微洗衣：不能大秤分金銀

2014年8月，在叮咚小區撤離京城之前幾個月，一份帶著懺悔意味的“自述”流傳在互聯網上，自述的主角叫劉曉峰，是微洗衣創始人。微洗衣是一個被市場認可的很有價值的項目，然而在項目被估值到5000萬元時卻爆發了嚴重的股東內訌，以至于幾乎一夜之間不復存在。

劉曉峰有過四年在外企做管理咨詢的經歷，由于工作原因，幾乎天天都要打扮得西裝革履，但是每次都得去洗衣店洗衣服，這讓他覺得異常麻煩。在接觸到移動互聯網之后，劉曉峰第一個念頭就是：能不能借助移動互聯網的優勢，讓洗衣服變得更簡單方便？

在專門做了近三個月的調查后，劉曉峰發現消費者的習慣變了，洗衣行業的客戶大都為中高收入者和年輕人，但這部分人群變“懶”了，已經迅速且毫不猶豫地投向了互聯網的懷抱。傳統洗衣行業則固步自封，幾十年如一日，根本沒有意識到網絡帶給大家的沖擊。讓劉曉峰最動心的，無疑是洗衣行業巨大的利潤。據他調查，洗一件衣服的成本僅僅7毛錢，但收費卻動輒20至30元，甚至上百元，如果用互聯網收集需求，工廠集中清洗，這個行業的毛利率可高達70%以上，這個數字無疑是驚人的。

基于這些發現，劉曉峰嘗試用互聯網的方式變革傳統洗衣行業，2013年10月15日，微洗衣正式在微信端上線。可能連劉曉峰都沒有想到，在項目上線一個月后，就有投資人找上門來，當時微洗衣被估值到了2000萬元。

故事到了這里，看上去似乎會是個美好的結局，然而，為何這個項目沒有繼續下去？

在微洗衣失敗后，劉曉峰把絕大部分責任都歸咎于自己，并說自己犯下了三個重要的錯誤：首先是創業初期缺乏明晰的合作機制，致使決策易情緒化，客觀理性的分析不足；其次是利益上過于謙讓，缺乏原則，導致矛盾激化而徹底失控；最后是溝通時過于強調和固執地堅持事情的對錯，而忽略人在情緒上的感受。

從這三點可以看出，微洗衣的失敗是輸在了“內訌”上，這可以說是自食惡果。當初劉曉峰組建團隊時，采用的就是拍腦袋分股份，有位找上門來要求入伙的合作伙伴坦言，自己不拿工資、不要股份，只求學習互聯網創業經驗，但是劉曉峰抱的是“大碗吃酒肉，大秤分金銀”的梁山做法，當即就給這位合作伙伴分了個大股份，而這位股東甚至一分錢都沒出，正是由于這種拍腦袋分股份，直接為日后股東內訌埋下了伏筆。

劉曉峰自己曾說，微洗衣上線當天的訂單就在200單以上，這個數字對于剛剛起步的微洗衣來說，無疑是可觀的。但很快，井噴的訂單就讓劉曉峰他們陷入了一片驚慌之中，在他們的預估中，每天接十幾個訂單恰如其分，既能賺得利潤又能保證服務質量。

然而上線之后不久，他們主要的工作成了“奔跑”，他們忙著接單，忙著穿越北京擁堵的道路向消費者收衣服送衣服，忙著跑到設在北京郊外的洗衣工廠清洗衣服，有時為取一個價值20元的訂單，他們的物流成本常常超過100元。

此外，由于對洗衣行業的細節并不熟悉，面對紛繁復雜的衣服面料和洗滌要求，如此之多的訂單讓他們難免出現紕漏。弄丟了客戶的衣服，一時負面評價纏身，洗壞客戶價值不菲的高檔衣服，只能托熟人從中說和……

值得一提的是，由于分布任務的不明確，其他股東還在各自忙活自己的事務，因此實質并未參與微洗衣的實際工作，此刻的劉曉峰壓力之巨，可想而知。

而就當這一切漸漸走上了正軌之后，微洗衣似乎就要迎來巔峰時刻，商業模式上的瑕疵修改完畢，線下系統開發完畢，一排排嶄新的物流車即將投入使用，工作服、logo、收衣袋等一應俱全……所有跡象都表明，微洗衣作為顛覆傳統洗衣業的社區O2O，即將顛覆這個行業過去幾十年的傳統做法。

然而公司內部管理的混亂，成了壓垮駱駝的最后一根稻草，由于公司中的所有協議幾乎都是口頭認定，最終的股權變更也變得無比糾結，作為實質持股人的劉曉峰不堪重負，終于在清算協議上簽了字，微洗衣項目就這樣分崩離析。

雖然微洗衣靠著社區O2O取得了第一步的成功，在自身的經營和管理方面卻出現了巨大的錯誤，“大秤分金銀”的做法看似美好，但是卻牽動著無數利益糾紛，這也是社區O2O企業們所面臨的攔路虎之一。