打破組織金字塔

今年2月，戰略管理大師加里·哈默教授應邀訪問海爾，并參加了“海爾互聯網大講堂”，對海爾的變革實踐給予了高度評價。作為大講堂的主持人、商界企業研究院首席顧問、北大光華管理學院博士后穆勝先生與哈默教授進行了一場關于組織變革的會談。以下為談話內容。

戰略意圖決定戰略方向

穆勝：加里，您好。今天聽了您的不少觀點，給我們帶來了新的觀念沖擊。我個人特別欣賞您的理論，也認為深入實踐的學者，才最懂這個時代的商業邏輯。您的戰略分析方法強調戰略意圖的重要性，認為用戶天馬行空的需求應該成為企業制定戰略的起點。這種分析方法我非常贊同。一些先知先覺的企業已經修改了他們的戰略分析工具，如海爾就用宙斯模型來衡量戰略損益，而他們的起點就是“交互用戶”。

加里·哈默：是的，戰略意圖比戰略本身更加本源，先有戰略意圖，再有戰略。所以，企業家應該野心勃勃，要擁有高遠的戰略意圖，因為用戶欲望是無窮的。在很多年前的CD時代，沒有人想過可以把很多的歌曲放進一個小機器里，而喬布斯想了。所以，他做出了iPod。有的企業家不敢去想象，他們就走到了窮途末路。

穆：您的意思是，用戶需求決定了戰略意圖，而戰略意圖決定了戰略方向。我認同這一點，用戶需求應該成為商業模式設計和戰略制定的基礎。事實上，我在輔導企業時就已經放棄了SCP分析方法，并告誡企業家們，不要去看你有什么資源，能做什么，或是市場有沒有空間，而是要問問你的用戶究竟需要什么。前者是B2C（Business to Customer，商業到用戶）的邏輯，后者才是C2B（Customer to Business，用戶到商業）的邏輯。進一步，我會讓他們來描述一下，究竟有沒有一個用戶購買或使用他們產品的場景成立。

加：這種方式非常好，盯住用戶而不是競爭對手，才是這個時代應該做的。當你面對完全不確定的未來，市場在哪里，市場邊界在哪里，你完全不敢確定，那又怎么能確定自己的對手呢？怎么能確保制定的戰略有用呢？這也是為什么我認為概念創新的重要程度，超過產品創新和技術創新的原因。你必須去了解用戶需求，真正進入到他們的世界，才能發現產品和技術前進的方向。但要找到這種方向，你的企業不可能是那種傳統的科層制，企業家和高級經理人的想法也不可能是在科層制里按部就班。

讓員工實現自我

穆：您的意思是，產品和技術是為人服務的，要與用戶“共情”，才能創造出他們所需要的產品。而為了實現這種價值創造，企業需要有新的商業模式和組織模式。這就好比“修路”，讓商業模式和組織模式與時代同步迭代，變得開放；而技術創新和產品創新，好比是在這條路上面“開車”。對于一個有活力的平臺型組織（我把這種組織叫 “云組織”）來說，技術創新和產品創新是必然的結果；對于一個沒有活力的科層制組織來說，即使有技術創新和產品創新，也只是運氣。

加：這就是我為什么把研究的重點放在組織上的原因。在我和普拉哈拉德教授最早的核心競爭力理論中，也是強調內生性的戰略優勢。在那之后，我一直對于新的組織產生了強烈的興趣，提出了很多觀點。當然，我的觀點并不是僅僅提出概念，它們都來自企業實踐者的突破。

穆：您提到過紅帽（Red Hat）、HCL、Cemex等企業，都倡導一種員工而非領導擁有權力的組織模式，并致力于打破科層，我也注意到您對科層制有反感。在這方面我和您一樣。如果我們都確定 “平臺化企業”是更好的組織模式，那我們想從您的案例中找到適用于“中國情景”的操作方法。就目前來說，我們看到的，更多是大家基于興趣解讀用戶，發起協作。在西方，我很能理解這種模式的適用性，但在當下的中國企業內，這些模式可能有用，但可能還不夠有用。您提到的那些企業有沒有依靠物質利益激勵來實現這種網絡狀協作的？

加：這些企業里，員工擁有權力與金錢沒有太大關系，他們更多是為了實現自我。他們有想法，希望將想法變成現實，渴望參與企業管理。其實，人天生應該擁有權力，這種權力不是組織賦予的。所以，我認為“賦權”這種說法有問題。人性追求解放是一種最大的力量，這種力量遠遠超過金錢的激勵。

穆：那金錢不重要嗎？如果員工的奉獻只是奉獻，而沒有回報，企業會不會很虛偽？尤其是在中國，你往往不得不面對一種實用主義傾向。

加：金錢當然重要，人都希望能夠戴沛納海、勞力士的表，用LV的包……希望獲得各種各樣的名牌，讓生活過得更好。企業當然應該設計制度讓員工獲得公平的回報。但金錢并不能給你帶來一切，金錢的需求一旦被基本滿足，員工就會走向更高階段的需求。所以，我更加關注企業有沒有搭建出平臺讓員工實現自我。

穆：錢并不只是經濟利益，還代表對于社會的貢獻，代表自我的實現，對嗎？

加：對，這個我不否認。所以，從這個意義上，我很難說興趣和錢，哪個更重要，應該說兩者都很重要，企業在制度設計中要注意平衡。

“好的管理”恰是前進的阻力

穆：想和您探究一下文化對于組織的影響。東方組織強調集體主義，強調穩定的秩序，西方強調個體主義，強調個人價值的實現。那么，西方是否更適合建立這種平臺型、網絡型組織？

加：科層制根深蒂固，很難改變，但我比較樂觀，我不認為文化會制約新組織模式的建立。在文藝復興時期，皇帝一權獨大，“君權”被認為是上天所賦；到了19世紀，很多國家還有奴隸制，奴隸沒有權利；到了20世紀，君主制和奴隸制就都沒有了，情況變得越來越好。以前男女不平等，擁有不一樣的社會地位和機會；但現在情況也一點點在好轉。這些改變背后并不是經濟因素，而是道德因素。人們在心理上會覺得這個狀態不對，會想要去改變它，這就是一種最強大的，推動社會進步的力量。

穆：您的觀點有點像中國儒家文化提到的，似乎存在一種“道德宇宙”，有一些“天理”，現實即使有短暫的不合“天理”，也會逐漸走向天理。不同的是，您認為這種天理并不是儒家認為的科層制里的秩序，而是人們權利的平等。這種平等需求，甚至超越了文化的邊界。但如果文化不是障礙，為什么不同的地區，建立平臺型組織的難度如此不同呢？

加：不同的地區文化不一樣，對于解放人性的需求不一樣。有的地方，科層制的文化非常根深蒂固，人們沒有意識到自己的人性需要被解放，即使我們打破了科層制，構建了平臺，他們也不會適應。所以，要他們形成平臺型的組織可能要等更長的時間。但我認為，有一些價值對所有人都是一樣的，不會因為文化不同而不同。很多年前，奴隸制存在的時候沒有人會認為不合理，封建制度存在的時候沒有人會認為不合理，但人性總有共同的追求，他們追求獨立、解放，希望有平等的機會運用自己的天賦，這就是形成新組織形態的基礎。

穆：就中國當下的情況來說，我還不認為是道德感在推動大家做組織變革。因為我們深受儒家文化的影響，太喜歡那種上下級之間的秩序關系了。如您所言，“好的管理”恰恰是企業前進的阻力，因為時代需要企業保持柔性，但好的管理卻讓企業循規蹈矩。在互聯網時代，太多的不確定性要求企業變得更輕、更快、更強。這就讓企業不得不改變組織形態，只有這樣才能不被時代所淘汰。甚至擁抱不確定性，獲得時代機遇。

加：現實的商業環境當然是倒逼企業進行組織轉型的重要力量。盡管國家有不同的文化，如拉美文化、印度文化都非常保守，但這些國家的某些企業，依然推動了平臺化的組織轉型，形成了一種開放的文化。所以，從某種程度上說，企業文化可以凌駕于國家文化之上。科層制被打破，也可以說是企業感知商業環境的結果。

重新定義“科層制”

穆：我認同科層制應該被打破是趨勢，但企業在初創期也需要整齊劃一的行動，這樣才能占領市場空間，獲得基礎生存條件。對于初創型公司，它們需要一個英雄式的老板，用自己的遠見尋找方向，指揮不同的員工做不同的事情。這時候，老板就是大腦，而員工只是肢體，這是典型的科層制。這似乎很有必要，尤其在市場機會轉瞬即逝的時候。那我們是否可以說，那種高度柔性的組織模式更應該在成熟型企業里出現，而初創型企業更應該采用科層制，依賴于老板指揮？

加：科層制以各種形式存在。例如，現在最平等的社交網絡也存在科層制，有的人粉絲多，可以有更多的人看他們發布的信息，因為他們的知識處于優勢地位。能力的科層制一直存在，這是形成科層制的原因。但我認為科層制不應該被僵化固定，更應該根據情況來構建。

初創期企業是否需要科層制？這取決于你如何去定義“科層制”。

事實上，科層制是一個成功的發明，實現了控制力、協調和一致性。這三大效果是組織需要的，即使你不采用科層制也必須要有。但重點在于這種科層制是如何形成的。在初創小公司里，我們需要有愿景和激情的人。這種人會讓其他人愿意追隨，這不是什么正式的、經過設計出來的科層制，而是自發形成的。對于這種科層制我是認同的。

穆：假設我們有這個英雄作為CEO。隨著企業的發展，他越來越強大，權力越來越向他集中，科層制也越來越固化。這個時候，我們如何把企業轉型為平臺？

加：這的確是個悖論。CEO最開始用愿景和激情聚攏人心，但隨著企業發展，愿景和激情都不在了，但他仍然是CEO。更嚴重的是，他已經遠離市場和用戶，對于市場和用戶的理解被鎖定在過去，沒有新的想法。這就成為了我所說的那種“固定的科層制”了。

穆：那么，如何讓CEO永遠保持激情呢？

加：作為一個領導者，CEO必須隨時環顧四周。不只是要有你的（老的）愿景，還要觀察環境，要有與時代同步的（新的）愿景。CEO應該常常問自己，我是否跟上了這個時代。

用獨裁結束獨裁

穆：其實，當CEO跟上了時代，他就會懂得科層制的弱點，自然愿意放棄對于權力的迷戀，走入組織的下一個階段。所以，您實際上給出了我剛才問題的答案。如果我們認可基于能力的科層制是一種自然組織，在企業的初創期的確有必要。那么，到了企業的成熟期，如果要轉型為平臺組織，就必須要依賴于CEO的遠見。他必須緊跟這個時代，了解趨勢，用自己的獨裁推動企業轉型平臺，來結束獨裁。這不禁讓人感嘆，對于CEO來說，簡直是自殺重生。那您是否認為CEO才是最重要的？

加：當前，我認可CEO是最重要的。但在未來，當企業轉型為平臺后，我不這樣認為。因為平臺式組織里，領袖是自己冒出來的。就像在海爾的平臺上，有數百個小微，每個小微都有自己的領導者，他們都是自然冒出來的。當然，第一步是最重要的，企業要從大變小，需要一位明智的領導者才能擁有這種戰略意圖。所以，像海爾的首席執行官張瑞敏先生這樣的企業家異常難得，他在做一件很難的事情。

穆：您說過，“把人留在地球的不是地心引力，而是人的想象力。”多年前，我們完全不敢想象有企業敢于打破科斯邊界，把市場機制引入企業，但海爾就在做這樣的實踐，他們完全沒有考慮是否現實，卻一步步地走到了今天，走出了一條讓世界矚目的管理變革之路。

加：海爾的變革的確讓人振奮。這樣一個巨頭企業顛覆自己，完全破壞了科層制，是一件不可思議的事情。我想，沒有張瑞敏的篤定，海爾一定做不到。其實，到了這個時代，已經有越來越多的企業領導者看到了科層制的弊端，希望能夠改革，但他們卻有各種各樣的借口。從本質上看，他們大多都是基于對權力的迷戀。

穆：權力代表利益，要讓領導者放棄到手的利益，太難了。所以，在某種程度上我認為變革者都是浪漫主義者，他們放棄了對于現實利益的追求，轉而追求一種更高的成就感。但組織的轉型需要這些浪漫主義者，需要他們來成為英雄，讓改變發生。

加：在科層制的企業里，職位代表權力和利益。高層掌握所有的信息，薪金并不透明，有的企業甚至頂層領導者的薪酬達到底層員工的400倍。這非常荒謬，說是要發動底層的創新力，但又把薪酬激勵集中在頂層。我堅決贊同薪酬完全透明，并且認為應該把科層制的薪金重新分配，激勵那些為企業創造價值的人。

穆：只有足夠無私的領導者才能推動這類變革，我完全理解您為什么如此主張薪資透明。如果在薪酬完全透明的企業里，要實現公平分配，就必然是以每個人創造的價值來定薪。這樣組織就變成了一個市場，稍微的不公平都會被市場機制所矯正。

加：對，科層制代表了不對稱的權力，打破科層制，必然會有更多的權力下放。我已經觀察到越來越多的案例了，這是趨勢。

永遠存在“上帝的禁區”

穆：讓我們跳出組織的范疇看看這個社會，互聯網時代，社會結構已經在發生變化了嗎？未來在哪里？

加：互聯網帶來的不僅僅是一種技術，也不僅僅是企業組織結構的變化，而是一種社會范式的改變。整個社會變得更加民主、平等、開放是大勢所趨。當然，你也可以認為，企業是社會的細胞，當細胞都改變了，身體也就改變了。

穆：我曾經提到，互聯網時代的“云”是一種商業民主，其實，也是一種社會民主。但有一個新傾向也許是一種相反的力量。互聯網累積了大數據，以至于我們可以窺視用戶的訴求，也可以在云端囤積大量隨時可以調用的資源。看起來，我們似乎可以依賴大數據來制造一個“云端的上帝”，精準匹配供需。如此一來，計劃經濟會不會迎來春天？計劃經濟的組織形態或社會形態——科層制會不會變得更強。

加：我不這樣認為。首先，盡管互聯網上數據眾多，但與每個人有關的并不太多，不足以支撐我們去預測出他們的需求。其次，人性是復雜的，在多樣產品存在的情況下，他有太多的選擇，很多的欲望都是臨時發生的，很難去提前預測。基于這樣的原因，未來的社會還是由每個人的意志來決定，而不是由一個人或人工智能的意志來決定。

穆：您的意思是，在富饒經濟的年代，人的行為盡管越來越多地被暴露出來，但人的欲望卻是被隱藏起來的。我的理解是，這個時候的欲望已經不是滿足基礎的功能需求，而是滿足高階的情感需求，但情感是復雜的，是不能被編碼，不能被計算的。所以，盡管數據越來越多，算法越來越先進，但始終有個“上帝的禁區”，那就是情感的領域。我在和野中郁次郎教授交流時，提出了相同的觀點，他也比較認同。看來，在這方面，大家的看法是高度相似的。

加：人是不會被替代的，我相信這點。