關(guān)于醫(yī)院績效考核與分配制度應(yīng)用及創(chuàng)新的若干思考

劉健健

摘要：醫(yī)院是社會組成中不可缺少的一部分，要注重社會效益與經(jīng)濟效益，也不可避免的要參與到市場的競爭中去。合理完善的績效考核與分配制度可以提高現(xiàn)代醫(yī)院人力資源的利用效率，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員與其他崗位人員的工作熱情和積極性，進而推動醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展。本文針對如何實現(xiàn)醫(yī)院績效考核與分配制度應(yīng)用與創(chuàng)新，從醫(yī)院績效考核與分配制度的原則、意義等因素著手，提出探究性的看法。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效考核 分配制度 應(yīng)用 創(chuàng)新

合理的績效考核與分配制度將有助于調(diào)動醫(yī)院員工的積極性和主動性，對提高醫(yī)院的綜合實力以及綜合競爭力具有舉足輕重的作用。但目前我國大部分醫(yī)院的績效考核與分配制度存在問題，導(dǎo)致醫(yī)院出現(xiàn)運營資金困難、成本浪費嚴重以及內(nèi)部分配較為平均等問題。由此可見，績效考核與分配制度的應(yīng)用與創(chuàng)新已是醫(yī)院取得成績和實現(xiàn)更高發(fā)展目標的重要方式。

一、醫(yī)院績效考核與分配制度應(yīng)用與創(chuàng)新的原則

（一）堅持公開公平公正的績效考核與分配制度

醫(yī)院員工的工作不盡相同，其勞動量也存在著差別，在醫(yī)院的實際分配中必須要堅持以按勞分配、多勞多得，效率優(yōu)先、兼顧公平，以及勞動、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的原則。根據(jù)醫(yī)院員工工作的實際成績，公平公正地進行考核與分配。另外，醫(yī)院對不同類型的醫(yī)院員工進行考核，考核內(nèi)容要有區(qū)別，要對醫(yī)院員工的工作量、工作風(fēng)險程度、服務(wù)質(zhì)量等指標進行綜合考核。在具體的勞動分配中，更多的要傾向于醫(yī)院臨床一線、重點科室和風(fēng)險崗位；醫(yī)院考核制度還應(yīng)公開公正，要讓醫(yī)院員工了解考核的程序、方法和時間等事項，提高考核的透明度，并在制定的過程中廣泛征求醫(yī)院員工的意見，完善醫(yī)院考核與分配制度；醫(yī)院考核者在醫(yī)院員工考核工作中務(wù)必要做到客觀公正，要以事實為依據(jù)加以評價與考核，避免主觀臆斷和摻雜個人情感因素。

（二）考核與分配制度要堅持執(zhí)行原則、并及時反饋

績效考核與分配制度倘若在實施之后無法落到實處是不可能起到調(diào)動醫(yī)院員工積極性的作用的。醫(yī)院在建立合理的績效考核與分配制度后，相關(guān)部門必須要將之落實。待績效考核過后，醫(yī)院必須要組織相應(yīng)部門和人員對考核結(jié)果進行分析指導(dǎo)。最后考核結(jié)果要及時反饋給被考核的科室，找出他們工作中的不足，幫助科室解決問題以提高績效。反之醫(yī)院各科室及員工發(fā)現(xiàn)醫(yī)院考核與分配制度的缺陷，也要及時反饋，以便醫(yī)院及時調(diào)整考核辦法。

（三）績效考核與分配制度的雙贏原則

以往醫(yī)院多被高層主導(dǎo)的績效考核和分配制度存在著些許不足，這種績效考核與分配制度因為忽視了與醫(yī)院員工的交流，沒辦法了解醫(yī)院員工的想法，脫離雙贏原則，導(dǎo)致實際執(zhí)行中沒有良好的成效。遵循雙贏原則一方面要提高員工的積極性，幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標，滿足員工需要；另一方面也要讓醫(yī)院達到提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量與工作效率的目標。所以醫(yī)院建立績效考核預(yù)分配制度時要遵循雙贏原則，確保醫(yī)院與員工達到雙贏的要求。

（四）堅持社會效益第一原則

對于醫(yī)院而言，社會效益與經(jīng)濟效益是相輔相成的，二者不可分割。一個醫(yī)院只有把社會效益放在首要位置，取得良好的社會效益，才能讓更多的病人選擇這家醫(yī)院，為醫(yī)院帶來更多的收益。

二、醫(yī)院人員的績效考核與分配制度所存在的問題

（一）醫(yī)院績效考核現(xiàn)有模式不合理

醫(yī)院傳統(tǒng)的績效考核制度較為單一，針對醫(yī)院的眾多員工都采取同一種考核方式。另外，醫(yī)院在績效考核中還主要以員工所創(chuàng)造經(jīng)濟效益為考核指標，嚴重忽視了社會效益。傳統(tǒng)的考核方式很大程度上影響了醫(yī)院績效考核的實際效果。

（二）醫(yī)院缺少專門的績效考核部門

目前，我國的醫(yī)院針對績效考核是不設(shè)立專門的績效考核機構(gòu)的。醫(yī)院的考核通常是上級對下級的考核，這容易出現(xiàn)缺位、越位的現(xiàn)象，令績效考核的結(jié)果缺乏準確性與真實性。同時上級對下級的考核易摻雜個人情感，使其考核結(jié)果可能不被其他員工所接受，造成員工的抵觸和不滿心理。

（三）醫(yī)院對員工的績效考核的出發(fā)點不正確

準確對醫(yī)院員工實施績效考核的目的在于評價員工綜合能力，激勵員工的工作熱情，實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標。但大部分醫(yī)院的績效考核的出發(fā)點卻是實現(xiàn)員工的經(jīng)濟利益分配，導(dǎo)致了員工將全部精力放在了績效工資上，而不在科研工作上，側(cè)面阻礙了醫(yī)院的綜合發(fā)展。

三、醫(yī)院績效考核與分配制度應(yīng)用與創(chuàng)新的實施方案

醫(yī)院要實現(xiàn)績效考核與分配制度的應(yīng)用與創(chuàng)新將會是一個較為復(fù)雜的過程。建立完整、科學(xué)的績效考核與分配制度要結(jié)合多方面的因素來考慮。在績效考核中，要多層次、多方面考核，綜合考慮員工工作崗位的風(fēng)險、技術(shù)、質(zhì)量等要素，分配上要著重體現(xiàn)公平、公正。只有將績效考核與分配很好地結(jié)合在一起，才能可以激發(fā)員工的積極性和主動性。

（一）調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，改變傳統(tǒng)工資模式

醫(yī)院傳統(tǒng)的單一工資模式將員工的工資保持在相差不多的水平，未考慮到員工的工作成績、崗位風(fēng)險、服務(wù)質(zhì)量等因素，一定程度上挫傷了員工的積極性。醫(yī)院績效考核和分配制度應(yīng)用與創(chuàng)新必須要改變傳統(tǒng)的工資模式，調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，推進員工的收入結(jié)構(gòu)向多元化發(fā)展。醫(yī)院可以將員工的收入劃分為固定工資、績效工資與獎金福利三部分。其中固定工資為員工工資收入的固定部分，每個月按時發(fā)放，主要根據(jù)員工的崗位種類、崗位編制、工齡等不同標準進行發(fā)放；績效工資是以員工業(yè)績的有效考核為基礎(chǔ)，將員工工資與考核結(jié)果相掛鉤，以刺激員工的行為。醫(yī)院采用績效工資極大地鼓勵員工追求符合醫(yī)院要求的行為，激發(fā)每個員工的積極性，努力實現(xiàn)醫(yī)院目標；獎金福利是體現(xiàn)員工對醫(yī)院的貢獻的，如果員工對醫(yī)院的貢獻大，相應(yīng)的獎金就多，如果貢獻小，相對就少。固定工資、績效工資與獎金福利三類收入結(jié)構(gòu)中，績效工資的激勵功能最強，往往最能起到獎勵先進，鞭策后進的作用。因此醫(yī)院績效考核與分配制度應(yīng)該更加側(cè)重于績效工資部分。

合理調(diào)節(jié)調(diào)整工資結(jié)構(gòu)可以將醫(yī)院員工的收入分配同其本人的工作績效考核進行掛鉤，會鼓勵員工為醫(yī)院創(chuàng)造更多的效益。調(diào)整工資結(jié)構(gòu)是一種有效的方法，讓醫(yī)院可以不斷改進員工的工作能力、工作方法，提升服務(wù)質(zhì)量，提高員工績效。

（二）實施院科兩級核算，科室內(nèi)部再二次分配

實施科院兩級核算的方案將可以打破以往的科室平均主義，院科兩級核算必須基于醫(yī)院的統(tǒng)一管理。第一次在醫(yī)院和科室的之間分配，各科室在醫(yī)院的核算中心那里了解各自的獎金分配，然后在科室內(nèi)進行二次分配。科主任對科室的獎金分配時要按照科室管理人員商討的分配標準以及堅持效率優(yōu)先，按工作量取酬、按業(yè)績?nèi)〕甑脑瓌t，同時還要以知識、技術(shù)、勞務(wù)、管理與醫(yī)療質(zhì)量等多種生產(chǎn)要素為依據(jù)，公平合理地實現(xiàn)分配。

（三）兼顧公平，合理拉開分配檔次

醫(yī)院在效益工資分配中要求第一次分配講效益，第二次分配講公平。對政策性低利或創(chuàng)收較少的科室，比如兒科、中醫(yī)科等類似科室。這是就需要醫(yī)院對其給予一定的優(yōu)惠政策。重實績、重貢獻，向臨床一線傾斜，向高層次技術(shù)人才和管理崗位傾斜，向苦、臟、累、險等崗位傾斜，適當拉開分配檔次。合理拉開工資分配檔次將對科室平均主義造成沖擊，但卻能夠提高醫(yī)院員工的勞動積極性，推進員工全身心地投入到工作崗位上，進而提高醫(yī)院的效益。

四、醫(yī)院績效考核與分配過程中需要注意的問題

醫(yī)院在進行績效考核與分配制度的改革時，需要注意的問題主要包括以下幾個方面：①綜合考核指標目標的設(shè)定。適合的考核指標目標將可以很好地激勵醫(yī)院員工的積極性。假如目標設(shè)定的太高，根本無法達到，那么就會挫傷員工，導(dǎo)致員工的放棄；相反，如果目標太低，可以輕而易舉的完成，員工就會敷衍了事。所以醫(yī)院在收入分配中應(yīng)該科學(xué)考慮綜合考核目標的設(shè)定，結(jié)合醫(yī)院的實際情況，制定適宜的考核目標。②獎金提取比例不能盲目“一刀切”。醫(yī)院是由各個業(yè)務(wù)科室組成的一個整體，各個科室之間相互聯(lián)系、相互合作才能帶動推動醫(yī)院整體的運行。這就要求醫(yī)院要保持各個業(yè)務(wù)科室的交流協(xié)作，在提獎比例的設(shè)定上應(yīng)該注意關(guān)聯(lián)性以及科室在醫(yī)院的相對地位。要將風(fēng)險大、責(zé)任大以及諸如此類的科室的提獎比例相應(yīng)提高，以達到公平合理的獎金提取比例。③建立績效考核與分配的監(jiān)督反饋體系。強化績效考核預(yù)分配制度的監(jiān)督，將確保制度的執(zhí)行效果。醫(yī)院建立反饋體系對醫(yī)院員工進行調(diào)查，可以采用問卷調(diào)查、醫(yī)院官網(wǎng)填寫建議等方式，了解員工對醫(yī)院績效考核與分配制度的態(tài)度。最后由醫(yī)院設(shè)立有關(guān)部門或個人對信息進行采集，然后反饋給醫(yī)院管理人員，使醫(yī)院不斷對制度進行完善和改正，確保績效考核與分配制度的順利實施。

五、結(jié)論

實現(xiàn)醫(yī)院績效考核與分配制度應(yīng)用與創(chuàng)新將為醫(yī)院創(chuàng)造一種新的分配管理制度。完善的績效考核與合理的分配制度在完成醫(yī)院內(nèi)部合理分配上取得了重大成效，在醫(yī)院內(nèi)部形成了比服務(wù)、比貢獻的良好的競爭環(huán)境，極大地激發(fā)了醫(yī)院廣大職工的工作熱情，促使醫(yī)院員工積極地投身到為醫(yī)院創(chuàng)造效益之中，將醫(yī)院的管理水平提高到了一個新的高度，提高了醫(yī)院的經(jīng)濟效益與社會效益。綜上所述，醫(yī)院只有不斷推進績效考核與分配制度的改革創(chuàng)新，才有利于提高醫(yī)院的核心競爭力，促進醫(yī)院健康快速和可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：汕尾市第二人民醫(yī)院/汕尾逸揮基金醫(yī)院）