基于競爭優勢的服務型制造路徑研究

劉吉成，趙振利

(華北電力大學 經濟與管理學院，北京　102206)

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● 經濟與管理

基于競爭優勢的服務型制造路徑研究

劉吉成，趙振利

(華北電力大學 經濟與管理學院，北京102206)

摘要：基于國內外成功進行服務化轉型的企業實踐案例，從市場競爭、客戶需求、戰略(服務導向)三方面剖析其轉型因素，并從競爭優勢這一因素歸納探究企業服務化轉型路徑，最后從知識管理、規模效應、產品服務系統創新、企業業務四方面為我國企業服務化轉型提供借鑒。以通過服務型制造的實施，促進制造業實現資源整合，提升制造業的服務能力，實現產品服務增值。

關鍵詞：服務型制造；轉型路徑；競爭優勢

20世紀80年代以來，世界范圍制造的內外部環境發生了深刻的變化。同時由于受到世界經濟危機和世界經濟資源的再度調整，中國的傳統生產型制造企業越來越沒有前景，利潤空間越來越小，這就使得傳統生產型制造業不得不做出相應的調整和升級。尤其中國同時面對老牌發達國家制造業回流如美國、日本和新型發展中國家制造業低成本轉移的雙重挑戰，低成本已不能成為中國制造業吸引世界眼球的明信片，中國傳統生產型制造業轉型升級迫在眉睫。

國務院總理李克強于2015年3月提出“中國制造2015”，意在從國家戰略層面部署和推進制造業轉型升級。但具體到企業，由于企業資源、人力、環境等的不同，服務型制造選擇的路徑就會千差萬別，基于成功企業案例可以為我國制造業服務化轉型提供借鑒。

一、服務型制造

(一)服務型制造的內涵

服務業作為制造業發展的支撐活動逐漸變成企業進行差異化的重要戰略，制造業對服務業的依賴越來越嚴重，并逐漸轉化為“服務型制造”。服務型制造是促進制造與服務相融合的一種新型產業發展形態，是為了實現制造價值鏈中各利益相關者的價值增值，通過產品和服務的融合、客戶的全程參與、企業間相互提供生產性服務和服務性生產，實現分散化制造資源的整合和各自核心競爭力的高度協同，達到高效創新的一種新制造模式[1][2]。

大型企業在探索自己戰略路徑時，更加注重企業品牌價值、企業聲譽等無形價值。服務型制造實現了制造業的服務化，推動了傳統生產型制造的轉型升級。服務型制造簡而言之就是人力資本、資源資本、知識資本的聚集物，與傳統型制造在價值實現、作業方式、商業模式等都有顯著的不同[3]，具體如表1所示：

表1傳統型制造與服務型制造的差異

項目服務型制造傳統型制造價值實現依托產品的服務制造,甚至是只有整套服務方案物質性實體作業方式以人為中心以產品為核心組織模式不同類型主體相互協作單一運作模式基于產品,向顧客主動提供綜合服務產品利潤來源多次服務,甚至終身服務一次交易

(二)服務型制造的特征

1．服務具有無形性、不可儲存性、同步性、體驗性等特點，服務型制造的運作過程及供應鏈管理會產生很多新的問題[4]。因此在研究服務型制造方面如何對該嵌入式的、無形的服務定價問題一直是學者進行研究的切入視角之一。

2．傳統制造業關注利潤最大化，新型的產業格局及模式使企業不斷關注人這一基本要素，以顧客需求為重點，強調顧客忠誠度最大化，這里的顧客不僅是該企業產品的使用者，同時還包括了企業的全部成員[5][6]。

3．盡管企業采取服務化戰略可能帶來更多的收益，但除了少數企業以外，大多數制造商的服務化轉型相當緩慢且較為謹慎，這主要是因為企業實施服務化戰略會遇到一些風險、挑戰和障礙[7][8][9][10]。這些障礙包括企業內外部，價值鏈、生產和經營成本、領導者對風險的考慮以及組織對改變的態度等。

4．針對不同的企業，其競爭優勢、商業模式不同，企業會選擇不同的路徑，而如何選擇和什么才是最好最快捷的轉型路徑一直是困擾學者的重大課題。

二、服務型制造轉型路徑分析

(一)國內外多家成功轉型企業情況概述

應用案例研究的方法對國內外代表性的制造業服務化轉型成功的企業進行研究，以所掌握的文獻為主，以網站資料為輔進行相關材料的搜集。共閱讀了15篇服務型制造相關的文獻。其中研究IBM企業的為11篇，海爾為4篇，具體文獻編號及研究的成功企業名稱見表2。

表2文獻綜述中的案例匯總

企業名稱(國外)文獻編號企業名稱(國內)文獻編號IBM2、3、4、6、7、9、10、11、12、14、15海爾2、4、6、10、15GM13華為3NIKE4、6、10陜鼓1、2、3、6、8、10、15DELL9、10、12富士康2、15

1．國外企業轉型概述

(1)IBM(International Business Machines Corporation)—國際商業機器公司，全球最大的IT公司之一[11]。受個人機市場沖擊，IBM利潤下滑幾近破產。1993年IBM進行了全面的改革，幾乎停掉了線下所有大型電腦生產，徹底改變原來的生產模式。1995年提出“以網絡為中心的計算”，開始組建網絡計算機部門及覆蓋全球的服務部。之后IBM轉變企業戰略，逐步出售掉大部分的制造塊，將企業利潤點轉移到向客戶提供科技服務和咨詢服務上。2007年，IBM公司的服務業務收入對全年銷售收入的貢獻超過50%。目前IBM的服務業務部成為其龍頭部門，IBM取得了服務化轉型的巨大成功[12]。

(2)耐克(NIKE)全球著名的體育用品品牌。創辦于1972年，主要進行運動鞋的生產和銷售。耐克從最開始就專注研發設計，與市場、消費者接軌，從顧客角度出發生產顧客需要的鞋子及其他運動產品。堅持“在哪里銷售就在哪里生產”的原則，不僅節約了運輸、庫存等成本，更是根據本地市場的不同而采取不同的營銷策略。在營銷模式上選擇代理營銷，不做物流，全部外包給第三方，自己只提供從產地到地區辦事處倉庫這個環節。隨著自己實力的壯大，總公司已逐漸剝離生產制造環節，將自己不擅長或盈利較少的業務進行外包專注產品的研發設計，走品牌化戰略道路，獲得產業價值鏈的高端利潤。至2015年5月31日，其營收總額達30601.00百萬美元，凈利潤達3273.00百萬美元，，比去年同期3680.00百萬美元增長1%(數據來源新浪財經網)。

(3)戴爾(美國)全球性公司，歷經20年從1000美元起家發展成為年營業額超410億的電腦公司。DELL作為PC行業的巨頭，本身有著成本控制和供應鏈管理的優勢，也涉及服務器、存儲等業務和產品線，可以第一時間將產品送至顧客手中，靠的就是其強大的物流管理中的供應鏈管理。隨著顧客個性化的需求，戴爾從自身物流優勢出發建立合理的、經濟的、迅速的零配件物流供應體系，盡可能減少自身庫存，并實現信息化電子商務化管理使顧客可以通過線上查詢自己的訂貨及物流情況。較早采用第三方物流，只保留可供5天生產的存貨。整體來講，戴爾公司借助物流體系和供應鏈的管理，節約成本，精簡機構，成為全球著名的電腦公司。

(4)GM(通用汽車)成立于1908年，重視質量和新技術的采用[13]。隨著世界原油的緊張及經濟危機的爆發，人們開始關注汽車耗油量、價格等方面，美系車的“油老虎”遭遇產量下滑的危機，甚至GM面臨破產重組的困境。進行改革后GM車輛銷售和租賃業務的收入所占比重已不足10%，而其他超過90%的利潤均來自于金融業務并向基于移動體驗的服務提供商轉變。OnStar是通用開展汽車增值服務的杰出代表。OnStar為用戶提供綜合的、全套駕車服務體系，為其在駕車過程中遇到的問題提供一攬子解決方案，也更加關注顧客在用車全程的心理體驗。

2．國內企業轉型概述

(1)海爾是中國著名的民營制造企業，同時也是中國品牌價值最高的企業之一。創辦于1984年，開始只生產冰箱一種產品，后走向多元化、國際化的道路。

海爾結合市場及消費者的需求特點率先提出“國際星級服務”：送貨上門、安裝、調研及回訪。1999年，海爾更是推出“星級服務一條龍”的服務模式：從產品生產的前沿設計開始到生產，使用并后期維護，讓顧客全程參與并滿足顧客的個性化的需求。優質的服務成為海爾的代名詞，在其他企業大打價格戰的同時，海爾的市場占有率不斷提高，海爾也成為國內依靠服務成功的企業代表。

(2)陜西鼓風機集團簡稱陜鼓。陜鼓成立于1968年，1975年建成投產。一直注重提高自己產品的質量、品牌價值和售后服務，結合自身研發能力較弱的缺點，采用引進、消化和吸收的策略，積極引進世界上先進的風機技術和產品，并采用積極的售后服務。2001年開始采用服務化和差異化競爭戰略，并圍繞這一戰略對業務流程和組織結構等進行全面的調整。由原來的單一出售風機產品向以主導產品為核心向客戶提供完善的系統服務和解決方案。從實施服務化以來企業的營業收入和利潤逐年增加。

(3)華為成立于1988年。創業之初，任正非就意識到電信行業自主創新及擁有技術的重要性。為避免與國際電信直接競爭，采用“農村包圍城市”的成長策略，以“曲線救國”的形式，在農村扎根穩定并取得成功后卷土重來，逐漸占據城市的市場份額。1999年，華為的員工總數達到15000，銷售額突破百億元。在參觀考察IBM等國際化大公司后開始進行釜底抽薪式的痛苦改革。2001年，華為以7.5億美元將旗下非核心子公司Avansys賣給愛默生。據2009年1月15日新華網報道，2008年華為合同銷售額達到233億美元，取代美國著名的網絡公司，成為世界上第四大網絡換個管理軟件供應商。此外，華為專注走服務供應商的道路，與國際市場接軌，共同建立研究院，如今華為已經形成了移動、固定網絡，光纖網絡業務及軟件，數據通信和移動終端在內的全系列產品及解決方案在內的提供商。

(4)富士康集團在制造業領域具有強大的競爭優勢，并逐步向服務型制造轉變。1974年成立于臺灣肇基，1988年落戶中國內陸，是一家專門從事計算機、通訊等3C產品的研發與制造，同時經過三十年的努力，現已發展成為全球最大電子制造服務商。富士康的轉型極具代表性。

首先基于自身，提升模具和零部件的制造能力，并以“制造”為核心，增強自身在客戶價值鏈中制造環節的作用。隨著實力的積累，開始向服務型制造進軍，由原來的OEM(Original Equipment Manufacturer)代工企業向JDM(Joint Design Manufacture)參與設計生產商-與客戶共同研究開發新產品，并介入生產流程，致力于與客戶共同提升和發展。提出自己獨特的具有競爭優勢的服務性制造模式e-CMMS。該模式具有成本、品質、規模三大特點和優勢，基于互聯網可以實現全球研究、設計、制造和服務。

(二)轉型因素分析

從上述案例中，我們發現大多制造企業向服務化轉型都是基于整體大的市場環境或是本行業消費者市場需求發生變化，脫離不了自身所擁有的競爭優勢，具體歸納如表3企業轉型影響因素分析。

表3企業轉型影響因素分析

影響因素具體企業概述市場競爭海爾:行業價格戰、服務戰華為、富士康:行業趨勢、利潤率下降IBM、GM、DELL:行業競爭趨勢,市場份額下降陜鼓:行業趨勢耐克:控制成本客戶需求海爾:從對產品質量和價格的單一關注向對服務的延伸關注華為:顧客對培訓、維護的需要DELL、IBM:咨詢服務、售后服務、IT基礎服務陜鼓:單一風機產品向個性化透平成套機組問題的解決方案和系統服務GM:顧客對汽車個性化及節能等的需求耐克:個性化需求富士康:挖掘潛在需求戰略(服務導向)海爾:以服務提升品牌知名度華為、IBM、GM、DELL:服務盈利NIKE:高端研發、品牌打造富士康、陜鼓:以制造為核心,業務向兩端延伸

(三)基于競爭優勢轉型路徑探究和歸納

面對市場競爭的變化，企業進行轉型發展的影響因素不同。企業應該在認真分析判別自身競爭優勢的前提下，整合企業內外部資源，外包非核心業務甚至完全剝離不擅長的領域，專注提升核心競爭領域，無論是專注制造階段的技術提升還是銷售階段的強化亦或是綜合知識的積累等，必須走出一條適合自身企業特點的、基于產品服務系統的異質化道路。

綜合上述案例，可得出以下路徑，如表4基于競爭優勢企業服務化轉型。

表4基于競爭優勢企業服務化轉型

企業核心競爭優勢轉型路徑介紹IBM產品+服務、服務網絡、創新能力硬件供應商-軟件供應商-服務供應商華為創新能力及服務方案體系傳統網絡運營商-自有產品服務-多層級服務提供商富士康以產品階段部件“制造能力”為核心、知識積累典型代工OEM、低價競爭e-CMMS模式-產品升級ODMGM產品+增值性服務實體汽車生產-汽車增值服務-基于顧客效用的移動和駕駛體驗海爾全方位的服務系統及網絡覆蓋家電生產-星級服務-全方案服務DELL直銷的企業模式PC制造-服務制造體系及發達的物流配送體系NIKE研發和品牌打造運動產品加工制造、銷售-外包制造環節,專注研發和品牌打造陜鼓專業化服務,且服務的比重逐年上升單一產品經營-個性化成套機組解決方案和系統服務

根據分析可以發現，制造業進行服務化轉型升級時基于競爭優勢大致分為三類：

1.產品自身及基于產品的技術升級，企業規模達到一定規模后開始多元化的經營，這類企業有GM。

2.產品+服務，即是服務比重逐年上升，這類企業有陜鼓。

3.基于自身某方面的商業經營模式

(1)類似海爾自身制造能力、強大的網絡覆蓋及創新能力；

(2)IBM、華為強大的創新能力及服務能力；

(3)DELL的強大的物流、供應鏈體系及直銷模式；

(4)富士康階段性協作能力及在自身制造能力綜合實力提升之后eCMMS構建；

(5)NIKE式的外包生產制造環節專注設計研發和品牌營銷。

將上表進行重新規劃得出圖1和表5。

圖1　基于競爭優勢的企業轉型路徑歸納

表5基于競爭優勢的企業轉型路徑歸納及企業描述

優勢描述企業舉例企業概述脫離物理實體,基于服務方案的服務提供商IBM1.IBM基本剝離自身的制造模塊,專注在服務方案上的提供;華為(未來發展趨勢)2.逐步向此方向發展,但尚未實現;產品+基本效用的服務(產品+獨特的營業模式)海爾3.星級服務及“全方位整體服務”的理念;GM4.移動體驗提供商及幫助用戶解決貸款等金融業務,且金融業務比重逐年上升;DELL5.服務制造體系及發達的物流配送體系;NIKE6.NIKE產品的研發及剝離制造環節的品牌打造;產品+基礎性服務陜鼓7.陜鼓集團為用戶提供成套的解決方案及出售系統服務且工業服務、基礎性比重逐年上升階段性工業見長富士康8.模塊化生產、國際化代工企業,綜合實力增強后,形成eCMMS模式

(四)對中國制造業服務化轉型的借鑒之處

制造業服務化是一種趨勢，企業基于自身的發展狀況及綜合考慮自身的競爭優勢，將不擅長的非核心業務進行外包，簡化自身的經營業務，并將比較優勢業務專業化升級，成為絕對優勢[16][17]。

在無法完全復制大型企業轉型道路的前提下，中國制造業仍然可以通過總結成功企業選擇轉型的契機，具備條件等的共性作為指導和借鑒[14]。具體概括為：

1.知識積累——借助富士康的成功經驗，區分自身競爭優勢，并通過不斷創新和革新，提高自我制造能力和服務能力，同時加強企業人員的綜合素質，在進行了技術、能力知識積累之后，中小型制造企業可以借助全球制造業轉型升級的趨勢，努力參與其中，選擇自己擅長的模塊進行生產制造、服務或制造承包。

2.規模效應——在分析和認清自我條件的前提下，通過與其他相關行業進行區域式的合作，形成規模化的競合效應。

3.產品服務系統創新—產品服務系統的創新并不是簡單的產品創新，是在產品的基礎上進行的服務方面的創新，例如海爾集團的星級服務，在保證產品質量的同時，送貨上門以及24小時維修等其他服務保障。

4.拓寬企業業務—在企業力所能及的范圍內可以進行業務的再開發，轉移和降低制造風險。

“中國制造”借助前期的經濟全球化和制造業轉移的勢頭形成自己的體系，面對新一輪的制造業回流和轉移，“中國創造”嶄露頭角[15]。

參考文獻：

[1]林文進,江志斌,李娜.服務型制造理論研究綜述[J].工業工程與管理,2009(6).

[2]李剛,孫林巖,李健.服務型制造的起源、概念和價值創造機理[J].科技進步與對策,2009(13).

[3]李兆磊.傳統型制造企業向服務型制造企業轉型路徑分析[J].知識經濟,2010(13).

[4]趙琪.向制造服務業模式轉化[J].中國中小企業,2010(3).

[5]周靜芳,俞安平.服務型制造的差異化優勢及其形成機理研究[J].科技進步與對策,2011(23).

[6]楊書群.服務型制造的實踐、特點及成因探討[J].產經評論,2012(4).

[7]李剛,孫林巖,高杰.服務型制造模式的體系結構與實施模式研究[J].科技進步與對策,2010(7).

[8]孫林巖,楊才君,高杰.服務型制造轉型——陜鼓的案例研究[J].管理案例研究與評論,2011(4).

[9]郭鋼,楊娟,張毅,董元發.服務型制造模式下資源服務共享模型設計與分析[J].重慶大學學報,2012(9).

[10]馮泰文.制造企業的發展模式:服務型制造[J].價格月刊,2010(1).

[11]謝文明,江志斌,王康周,林文進.服務型制造與傳統制造的差異及新問題研究[J].中國科技論壇,2012(9).

[12]方麗,周蕾.服務型制造與浙江制造企業轉型升級[J].經濟研究導刊,2012(21).

[13]方紅衛,馬建.基于增值服務的服務型制造企業商業模式[J].交通運輸工程學報,2013(5).

[14]沈瑾.服務型制造與產品服務化研究[J].上海電機學院學報,2014(2).

[15]Peipei Liang,Yanming Sun,Weican Li.Service Systems and Service Management [J].IEEE 2015 12th International Conference,2015(6).

(責任編輯：王荻)

Research of the Service-oriented Transition Path Based on Competitive Advantage

LIU Ji-cheng,ZHAO Zhen-li

(Department of Business and Administration Management,North China Electric Power University,Beijing 102206,China)

Abstract:Based on practice cases of domestic and foreign enterprises’ service transformation successfully,from the market competition,customer needs,strategic (service-oriented) analysis their transformation factors,we conclude and explore enterprise service transformation path from the competitive advantage,and finally from knowledge management,economies of scale,product service systems innovation,and enterprise business to provide a reference for our business transformation services.Through the implementation of service-oriented manufacturing,we can promote the manufacturing sector to achieve the integration of resources,enhance the service capabilities in manufacturing,and produce value-added services.

Key words:service-oriented manufacturing; transition path; competitive advantage

收稿日期:2015-12-05

作者簡介：劉吉成，男，華北電力大學經濟與管理學院教授，博士生導師；趙振利，女，華北電力大學經濟與管理學院研究生。

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1008-2603(2016)02-0073-05