其是線上線下融合的企業。傳統企業提倡標準、規則，而互聯網企業提倡創新、自我、自組織。這些該如何把握？

中國制造到中國創造：隨著出口份額的下降，很多國內企業開始思考制造業的未來發展之路，工業4.0這個概念開始在制造業中風靡，我了解到的一些代工廠，也開始走自我創新之路。

主動重構傳統業務模式：現在很多傳統企業，開始采用O2O的商業模式，線上線下結合，而不僅僅拘泥于線上或者線下。還有些企業為了激活員工創造價值，推行內部創業的方式，比如海爾倡導的員工創客化。

跨界整合與顛覆：現在很多企業并非被同行競爭對手打敗，而是莫明其妙地突然從邊緣處殺出了一匹黑馬，讓自己一時措手不及。比如樂視，本來它一開始是做視頻網站的，誰也沒想到會做互聯網電視，但這已經給傳統的電視廠商帶來巨大沖擊。

大數據對決策的影響：電商平臺運營優劣的關鍵，就是大數據支撐下的精準投放，以及物流配送的快捷有效。銷售中的客戶研究，已經打破了傳統的面對面的客戶需求分析，而是從客戶的瀏覽行為和消費行為中進行漏斗分析，精準獲取用戶的消費習慣，精準投放。最近一位在醫院工作的朋友說，他們請了一家大數據研究公司，幫助他們做數據挖掘，發現容易得肺病的小孩源于缺鋅，這個發現讓他們非常興奮，同時驚訝于大數據的潛在價值。

從競爭關系到競合關系：如今這個時代，企業更多的是講強強聯合，以及合作共贏，所以企業間的關系非簡單的收并購，而是互相持股，資源共享，但保持各自經營，如阿里巴巴入股蘇寧云商。

從控制導向轉化為價值導向

由于業務形態的變化，與之相配套的企業經營模式及管理模式也必然發生變化，比如企業的經營，已經從營銷導向變為產品導向，這兩者有著本質的區別。過去，我們以“不管黑貓白貓，能夠抓到耗子的就是好貓”的心態做事，于是企業中最牛的就是銷售團隊，因為他們能夠給企業帶來收入。但現在不一樣了，客戶更加關注自己的需求與體驗，消費更加理性，更關注服務與產品本身，所以企業必須同步向產品導向轉型。

而企業的管理，也必須從控制導向轉化為價值導向，即公司的管理體系，在組織中必須發揮價值。比如人力資源，要能夠緊貼業務及員工，及時調整方法，以適應組織發展的需要。舉個例子，如果員工穿休閑裝可以發揮更好的創造力，何必強行要求穿著正裝呢！除非外出見客戶。

總之，規則的制定必須明確其可以發揮的價值，控制不是目的，有價值的控制才是目的。

組織模式“剛柔并存”

隨著企業經營與管理模式發生變化，組織模式也隨之變化，這種變化看似無序，其實也是有序的。但給人力資源從業者帶來了極大的挑戰，因為企業的組織模式將形成混沌與秩序并存的狀態。很多人會覺得亂，且有些不清楚自己到底該做什么，其實都是正常的。

這種態勢下，企業會產生兩種狀況：一是組織模式既是剛性的，也是柔性的；二是員工的工作內容既有剛性，也有柔性。

混沌：混沌狀態下的組織，核心詞匯是顛覆、自組織、去中心化、自我管理、團隊……大家看了這些詞，一定覺得好有互聯網的范兒。的確如此，組織模式一定要符合互聯網時代的生態環境。我們前面講過，資本的推動加快了企業發展的步伐，業務方向會隨之產生不斷的迭代甚至顛覆。這樣的業務形態不可能在規范的組織架構下存活，而會以項目組的形式存在。獨立出來的一些成員為了共同的目標，毫無束縛地往前沖，這些成員的管理者在這個階段已經發揮不了多少作用。而這個組織不知何時會擴大，也不知何時會解散，更不知何時被收編。

秩序：而秩序下的組織，核心詞匯是強組織、命令控制、集權、領導……它強調的是組織的一致性、目標性，其存在的價值是為了完成組織分解下來的目標，所以步調必須一致，管理必須有方，制度必須嚴明，流程必須清晰。如此才能整齊劃一，去除內耗。

我認為，在目前快速迭代的環境下，一個企業的組織既要有混沌的（尤其針對于新業務、創新課題等），也要有秩序的（已經完善并確定的業務），前者類似于孵化，后者屬于傳統企業管理。傳統的企業管理也需要創新，須更關注價值，而非控制，但傳統中有很多優秀的基因不能丟失。

組織管控模式“四化”

人力資源從業者都知道，一個企業的管控模式一般分為四種情況，即財務型管控、戰略型管控、運營型管控、混合型管控等。這些管控模式一般在集團化企業中應用較多，管控模式主要基于業務的多少、類型的差異性、持股狀況、集團能力等來區分，而隨著目前企業組織形態的變化，其管控模式也不可避免地發生了變化。

我認為主要呈現四個變化，簡稱“四化”：

扁平化：扁平化的目的是使組織信息傳遞速度更快，執行更到位、有效，減少管理層級，以適應新生代員工的需要；

柔性化：柔是相對于剛來說的。我曾在《中外管理》發表過一篇關于組織柔性化的文章，柔性化的組織更為靈活，更有利于新業務的孵化，更符合目前的市場環境，更有利于快速迭代；

去中心化：90后員工，追求平等與尊重，因此管理者的強權領導已經很難把控（除非領導的個人魅力極強或領導力很強）。去中心化，意味著每個人都有可能成為管理者或引領者，這個人并非一定是部門的負責人；

外包化：為使組織更有效，利用好外腦，以及能夠將組織中的成本中心轉為利潤中心將成為趨勢，所以組織不要強調必須將資源拉進組織內部，而是要整合外部資源。即為我所用，于是外包、外掛是很好的選擇，甚至將目前公司的業務進行拆分，以各自獨立的方式運營，互為客戶，才能更有利于組織的發展。

當然，除了以上這些組織模式的變化，人力資源隨之發生的變化還有很多……下一期我們繼續探討。

責任編輯：莊文靜