Airbnb背后的鐵三角

趙嘉怡

2007年，故事的主人公

還是舊金山幾個付不起房租的年輕人。

2015年，當(dāng)年付不起房租的年輕人，均已身居全球最年輕的億萬富豪之列。

而他們共同創(chuàng)辦的公司，也獲得了高達(dá)255億美金的估值。

2008年，為了讓公司活下去，他們出租過空氣床，也販賣過麥片。

彼時，他們的想法被大家認(rèn)為“不可理喻、瘋狂而又無法實(shí)現(xiàn)”。

2015年，他們的業(yè)務(wù)卻已經(jīng)遍布全球190個國家的3.4萬多個城市，房客總數(shù)高達(dá)6000多萬，其夜間房間的預(yù)訂量甚至一舉超過了傳統(tǒng)連鎖酒店巨頭希爾頓。

創(chuàng)業(yè)之初，他們被引薦了15個天使投資人，但是，七個投資人從未答復(fù)，八個回應(yīng)了，其中五個說“不”，最后只有三個留了下來。

但是現(xiàn)在，他們被視為全球“共享經(jīng)濟(jì)”的典型代表，他們的投資人包括杰夫·貝索斯、阿什頓·庫徹以及紅杉資本等知名投資大鱷。

開創(chuàng)這一切的，是三個分別名為布萊恩·杰斯克（Brian Chesky），喬·格比亞（Joe Gebbia），內(nèi)森·布萊查克杰克（Nathan Blecharczyk）的年輕人。

他們?nèi)齻€中，兩個是毫無技術(shù)背景的藝術(shù)學(xué)院設(shè)計(jì)師，一個是哈佛計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)的工程師。

他們是如何相遇，又為何選擇一起創(chuàng)業(yè)的？

面對創(chuàng)業(yè)的艱辛與不易，他們?yōu)楹文苁冀K不離不棄，精誠合作？

面對日益成長壯大的公司，他們又是如何權(quán)衡利弊的？

他們，是Airbnb的聯(lián)合創(chuàng)始人。他們和Airbnb，背后有著怎樣的精彩故事？

在被中國觀眾視為創(chuàng)業(yè)典范的電影《中國合伙人》里，有一句經(jīng)典臺詞是：千萬別跟好朋友合伙開公司。

在這部電影最火的時候，這句話也跟著傳遍了創(chuàng)業(yè)圈，甚至在屢屢爆出的國內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部互撕的時候，總是被很多自認(rèn)為是前輩的創(chuàng)業(yè)者們，不斷重復(fù)提醒后繼者們。

但是，在來自美國的Airbnb公司，這一情況卻恰恰相反。

“永遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)者”：布萊恩·杰斯克——Brian Chesky（Airbnb CEO兼聯(lián)合創(chuàng)始人）

“想象一下，Airbnb就像一艘巨大的船，我是這艘船的船長。但是我的工作內(nèi)容只有兩個： 首先，我要隨時關(guān)注船上的臨水線，確保不讓船下沉；除此之外，我將重心放在其他三個我深深熱愛的領(lǐng)域——產(chǎn)品、品牌和文化，雖然這三點(diǎn)跟這艘船的臨水線并沒有關(guān)系，但是它們有自己獨(dú)特的價值，如果這幾點(diǎn)進(jìn)展順利的話，將會在潛移默化中改變公司。至于其他的事情，我統(tǒng)統(tǒng)交給其他領(lǐng)導(dǎo)去做，除非這件事情已經(jīng)嚴(yán)重到會影響Airbnb這艘船下沉，否則我不會涉足。”

2015年7月1日，《財富》雜志刊登了對布萊恩·杰斯克的專訪。當(dāng)記者問“你是如何管理公司”的時候，布萊恩給出了上面的答案。

八年前，當(dāng)Airbnb成立的時候，布萊恩對于管理并沒有這么在行。那個時候，他甚至回家要隱瞞父母自己創(chuàng)業(yè)的公司無人問津，自己近乎失業(yè)的事實(shí)。即便是時光回流到四年前，Airbnb已經(jīng)在飛速成長的時候，布萊恩也還是一個在跌跌撞撞中摸索管理道路的年輕CEO。

這一點(diǎn)，我們可以從Airbnb的創(chuàng)業(yè)歷史中窺知一二。

2011年6月，Airbnb成立的第四年里。紐約舊金山的一位女房主在出差期間，出租了自己的房子，但是等她回家以后，發(fā)現(xiàn)她的家被洗劫一空，所有的東西都被盜了。她立即聯(lián)系了Airbnb，然而，等她得到回應(yīng)卻已經(jīng)是14個小時以后，而且Airbnb的回應(yīng)也只是一個簡單的道歉。

幾個星期以后，這位女房主發(fā)布在個人博客的故事吸引了更多人關(guān)注。與此同時，媒體也在等待Airbnb和其CEO布萊恩的反饋。但是，回應(yīng)卻遲遲未見。

直到兩個月后的8月份，布萊恩才在Airbnb的博客上寫下了這樣一段話：“過去的幾個星期，我們搞砸了很多事情，我們本來應(yīng)該有更快速的反應(yīng)機(jī)制，更有效的行動，確保讓這些房主感到在Airbnb上是安全的，但是，我們并沒有危機(jī)應(yīng)對措施，也錯失了彌補(bǔ)錯誤的時機(jī)。”此后，Airbnb發(fā)出無條件道歉，并宣布拿出5萬美元作為保障金，用于防范房東可能發(fā)生的任何意外或者支付賠償。

之后，布萊恩在面對《福布斯》雜志的采訪時說道：“經(jīng)歷了這段黑暗的時刻，我不能再說我不關(guān)心之前發(fā)生的一切。我想我的方向完全變了，我不能只是繼續(xù)關(guān)注公司運(yùn)營，還應(yīng)該關(guān)注運(yùn)營之外的問題。”布萊恩開始將方向轉(zhuǎn)向公司產(chǎn)品、品牌和文化。為此，他甚至特意尋求前中央情報局局長，現(xiàn)任投資銀行Allen&Company董事總經(jīng)理喬治·特尼特的幫助，布萊恩上面提到的“船長理論”就來自于此人。

2013年夏天，紐約市用戶奈杰爾·沃倫因?yàn)樵贏irbnb上出租他的公寓，被政府罰款2400美元，Airbnb不但幫助杰爾·沃倫支付其法律費(fèi)用，并且?guī)椭黄鸶範(fàn)帯?/p>

“在面對爭議的時候，你選擇站在中間是最糟的決定，你必須選擇站在左邊還是右邊。”布萊恩這樣說，這是他當(dāng)初從舊金山“洗劫案”中學(xué)到的一課。

“布萊恩是一個‘永遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)者。”硅谷著名投資人，LinkedIn創(chuàng)辦者理德·霍夫曼（Reid Hoffman）這樣評價布萊恩。原因是當(dāng)他們二人第一次見面，布萊恩就問他：“我怎么才能做得更好？”理德·霍夫曼說：“這是第一次有人見面就問我這一問題。”

而Airbnb的另一位創(chuàng)始人，內(nèi)森對布萊恩的描述是：“布萊恩總是讓大家有雄心壯志。他總是沖在最前方，支撐大家的信念。”

在LinkedIn上，布萊恩被公認(rèn)的最強(qiáng)技能是“領(lǐng)導(dǎo)力”。在各大公開場合，代表Airbnb發(fā)聲的，也基本是布萊恩。“我的專業(yè)是設(shè)計(jì)，我從來沒有學(xué)習(xí)過管理，但是公司在不斷成長，我們的身后背負(fù)著成千上百萬人的信任，所以我必須不斷學(xué)習(xí)。”布萊恩曾對媒體這樣表示。

在中國互聯(lián)網(wǎng)界，也有兩個人不懂技術(shù)，一個叫陳天橋，一個叫馬云。但是，他們共同的特點(diǎn)是：天生具有領(lǐng)袖氣質(zhì)。處危難之中，不得已背水一戰(zhàn)之時，他們總能挽狂瀾于既倒，扶大廈于將傾。

在LinkedIn上，布萊恩·杰斯克對自己的介紹是：我是Airbnb的CEO兼聯(lián)合創(chuàng)始人。我的標(biāo)簽是：愛，成長，奠基。

“體驗(yàn)即設(shè)計(jì)者”：喬·格比亞——Joe Gebbia（Airbnb CPO兼聯(lián)合創(chuàng)始人）

當(dāng)Airbnb迫切需要一個工程師加入的時候，布萊恩問他的同伴兼好友喬（Joe Gebbia）：“誰是最好的工程師？”

喬回答：“我的前室友Nathan（后來成為CTO的Airbnb另一位聯(lián)合創(chuàng)始人）。”然后，三個人很自然地走到了一起。

在Airbnb的官方網(wǎng)站上，對喬的介紹如下：“Joe是Airbnb的共同創(chuàng)始人兼首席產(chǎn)品官，也是公司董事和高級管理人員董事會成員。Joe早年就是一位企業(yè)家，Airbnb開創(chuàng)性的服務(wù)始于他舊金山的公寓，后來擴(kuò)展到190多個國家的200萬個房源，為全世界成千上萬的人們創(chuàng)造了一種新的經(jīng)濟(jì)。他參與公司的文化建設(shè)、設(shè)計(jì)審美、并且為公司開拓未來的增長機(jī)會……”

“讓設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)產(chǎn)品或者公司的一個好處是，設(shè)計(jì)師往往會對整個流程進(jìn)行思考，將整個產(chǎn)品視為一個端到端的體驗(yàn)。而體驗(yàn)，會拉開不同公司的差距。”喬面對媒體采訪時曾表達(dá)這樣的看法。

在Airbnb成立的早期，其痛點(diǎn)之一就是支付系統(tǒng)，用戶完成一次購買需要八次點(diǎn)擊。在自己進(jìn)行體驗(yàn)以后，喬說：“這幾乎就是一次越障訓(xùn)練。”最后，他決定將點(diǎn)擊步驟縮短至三次。

“一個有力的故事和品牌的設(shè)計(jì)，來自于對所有那些構(gòu)成用戶整個體驗(yàn)的小細(xì)節(jié)的注意。”這是喬的觀點(diǎn)。為此，他鼓勵設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)努力關(guān)注每一個細(xì)節(jié)。有一次，他還帶整個產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)去看《壽司之神（Jiro Dreams of Sushi）》，目的就是告訴團(tuán)隊(duì)，關(guān)注細(xì)節(jié)會帶來意想不到的卓越效果。

事實(shí)上，早在Airbnb誕生之前，就已經(jīng)有很多同類網(wǎng)站。但是Airbnb通過自己獨(dú)有的界面設(shè)計(jì)，讓用戶憑借感覺就可找到更適合自己的安身之所。而在Airbnb的成長和全球擴(kuò)展過程中，設(shè)計(jì)文化一直是關(guān)鍵部分。用內(nèi)森的話來講：“我們的核心價值觀，每一步的發(fā)展，都來自于Joe的完美和注重細(xì)節(jié)。”

美國科技新聞網(wǎng)站GigaOm創(chuàng)始人奧姆·馬利克（Om Malik）寫過一篇名為《體驗(yàn)即設(shè)計(jì)》的文章。在這篇文章里，他說：“體驗(yàn)從本質(zhì)來說是一個故事，一則讓我們最終聽命于品牌的故事。”

這正符合喬在Airbnb營造的設(shè)計(jì)文化。

“讓步者”：內(nèi)森·布萊查克杰——Nathan Blecharczyk

（Airbnb CTO兼聯(lián)合創(chuàng)始人）

在硅谷，有一個大家心照不宣的規(guī)則，那就是確定合作之前，要先了解對方的圈子。這個圈子，不是指出身，也不關(guān)乎家庭背景，而是指對方的畢業(yè)學(xué)校和之前的老東家。

內(nèi)森·布萊查克杰，屬于硅谷根正苗紅的搶手貨。他是哈佛計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)生，加入Airbnb之前，內(nèi)森已經(jīng)有自己的公司，而且曾為Facebook和Google Maps等知名企業(yè)做過網(wǎng)頁開發(fā)。

與布萊恩從未想過做企業(yè)家不同，內(nèi)森從12歲開始自學(xué)編程，從高中開始就下定決心當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)者。但是，當(dāng)他決定加入Airbnb的時候，布萊恩和喬還是兩個瀕臨破產(chǎn)的設(shè)計(jì)師。

“為什么你選擇加入Airbnb？”內(nèi)森不止一次地被問及這個問題。

事實(shí)上，早在Airbnb創(chuàng)立之前，內(nèi)森和喬就因?yàn)樽夥空J(rèn)識，一起做室友讓內(nèi)森有機(jī)會發(fā)現(xiàn)喬身上的優(yōu)點(diǎn)。通常他們會在周末和晚上的時候，繼續(xù)做各自工作以外的項(xiàng)目，那個時候內(nèi)森發(fā)現(xiàn)喬極具職業(yè)道德，而且很勤奮。至少他知道，彼此都是努力工作的人，而內(nèi)森，非常看重一個人的努力程度。

所以，對于這個問題的答案，內(nèi)森的回答是：“當(dāng)我辭職決定創(chuàng)業(yè)的時候，我認(rèn)為最重要的是選擇和誰一起創(chuàng)業(yè)，而喬，無疑是首選。”

2015年夏天，Airbnb發(fā)布定價工具，旨在通過大數(shù)據(jù)算法，幫助房東合理定價房租，在節(jié)假日或者高峰期間，也會提醒房東提高價位。這一工具受到了廣大房東的熱烈歡迎，也為Airbnb推動進(jìn)一步營銷打下基礎(chǔ)。而該工具的推出，就是由內(nèi)森帶領(lǐng)的技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)完成的。

作為哈佛畢業(yè)的工程師，內(nèi)森更擅長的是將一個問題解構(gòu)成一系列的步驟，并且依靠邏輯和方法來逐個解決。而設(shè)計(jì)師出身的布萊恩和喬，他們更擅長的卻是天馬行空的思維和完美的設(shè)計(jì)。為了證明他們之間的不同，內(nèi)森和布萊恩都曾對媒體講過下面這個故事：

2008年的某天早上，我們?nèi)齻€人在廚房開會：“我們沒有工作，我們的網(wǎng)站沒有人用，我們欠了很多錢，我們應(yīng)該怎么辦？”突然，我們開始有了一個瘋狂的主意，既然我們的網(wǎng)站叫做Airbed and Breakfast（空氣床+早餐），那我們?yōu)槭裁床蛔鲈绮停课覀儜?yīng)該名副其實(shí)。當(dāng)布萊恩和喬為自己“偉大的主意”歡呼雀躍之時，內(nèi)森的反應(yīng)卻是：“你們瘋了嗎？這是什么鬼主意？”

三個人展開了激烈的爭論。最后，雙方各自讓步，只要不花內(nèi)森的錢，也不浪費(fèi)內(nèi)森的時間，那么就同意賣早餐。之后，內(nèi)森飛到2000公里以外的波士頓老家訂婚，而布萊恩和喬，還在為了賣早餐和如何讓喬回歸團(tuán)隊(duì)而焦慮著。

幸運(yùn)的是，這個時候，他們的導(dǎo)師邁克爾·賽如博（Michael Seibel）給他們指出了一條道路，那就是申請進(jìn)入YC（硅谷最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)孵化器之一）。進(jìn)入YC最棒的一點(diǎn)是，三個人又重新回到了一起。

多年后的現(xiàn)在，當(dāng)媒體反復(fù)追問為何三個人能一直完美合作的時候，內(nèi)森用下面這段話回答了這一問題：

“我們之所以不離不棄，是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)之前，我們是好朋友，我們明白，如果任何一個人放棄了，公司就倒掉了，因此沒有人想要棄船而去。我們都明白，每個人看待事情的角度是獨(dú)特和有價值的，如果我們多花一點(diǎn)時間，各讓一步，達(dá)成共識，且這個共識考慮每個人的角度，那就不會存在什么問題。我們已經(jīng)在花時間這么做，我們堅(jiān)信，如果缺了我們之中的任何一個人，都不會有今天的Airbnb……”

“就像是三角凳，拆掉任何一條腿，凳子都會倒掉。”顯然，此話來自他內(nèi)心的無比真誠。

相比之下，“為什么在講究個人主義的西方價值觀里，Airbnb的三位聯(lián)合創(chuàng)始人卻能精誠合作，多年來不拋棄同伴，不放棄公司，而在更講究集體主義意識的中國社會中，這樣的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)卻并不多見？”這一問題，在如今創(chuàng)業(yè)大潮席卷全中國的當(dāng)下，也許值得我們每一個人，尤其是眾多創(chuàng)業(yè)者深思。

責(zé)任編輯：朱麗