神光-Ⅲ項目外協合作聯盟的建立與管理實踐

王成程 何偉 鄭萬國 魏曉峰 劉楠 陳立華 任振

(中國工程物理研究院激光聚變研究中心，四川 綿陽 621900)

神光-Ⅲ項目外協合作聯盟的建立與管理實踐

王成程 何偉 鄭萬國 魏曉峰 劉楠 陳立華 任振

(中國工程物理研究院激光聚變研究中心，四川 綿陽 621900)

神光-Ⅲ激光裝置建設項目是一項投資規模巨大、建設周期長、技術復雜程度高、工程實施不確定性突出的大型研究型科學工程。項目建設過程中，需要開展多個項目群建設內容的外協管理與實施。其中，針對數千臺套主工藝設備非標外協研制的管理是項目建設過程中組織管理的主要活動之一，其實施效果會對項目建設任務的最終完成產生重要影響。因此，介紹項目建設以來的外協組織管理實踐情況，重點對非標研制主工藝設備外協聯盟的建立與實踐情況進行統計分析，可供其他大型研究型科學工程建設組織管理參考。

神光-Ⅲ項目；大科學工程；組織管理；外協合作聯盟

0 引言

神光-Ⅲ激光裝置建設項目(以下簡稱神光-Ⅲ項目)是一項集光學、機械、強電、弱電、計算機自動集中控制、激光參數精密診斷與測量等各專業技術為一體的大型研究型科學工程，項目建設具有投資規模大、建設周期長、建設內容復雜等顯著特點[1-2]。項目投資建設核心內容為神光-Ⅲ主機裝置，涉及多個系統的非標研制與集成。同時，還包括必須配套建設的實驗室以及相關輔助設施。

神光-Ⅲ項目在完成項目初步設計工作的基礎上，項目建設之初即確立了“充分發揮建設單位‘總設、總成、總體管理’功能，集國內各行業優勢單位力量共同完成項目建設任務”的總體實施構想。因此，開展好項目建設各類外協合作的組織管理與控制成為工程建設期間項目管理的重要內容。

近年來，針對技術要求不高、系統內接口關系相對簡單的工程建設項目，國內建設單位大多采取設計-采購-施工(Engineering-Procurement-Construction,EPC)的工程總承包模式予以開展實施[3-5]，這一模式能夠解決一般采購項目中包含的設計、制造與安裝內容的工程實施。但是，針對建設過程中存在的科學技術問題與工程技術問題緊密交織、內涵復雜，各系統實施界面與接口關系煩瑣，并且還需要在工程建設前期開展大量基礎性研究、實施探索性驗證才能最終確定其技術路線的大型非標研制項目外協組織實施管理，上述模式存在一定程度的缺陷，容易引發合作雙方對任務界面、完成標準等多方面的分歧，最終導致工程出現“爛尾”，不利于研制項目建設任務的最終完成。在這一背景下，有學者提出建立項目合作聯盟的實施思路[6]。通過發揮項目合作聯盟的長期資源投入，建立戰略互信優勢，加深對項目實施內涵的了解與溝通，以期解決項目建設期間這一外協組織管理的實施難題。實踐證明，這一觀點在周期較長的研究型工程建設過程中具有現實的可行性與借鑒價值[7-8]。神光-Ⅲ項目建設期間外協合作與組織管理的實施現狀也印證了這一觀點的正確性。

1 項目外協實施管理難點分析

神光-Ⅲ項目外協采購產品有供貨小批量、品種多且雜、技術難度高、生產周期長、設計變更多、安調周期長、試運行周期長及接口關系復雜等特點，因此，其外協采購實施與管理不同于普通的設備采購。不僅橫向范圍上需要涵蓋進度控制、質量控制、經費控制、安全控制、合同管理、供應商管理、信息管理、檔案管理以及全過程的組織協調等各方面內容，而且在縱向實施過程中還要貫通項目建設的各個階段。

由于神光-Ⅲ項目具有大科學工程的特性和我國工業技術基礎相對薄弱的特征，項目中所涉及的重要設備和材料多數屬于專用型或研制型，技術難度高，這就要求相關供應商必須具備很強的技術研發能力和很高的工藝水平才能承擔且勝任相關設備的研制，這些條件限制通常導致設備和材料供應商不多，項目外協組織管理實施難度大。要順利完成項目建設全部任務，并解決好上述問題，必須采取全國大協作方式集智攻關、建立與項目建設歷程相匹配的外協合作聯盟等有效途徑。

2 項目外協聯盟建立的思路與指導原則

針對神光-Ⅲ項目建設外協采購的形勢與要求，建設單位在項目建設初期成立了外協采購管理辦公室，全面負責項目的外協實施總體策劃與管理。項目外協實施組織管理總體上按照“總體策劃、分類實施，對稱體系、全程控制，合作共贏、成果共享”的思路開展(圖1)。

圖1 神光-Ⅲ主機裝置外協項目組織管理總體思路

2.1 總體策劃、分類實施

針對項目建設外協、外包采購對象與任務包，根據項目建設需求提前進行總體性規劃，制訂實施計劃和方案，并根據外協采購項目的特點，對其進行分類，確定外協采購形式與控制方式。外協采購產品分為標準件、非標件、光學元件等三類。針對項目建設需要的標準件外協采購實施活動，嚴格按照國家政府采購要求，委托專業部門按照規范化的采購流程開展政府采購供貨，滿足項目建設對貨架標準產品的需求。針對項目建設期間大量需要的非標設備外協，根據項目初步設計報告規劃與要求，區別不同情況，按照分塊總包、分包總成、自行研制、零星外協等思路予以組織實施。針對項目建設過程中必需的光學元件這一類特殊的組成部分，基于國內基礎工業水平現狀與可選擇余地相對范圍較窄等因素，建設單位主要依托具備生產供貨能力的核心單位、骨干單位與協作單位來實現項目對元件供貨的需求。

2.2 對稱體系、全程控制

在項目建設過程中，針對大量存在的非標設備外協管理與控制活動，建設單位注重合作雙方管理體系的有效對接。一方面，重點關注合作方的整體能力，包括領導能力、組織能力、技術能力、加工制造能力等，外協合作伙伴上述能力的具備情況是建設單位選擇其作為項目建設外協聯盟的前提和基礎條件，是判斷其能否勝任承擔任務的重要考量指標；另一方面，由于建設單位承擔責任的屬性定位，建設單位同時需要在雙方合作期間強調對外協單位能力的整合，貫徹外包過程視同己方的控制原則，以實現項目建設同進度、同標準、同質量控制的外協管理控制要求，降低項目建設潛在的外協組織管理實施風險，確保項目建設進度、成本、質量、技術狀態達到可控的總體要求。

2.3 合作共贏、成果共享

神光-Ⅲ項目屬于超大型科學工程，項目建設過程中涉及大量原創性知識成果。在項目非標外協研制期間，需要開展大量基礎性創新活動。因此，需要建設單位與外協任務承擔單位共同開展長期的集智攻關，以最終完成項目建設的外協研制任務。對建立的外協聯盟而言，不僅關系項目建設實施帶來的現實經濟利益，更重要的還涉及合作雙方的知識產權和技術成果。項目建設之初，在雙方建立外協合作聯盟的同時，需要強調合作共贏、風險共擔的理念，并通過具有法律效力的合作文本予以保證，在尊重彼此知識產權的基礎上，極大地保障項目外協合作聯盟的合法權益與資源調配的積極性。

3 外協聯盟的建立與實施情況

3.1 項目建設外協合作聯盟的初期培育

神光-Ⅲ項目具有建設技術高度復雜的特性，項目建設采用的一系列關鍵技術研究工作必須進行前期探索性研究。同時，項目建設所必需的部分材料或組件研制具有較窄的應用范圍和市場應用前景，這就要求國家有針對性地選取任務承擔單位開展定向前期研究投入，為項目建設后期的工程外協實施打下基礎。

該項目的建設是一項協作性很強的工作，需要不同學科知識交叉、綜合互補。一方面，在項目建設單位的總體牽引下，將多方面的設計思想和廣泛的知識群體整合起來，作為項目建設人力資源的堅強后盾；另一方面，更需要在工程實施期間，將不同專業側重點人員匯集起來協同作戰，成為工程建設實施的重要組成力量。因此，必須聯合全國優勢力量共同完成，這已經成為項目建設組織實施的共識。

神光-Ⅲ項目中所涉及的重要設備和材料多數屬于專用型或研制型，技術難度高，主要合作對象為國內各大科研院所、軍工集團、大專院校和國企，且很多單位都是通過神光-Ⅲ原型裝置建設和(或)國家863計劃實施期間培養合作建立的長期合作伙伴。

3.2 項目建設外協合作聯盟的建立

在項目實施過程中，基于前期的外協合作培育基礎和項目建設實際需求，項目建設外協聯盟的建立和管理始終圍繞外協合同簽訂、合同實施過程控制、合同驗收與后期服務這一主線展開，并存于項目建設的各個主要階段。據不完全統計，項目建設期間總計簽訂外協研制合同近1900余項，涉及外協供貨單位數百家。

從合作領域屬性上來講，該項目主工藝設備研制的外協合作聯盟主要包含國內大型專業化研究所，如中科院上海光機所、中科院西安光機所、中科院成都光電所、中科院福建物構所等。上述單位是項目外協合作聯盟最重要的組成部分，承擔了項目建設特殊元器件與組件的非標研制與供貨。針對項目建設部分實施任務技術復雜、理論研究需求高等特點，選取了國內技術實力雄厚、技術優勢明顯的知名高等院校作為項目建設外協聯盟的重要組成部分予以合作，主要包括哈爾濱工業大學、華中科技大學、清華大學、山東大學、蘇州大學、浙江大學等。上述高校主要承擔項目建設的部分光學、機械、電氣與自動化控制相結合的非標系統研制與特種元件生產與供貨任務。針對項目建設非標設備研制過程中具有批量生產制造與供貨特征的實施內容，有針對性地選取生產加工制造能力較強的大型國企承擔這些項目，如中國德陽二重集團、中國五冶集團、西安航空動力股份有限公司、北京國科世紀激光有限公司等。

另外，針對符合政府采購要求的標準產品，一律采取委托專業化部門開展政府集中采購的方式予以供貨保障實施。最終形成了以總體單位需求為牽引，核心單位主體分塊實施、骨干單位為重要組成部分與外圍單位為基礎的項目合作聯盟格局(圖2)，從而確保了項目建設各項外協管理活動過程受控，外協研制產品滿足項目建設的最終需求。

圖2 神光-Ⅲ項目不同類型外協單位承擔主工藝 設備外協研制合同額占比情況

3.3 項目外協合作聯盟的過程控制與管理

在項目外協研制期間，對項目外協合作聯盟的全過程控制是神光-Ⅲ項目外協實施管理的關鍵和特點，其過程控制的精髓是“外協方視同己方管理”。通過對項目外協管理流程的格式化設計以及對管理程序文件的標準化要求，結合對外協合作聯盟開展的系列宣貫與培訓，實現了項目建設管理要求的“本地化”。并通過設置外協項目管理負責人和技術負責人，分別對項目進度與成本，技術與質量等采取管理、技術雙線并行推進的方式加強外協實施全過程管理、跟蹤、控制，即外協項目管理負責人和技術負責人對負責的合同項目從啟動到結束全過程執行全面管理。

另外，在項目實施過程中創造性地實施了“三審五評相結合”的全過程外協管理控制方法。“三審”即采購需求審核、合同文本審核、提交檔案審核；“五評”即設計評審、方案評審、首件鑒定評審、出廠評審、驗收評審。通過上述外協管理方法與措施，最終實現了對各外協單位承擔任務的進度、經費、質量與技術狀態的全過程控制和綜合管理，降低了工程制造過程中容易出現反復現象的風險，提高了工程建設組織管理實施效率。

4 結語

神光-Ⅲ項目是我國現階段建設的超大型研究型科學工程，社會影響大，對提升我國綜合國力具有積極意義。項目建設期間，建設單位針對工程建設需求建立的外協管理機制、形成的外協合作聯盟體系極大地支撐了工程建設期間各類非標研制項目的開展與實施。在規避項目實施進度、經費、質量管理與控制風險的前提下，解決了項目建設過程中存在的各領域復雜工程問題，為項目建設任務的最終完成奠定了堅實的基礎。

實踐證明，構建神光-Ⅲ項目建設外協合作聯盟，是適應大科學工程建設“總設、總成與總體管理”的需要，也是建立激光慣性約束聚變研究新體系的需要；同時不僅是重大工程項目管理進一步科學化、專業化、國際化發展的需要，而且也是確保重大項目成功的有效手段。

但是，經過多年的實踐與經驗積累，隨著項目建設復雜程度的提高，規模的進一步擴大，實施周期的進一步拉長以及國家管理控制要求深度的不斷加強，還需要對項目建設外協管理的方法與模式進一步優化。借鑒國內外先進行業領域的項目管理方法，如引入項目外協管理信息系統等信息化手段，達到不斷提高項目管理效率與水平的目的。

[1]王成程,鄭萬國,武藝，等.以進度、質量與經費三控制為核心的“神光-Ⅲ”項目管理與控制分析[J].項目管理技術，2014,12(10)：144-148.

[2]劉維寶,鄭萬國,馬尊武，等.基于神光-Ⅲ激光裝置的大科學工程項目整合管理研究[J].項目管理技術，2015,13(6)：70-75.

[3]徐林,郭晨,劉建康.水利水電工程總承包建設模式下的FIDIC合同管理要點[J].項目管理技術，2015,13(6)：76-78.

[4]黃凱,陳婉,蘇飛.國際EPC水電站項目現場機電管理研究[J].項目管理技術，2016,14(3)：102-106.

[5]郭樂瑞.大型核電項目總承包合同談判精細化管理[J].項目管理技術，2016,14(1)：103-107.

[6]高平,袁少華.大型工程項目采購模式的選擇:項目聯盟[J].項目管理技術，2012,10(11)：64-69.

[7]楊曉瑜,鄭萬國,王成程，等.大科學工程項目過程質量管理實踐：ICF激光裝置項目的質量管理[J].項目管理技術，2012,10(11)：60-63.

[8]劉楠,何海恩,何偉，等.大科學工程戰略合作伙伴供應商關系管理模式淺析[J].項目管理技術，2016,14(1)：95-98.PMT

2016-03-31