海外并購(gòu)，王健林的“管”與“不管”

遲忠波

真理就在管與不管之間，且看王健林在海外并購(gòu)中的“收服”之道。

2015年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行壓力一直很大，GDP可能“破7”，企業(yè)的日子的確不太好過。而最不好過的應(yīng)該是房地產(chǎn)企業(yè)，一些房地產(chǎn)企業(yè)紛紛倒閉，但是，作為亞洲首富的王健林卻依然帶領(lǐng)著萬達(dá)這艘航空母艦高速前進(jìn)，無論是收入還是利潤(rùn)都已經(jīng)連續(xù)九年保持30%以上的環(huán)比增長(zhǎng)，在這樣的年份里可謂奇跡。

王健林做了什么？細(xì)細(xì)梳理一下，會(huì)發(fā)現(xiàn)在2015年，萬達(dá)最頻繁、動(dòng)用資金最多的企業(yè)行為，就是海外并購(gòu)。

● 2015年1月21日，萬達(dá)集團(tuán)出資4500萬歐元正式收購(gòu)西甲馬德里競(jìng)技足球俱樂部20%的股份，進(jìn)入俱樂部董事會(huì)。

● 2015年2月萬達(dá)集團(tuán)斥資10.5億歐元控股歐洲體育傳媒巨頭盈方體育傳媒集團(tuán)。

● 2015年8月，萬達(dá)以6.5億美元并購(gòu)了美國(guó)世界鐵人公司100%的股權(quán)。

● 2015年11月，萬達(dá)院線豪擲22億元人民幣，收購(gòu)澳洲第二大院線Hoyts。

算下來，從2012-2015年間，萬達(dá)在海外并購(gòu)中已經(jīng)花出了近100億美元，涉及的領(lǐng)域主要是體育、旅游和以電影相關(guān)產(chǎn)業(yè)為代表的娛樂產(chǎn)業(yè)。有人認(rèn)為，王健林的這種并購(gòu)是一種有錢的任性，這絕對(duì)是一種誤解。

王健林說：“并購(gòu)是為了做大企業(yè)規(guī)模，更重要的是幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型。”也正是萬達(dá)的提前轉(zhuǎn)型，讓萬達(dá)在房地產(chǎn)寒冬中依然保持著持續(xù)盈利。

房地產(chǎn)和體育、電影產(chǎn)業(yè)是毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，沒有任何共性。國(guó)際化并購(gòu)的人才瓶頸如何突破？向文化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，原來的房地產(chǎn)精英是去還是留？……讓我們直接聽一下王健林的思考。

王健林怎樣選CEO？

王健林說：“有個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，很多世界五百?gòu)?qiáng)公司的首席執(zhí)行官，基本上不是干本行出身的，很多人原來是別的行業(yè)的。這說明一個(gè)道理，做管理者，最重要的是思想的開放和管理的技能，而不是對(duì)專業(yè)的熟悉。”

其實(shí)，對(duì)于人才的任用上，尤其是對(duì)企業(yè)一把手的任用上，王健林的管理哲學(xué)是：一把手的管理能力比技術(shù)水平更重要。

“萬達(dá)的高層管理者，比如分公司CEO，雖然在集團(tuán)內(nèi)調(diào)來調(diào)去，但是調(diào)之前從來不問這個(gè)人原來是干什么的。我們只看這個(gè)人的知識(shí)是不是有系統(tǒng)性，思維是不是有開放性，或者未來潛力怎么樣。就像我們一開始用的一個(gè)做房地產(chǎn)的（高管）去做電影院線，很多人夸我們做得好。”王健林說。

寫進(jìn)哈佛教學(xué)案例的AMC收購(gòu)

中國(guó)有句古話叫做“一朝天子一朝臣”，企業(yè)似乎也要這樣。那么，萬達(dá)在海外并購(gòu)時(shí)是不是也要遵循這個(gè)原則，將并購(gòu)公司的CEO換成萬達(dá)系的人呢？

2012年5月21日，萬達(dá)集團(tuán)準(zhǔn)備以26億美元全資收購(gòu)美國(guó)第二大院線AMC。當(dāng)時(shí)，無論是在公司的內(nèi)部還是外部，都有人對(duì)此項(xiàng)收購(gòu)不看好。因?yàn)樵谥袊?guó)是不允許外資進(jìn)入電影院線的，美國(guó)也有類似的規(guī)定。

有管理學(xué)專家站出來反對(duì)萬達(dá)的收購(gòu)，理由是：全球沒有一個(gè)院線跨國(guó)并購(gòu)成功的案例，認(rèn)為萬達(dá)也很難成功。王健林的回答是，“沒有人成功過，并不證明永遠(yuǎn)不能成功。”

為了能夠通過美國(guó)外資投資委員會(huì)的審核，王健林找到了原美國(guó)駐華大使駱家輝，希望駱家輝給外商投資委員會(huì)寫信推薦。得知了王健林的來意，駱家輝提了兩個(gè)問題：第一，這個(gè)公司收購(gòu)以后，你準(zhǔn)備派多少人過去？第二，收購(gòu)后，你準(zhǔn)備每年輸出多少中國(guó)電影？

王健林告訴駱家輝：萬達(dá)沒有肩負(fù)每年輸出多少中國(guó)電影的任何計(jì)劃，購(gòu)買美國(guó)的院線純粹是企業(yè)行為，是市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。對(duì)于萬達(dá)要派多少人去美國(guó)管理被收購(gòu)公司這個(gè)問題，王健林的回答讓駱家輝頗感意外，他說：“我不準(zhǔn)備派人到美國(guó)！”

投資這么多錢收購(gòu)美國(guó)公司，居然不派人去管理、監(jiān)督，在駱家輝看來是不可想象的，但他也看到了王健林的誠(chéng)意和胸懷。

不久，美國(guó)外資投資委員會(huì)通過了萬達(dá)的并購(gòu)案。

但是，美國(guó)AMC公司近五年來一直在虧損，股東也是換了一茬又一茬，公司員工已經(jīng)徹底失去了信心，人們私下議論：萬達(dá)肯定也會(huì)和其他股東一樣，堅(jiān)持不了多久就把企業(yè)轉(zhuǎn)賣出去。

為此，王健林飛赴美國(guó)，召集總部400多名美國(guó)員工開了一個(gè)會(huì)。會(huì)上，王健林微笑著宣布了如下決定：“第一，萬達(dá)是你們最后一個(gè)股東。第二，所有的管理層簽五年工作協(xié)議（美國(guó)很少簽10年、20年的工作協(xié)議）。第三，我們管理層經(jīng)過長(zhǎng)期討論，形成了一個(gè)目標(biāo)責(zé)任制，允許再虧損兩年。但是有一個(gè)條件，只要有盈利，咱們一九分成，萬達(dá)拿一，員工們拿九。”

沒有往AMC公司派遣一名員工，沒有解雇一名AMC員工，僅就看起來一個(gè)小小的制度改革，用激勵(lì)的方式進(jìn)行管理，AMC就給了王健林一個(gè)驚喜。

王健林給AMC公司定的指標(biāo)是，收購(gòu)第一年允許虧損2億美元，結(jié)果當(dāng)年不但沒有虧損，還盈利了5000多萬美元。而到2013年，美國(guó)公司的員工又給了王健林更大驚喜，當(dāng)年盈利終于過1億美元。王健林借此東風(fēng)，又進(jìn)行大手筆資本運(yùn)作，同年，AMC成功在紐交所上市。如今，按照上市當(dāng)天19美元股價(jià)計(jì)算，如今萬達(dá)持有的股票市值超過14億美元，已達(dá)到本金的兩倍。

2014年哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授專門來找王健林，要將萬達(dá)收購(gòu)AMC公司寫成一個(gè)教學(xué)案例。這名教授問王健林創(chuàng)造奇跡的秘訣是什么，王健林說了兩句話：第一，一切都沒有變；第二，一切都變了。沒有變是公司的管理層沒有變；而一切都變了，是因?yàn)楣締T工的積極性被充分調(diào)動(dòng)了起來，他們有了主人精神。

“萬達(dá)不做財(cái)務(wù)投資者”

“管”與“不管”、“變”與“不變”是王健林對(duì)并購(gòu)企業(yè)管理的“葵花寶典”。王健林將此概括為：“收購(gòu)公司之后要盡量保有原有管理層，靠激勵(lì)制度，而不是靠換人來獲得公司的發(fā)展。”

中國(guó)還有一句俗語叫做“強(qiáng)龍不壓地頭蛇”，當(dāng)一個(gè)企業(yè)完成跨國(guó)或者跨省并購(gòu)之后，如果企業(yè)的當(dāng)家人急急忙忙地將被并購(gòu)企業(yè)主要管理者更換，往往會(huì)引起連鎖反應(yīng)。有一個(gè)不完整的統(tǒng)計(jì)，80%的并購(gòu)最終是失敗的，恐怕“換成自己人”是一個(gè)非常重要的原因。

“我們不做財(cái)務(wù)投資者，我們并購(gòu)每一個(gè)公司都是力求成為控股股東，而且收購(gòu)后，我們不會(huì)在市場(chǎng)上再次出售它。因?yàn)槲覀儽緛砭褪亲銎髽I(yè)管理出身的，萬達(dá)不是一個(gè)投資公司，收購(gòu)不會(huì)是短期行為，看得很遠(yuǎn)。”這是王健林和PE、VC的最大不同。

真理在“管”與“不管”之間

無論是中國(guó)企業(yè)在海外還是在國(guó)內(nèi)并購(gòu)，都繞不開一個(gè)問題：每一個(gè)公司都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，并購(gòu)之后，對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的文化管還是不管？

“不管！”王健林的回答斬釘截鐵。

他認(rèn)為，面對(duì)文化差異，要容忍而不是改變。例如：收購(gòu)美國(guó)世界鐵人公司后，遇到了在國(guó)內(nèi)從來沒有遇過的事情。鐵人公司的員工，每年7月初到8月中旬固定放假50天左右，在那個(gè)時(shí)候公司不能聯(lián)絡(luò)員工。而當(dāng)時(shí)，王健林正在推動(dòng)一個(gè)重大賽事，需要鐵人公司的員工找國(guó)際足聯(lián)審批，錯(cuò)過了就失去了這次機(jī)會(huì)。但是，出于對(duì)鐵人公司企業(yè)文化的尊重，王健林沒有要求休假的員工停止休假，而是選擇了“不管”。個(gè)人的事情比公司的事情還重要，對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)來說，員工如果這樣做，大部分會(huì)被認(rèn)為不稱職，記入不良信用的檔案。

但是，對(duì)于公司制定的考核指標(biāo)，王健林的態(tài)度非常堅(jiān)決，一定要管，絕不含糊。

王健林認(rèn)為，文化可以不管，但是企業(yè)管理不能不作為。在萬達(dá)收購(gòu)了美國(guó)第二大院線AMC后，王健林要求美方工作人員將400多家影城的收入和成本進(jìn)行了認(rèn)真的核算，算出了每個(gè)影城在每周收入至少達(dá)到多少，才有可能盈利。隨后，又用了半年多的時(shí)間，設(shè)計(jì)了一套管理軟件。這套軟件實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化、制度化、量化的精準(zhǔn)管理。在院線的控制中心，管理者可以通過監(jiān)控錄像來監(jiān)控400多個(gè)影城。而且，每一個(gè)影城的收入情況都在系統(tǒng)的終端進(jìn)行匯總，一個(gè)影城這一周的銷售任務(wù)完成，就是綠燈，沒有完成，就會(huì)有黃燈警示出現(xiàn)。王健林說，“我們不會(huì)允許任何一個(gè)影城或公司一直運(yùn)行到年底才知道自己沒有完成目標(biāo)，這是不行的。”

“中國(guó)人的海外并購(gòu)， 比日本人聰明”

1980年代，日本企業(yè)曾大規(guī)模收購(gòu)美國(guó)企業(yè)，松下公司買下了環(huán)球影業(yè)，索尼公司買下了哥倫比亞影業(yè)，當(dāng)時(shí)的日本甚至喊出了“買下美國(guó)”的口號(hào)。可是，好景不長(zhǎng)，因?yàn)闁|亞文化和西方文化差異太大，松下被迫賣掉了環(huán)球影業(yè)，而哥倫比亞影業(yè)也成為獨(dú)立于日本索尼總部的公司。日本企業(yè)并購(gòu)美國(guó)的電影公司并不成功，王健林會(huì)不會(huì)重蹈覆轍呢？

“中國(guó)人的海外并購(gòu)擴(kuò)張，比日本人聰明，日本企業(yè)的管理制度或者管理文化比較僵化，沒有做到適者生存和與時(shí)俱進(jìn)，他們比較死板。”王健林舉了一個(gè)例子，他在美國(guó)見到了一個(gè)娛樂公司的董事長(zhǎng)，這個(gè)人曾經(jīng)擔(dān)任過索尼美國(guó)公司的董事長(zhǎng)。他對(duì)王健林說：日本人不像中國(guó)人，任何事情行就說行，不行就說不行。日本的管理者不會(huì)告訴你行不行，你只能根據(jù)和他的長(zhǎng)期接觸，從言行判斷。如果你匯報(bào)問題，他說“哦、哦、哦……”，那這件事情基本上就是不同意。但是他不會(huì)跟你直說，你匯報(bào)問題他不會(huì)表態(tài)行還是不行。“美國(guó)是牛仔文化，很直來直去的。日本企業(yè)為什么在美國(guó)的并購(gòu)失敗者居多，顯然證明他們適應(yīng)不了美國(guó)的文化。”然而，在海外并購(gòu)之前，王健林認(rèn)真研究、吸取了日本公司在管理美國(guó)公司上的教訓(xùn)。

而王健林的管與不管，都是圍繞著其“國(guó)際化轉(zhuǎn)型”的目標(biāo)展開的：“一定是為了使萬達(dá)在這個(gè)行業(yè)有全球范圍內(nèi)更大的話語權(quán)。”

既然目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，又何必拘泥于一規(guī)？管理

特約編輯：李靖