邊緣人改變世界

當人們覺得你不行，或者認為你做的事情不對時，恭喜你，你的方向可能走對了。因為最終改變世界的，是邊緣人，而不是精英。

有一家銀行，開了三個窗口，三個窗口都排滿了人。當第四個窗口打開時，會是誰最先站過去？顯然是那些排在隊伍最后面的人，因為他們足夠機警，總是在觀察周圍的環境。他們不在前排，沒有那么多既得利益的誘惑，也沒有那么多束縛。他們就站在邊緣，隨時可以靈活改變。

所以，創新常常發生在邊緣。

硅谷有很多公司都誕生于車庫，在大多數人看來，車庫里的喬布斯和沃茲尼亞克都屬于非主流的邊緣人物。雖然他們很聰明，但學業成績并不優異。

現在的硅谷，在車庫誕生一個新公司已經成為了傳統，但在1976年，這一切都不是這樣的。在1976年，所有人包括創立者自己，都看不起在車庫里創立的公司。喬布斯也是如此，在有了一些資金后，他馬上租了一間辦公室，想讓蘋果看上去像一家真正的公司。

很多創業者和喬布斯一樣，即使創造出了能夠改變世界的產品，卻依然會為“沒有漂亮的商務名片，辦公場地看上去很low”這類瑣事焦慮。

偉大的新事物往往來源于“邊緣力量”，而發現他們的人，卻往往低估了這種力量。

選擇任務，還是樂趣？

很多好想法都來源于“邊緣”的原因之一，是外部人員在數量上比內部人員更多。還有一個原因，內部人員有很多弊端，尤其是在有些特殊工作中，更是弊大于利。

比如，政府要讓一個人去寫一本官方版“偉大的美國小說”，會是什么情況？首先在讓誰去寫這個問題上就會發生意識形態的爭執。許多優秀的作家都會被排除，因為他們不是冒犯了這派，就是冒犯了那派。在剩下為數不多的人中，聰明的人會選擇拒絕，最后就只有一小部分人會接受。

然后，委員會會挑選一個事業正處于巔峰的人，即一個已經擁有出名作品的人。而且還會在交給他任務時，交代無數關于如何在書里用積極詞語，顯示美國人能力和多樣性的各種建議。

最后，為了不把這個公共任務搞砸，這個作家就會把書寫得中規中矩。當這本書完成之后，它就會成為一本市面上暢銷小說的東拼西湊，就像《飄》和《根》的集合版。這樣的小說，你會看嗎？當然，為美國政府埋單的人會去看，因為這是任務。

但這樣的創作往往不會成功。

這個小小的思維試驗就說明了，“內部人”做事情的弊端：首先，選了一個錯誤的人；其次，過泛的范圍；再次，作品看起來要嚴肅正經，作者有過重的期望值，不僅無力承擔風險，還容易受利益群體的影響，而且還要面對一群沒有辨別能力的讀者。最可怕的是，這類工作更可能成為一種責任，而不是樂趣。

這就是內部人和邊緣人的差別，內部人眼里它是責任，是任務，邊緣人把它當成樂趣，去創造。

那該怎么區分這兩種人呢？用做測試的方法嗎？但又有一個問題，大多數挑選“精英”的方法都有一個難題——應該以他們所在領域的出色度為標準，還是以他們完成測驗的出色度為標準？

如果選拔精英的方式腐化，那么多數真正的人才，都將成為大多數人眼中的“邊緣人”。比如，藝術家的一個形象標準是：普遍而且貧窮。但如果你用這種方式去解讀，就有可能誤判一個天才。因為普通且貧窮并不能代表所有可能成為偉大藝術家的人物形象。

這樣的測試可能會演變為“反測試”，因為這恰恰是在一群不符合要求的人當中，挑選出合乎要求的人。比如，能在大公司中晉升，你往往需要懂一些和業務沒關系的事情。而真正有想法的人，卻很少有時間花在這些不太相關的事情上。

也許你會覺得奇怪，認為官僚結構的公司都這樣，但你沒有意識到，世界本不是這樣運轉的，官僚結構不代表一切。這也是大公司經常被剛剛成立的小公司打得措手不及的原因之一。大公司的員工根本無法意識到，他們工作的環境，恰好就是一個巨大的、正在運轉中的、有著錯誤標準的測試。這些人就是內部人。

如果你是一個邊緣人，打敗內部人的最佳時機就是，在由腐化測試選拔出無能精英的那些領域做出成績。但這又是一個陷阱，如果這個測驗本身是腐化的，不管你多杰出，你的成功都不會被認可。你有可能會打敗某些內部人，但在更大的范圍里，比如世界范圍，尤其是更公正的領域內，你會因此丟失機會，沒有任何成就感。

脫下西裝的束縛

為什么邊緣人容易創新？因為他們沒什么可以失去的，所以他們可以去冒險，去嘗試。即使失敗了，也不會有什么成本。相反，內部人，特別是那些成功的內部人，容易被自己已經取得的成績拖垮。這就像是穿了一套不怎么樣的西裝，外表看上去還可以，但穿著它的人會感覺受到了束縛。

所以，越是成功的人，心理壓力越大。而他的成功也會讓他成為自身的囚徒。如何去正確看待一個邊緣人，就要先看到內部人的弊端和束縛。

作為邊緣人，他們最大的好處就是，有大量連續不斷的、不被打擾的時間可以自由支配。而精英人士恰好相反。他們最常見的問題就是，很忙、沒時間。他們的生活也被嚴格限制住了，根本不利于他們思考和創新。在工作上，精英們普遍會選擇做管理層，來應對沒時間的問題。然后通過給周圍的菜鳥提供幫助，或者實施監督，讓菜鳥工作，來解決自己沒時間的問題。但這個方法沒有培養菜鳥們解決問題的能力。所以，菜鳥永遠不能代替他們去解決問題。

比如，著名玻璃藝術家戴爾·奇休利，他已有27年沒吹制過玻璃藝術品了，一直都是助手替他工作。但在視覺藝術中最有價值的創造，往往都不會通過“中介”來實現。所以，這27年以來，他也沒有什么值得稱道的藝術品問世。

理論上，你可以借助媒介達到你想要的結果，但媒介有它自己的生命，它不是你的復制品，也不能取代你。不過你可以試著把那些通常需要多人合作的事，拿過來自己解決，或者找到任務的分割點，把一個任務拆解成幾個任務，然后把不同的部分分給不同的人。這就像掰巧克力一樣，找到整塊巧克力上的凹槽，掰起來就會容易很多。

不能只聚焦專業而忽略小事

不管是工作還是創業，專注固然很重要，但有時候，越是專注于自己專業本身，就越容易忽略領域之外的世界。所以，精英人士的本領也往往會成為他們的軟肋。

邊緣人想要勝過精英人士，可以有兩個選擇：第一，自己什么事都做一些。選擇一條狹窄的路，就意味你的收益可能會很少。但你可以選擇廣泛撒網，從不同領域的相似處獲取更多利益。第二，找到精英們可能忽視的領域，特別是那些新事物。

在大公司里，內部人員除了做固定的工作之外，還有一個既定興趣，就是希望能保持原有的工作模式。這也是許多成功企業的弱點。它們不會想要去打破現有的狀態，而是習慣并安于現狀。然而，許多公司只看到了短期內可能會被犧牲掉的利益，而忽略了另一個選擇。其實，許多創新都只是用一個更廉價的選擇，代替了目前的選擇。

事實上，那些真正有價值的新方法，并不是內部人覺得完全沒戲的方法，而是內部人覺得它們還不夠完善，而被忽略的方法。

沃茲尼亞克在設計出蘋果電腦二代后，他先將新產品交給了自己的雇主——惠普。但惠普駁回了他的設計，因為這個設計需要借助電視作為顯示器。惠普認為自己不能生產這么低等的產品。沃茲尼亞克之所以這樣設計，只是因為他在設計期間沒有多余資金用來設計顯示器。

雖然邊緣人在思想上更自由，但他們也不得不受某些因素的限制，因此只能做一些便宜、無足輕重的東西。但這都是進步的希望，便宜、輕便的東西會傳播、發展得更快。而那些精英人士、內部人，幾乎都是被強迫著去工作。他們不會去建造花園里的小花棚，只會去建造那些大型藝術博物館。

一個花園里的小花棚，就算再精致可愛，也很容易被忽略。而對于一座巨大的博物館，即使大家不喜歡，也不會去嘲笑。最后，精英人士手底下就會圍著一些人，還有很多是靠他們吃飯。所以，這些精英們也必須給手底下的人找活干，讓他們有錢吃飯。

邊緣人就完全沒有這種顧慮。他們可以從小東西做起，即便是一些看起來微不足道的東西。因為它足夠小，不容易出問題，也就更容易發揮主觀去創新，周期也會更短。

小心模仿陷阱

責任意識是身處高位的人最容易患的職業病，即使你是個邊緣人，也仍然會被“責任感”牢牢束縛。在真正要緊的事情上，責任感會使你無法集中注意力。尤其是工作中的瑣事，它們會降低你的工作效率，但出于自己的工作職責，你又不得不去做。于是，工作變成了任務。

邊緣人有一個很明顯的痛苦，他們總能意識到自己有拖延癥，但這其實是好事。至少，它能使你努力投入工作。

許多邊緣人都會犯一種錯誤：他們崇拜那些已經成名的人，所以會去模仿他們的成名方式或者路徑，甚至連他們的缺點也一應模仿。雖然模仿是一種很好的學習方式，但有一點需要注意，不能全部模仿，名人也會有很多陋習。

成功人士有一個很大的優勢，就是他們有觀眾。通常，小人物都以為自己缺的是錢和資源。其實，他們缺的是觀眾，那些能真正看到他們創造東西的人。但是，現在這個優勢已經不再是成功人士的專利了，因為互聯網把世界變平了。通過互聯網，邊緣人也能夠培養自己的觀眾。

如果將邊緣化力量濃縮為一句話，最能體現其中意義的應該是“嘗試做出點什么吧”。因為這意味著是自己決定要做的事，而不是一味執行老板的命令。你的動力，源自于好奇心而非責任感。

這就像是一個在材料不充足的情況下匆忙做出來的產品，即使做出的東西有點用，但也不會好到讓人愿意把自己名字貼上去。而如果是一群人一起試著做出來的東西，即使并不能完全解決問題，甚至根本解決不了問題，至少也是一種嘗試。

一直到幾年前，寫文章都還是精英人士的專利。只有某個專業領域的作家才能發表他們領域的文章。而現在，這個體制已經完全被推翻了。

有時候，邊緣人或許會擔心自己是否走對了。你可以自我測試一下，當人們覺得你不行，或者認為你做的事情不對時，你就已經走上了一條正確的路。