加強人力資源隊伍建設提高人資專業化水平

楊卓　周瑩　蘇雅維

摘 要 人力資源作為公司戰略資源，在公司改革發展進程中發揮著重要的作用。張家口公司緊貼“全面打造全球能源互聯網示范區”、“京津冀協同發展戰略”、“2022年冬奧會”三大歷史機遇，公司在推進變革和創新的發展過程中大力加強人力資源管理隊伍建設，優化人力資源管理隊伍配置，建立健全“四大”體系，提高“三種”能力，樹立“四種”形象。深入挖掘“人資”隊伍的增值潛力，不斷提高從業人員的綜合素養，有效增強了內部的競爭力和可持續發展能力，全面提升了專業化管理水平，為公司持續深化“兩個轉變”、全面建成“一強三優”的現代公司提供了堅強的人才支撐和組織保證。

關鍵詞 人力資源 公司 專業管理

一、管理目標描述

（一）專業管理的理念

人力資源是企業發展諸多因素中最為重要、最為活躍的“第一資源因素”。尤其在電力體制改革持續推進和新能源迅猛發展的今天，企業需要不斷調整人力資源的發展思路與競爭策略，全面提升人力資源管理競爭的軟實力。人力資源管理者作為企業內部專門從事人力資源管理工作的專業人員，肩負著人力資源的組織、管理和開發重任，企業人力資源隊伍建設狀況及發展潛力很大程度上依賴于人力資源管理者的能力水平。因此，要充分認識到人力資源管理隊伍建設對實現企業戰略的決定性作用，將隊伍建設作為提升整體人力資源管理能力的重要前提。

（二）專業管理策略

1.提升性策略。受公司整體缺員的影響，人力資源管理人員配給不足，以外部補給滿足內部需求的渠道受到局限。因此公司從自身需求出發，開發和引入“以目標為導向、以提高自身能力為目標”的評估和培訓體系，探索建立交叉鍛煉式培訓、項目引領式培訓、崗位需求類培訓、網絡多媒體培訓等多種模式，以進一步增強隊伍建設的針對性、實用性和有效性。

2.價值引導策略。從人力資源管理人員的內部驅動力著手，打通各類成長平臺通道，形成相互支撐、相輔相成的發展梯次。同時，打破原有的單一管理認識，引導管理人員以現有專業管理為支點，向其他關鍵業務輻射，鼓勵通過累積專業管理實踐、提升綜合業務能力來獲取更多競爭優勢和發展空間。

（三）專業管理的范圍和目標

1.人力資源隊伍建設范圍。公司本部、縣分公司和集體企業從事人力資源專業的工作人員。

2.人力資源隊伍建設目標。以現有人力資源管理隊伍為基礎，建立健全“四大”體系，形成以組織、評估、培訓、發展為核心的內趨管理機制，即建成與公司發展戰略相適應的三級組織體系。健全與人力資源崗位規范相對接的評估體系，建立與人力資源管理需求相匹配的培訓體系，建設與人力資源發展相促進的發展體系。在內質方面，全面提高人力資源隊伍的統籌謀劃、開拓創新、溝通服務“三種”能力；在外形方面，樹立管理科學、創優爭先、作風務實、誠實可信的“四種”形象。

（四）專業管理對應的指標及指標提升情況

1.人力資源管理對應的指標。2015年共承擔10項考核指標，其中6項企業負責人業績考核指標，4項同業對標指標。6項企業負責人業績考核指標是“三集五大”建設任務完成率、“五位一體”建設任務完成率、人才當量密度、人員配置到位率、人力資源計劃完成率、人力資源管理規范指數。4項同業對標指標中有1項業績指標、3項管理指標，業績指標是人才當量密度，管理指標是人力資源計劃完成率、競賽調考成績、信息系統數據規范指數。

2.指標提升情況。2015年公司人才當量密度指標值1.1597，較2014年指標值1.0402提升11.5%，在冀北公司五家地市公司排名由第四名提升至第二名。

二、主要管理做法

（一）專業管理工作的流程圖

（二）主要流程說明

1.“強”保障。建立了“金字塔”型管理體系，健全決策層、管理層、執行層“三層聯動”的組織機構，明確分工，切實加強人力資源隊伍建設的組織保障。在新的組織體系中，公司領導為決策層，負責人力資源管理隊伍建設的戰略和方向。公司人力資源部為管理層，負責搭建人力資源隊伍建設體系，完善人力資源隊伍建設制度，督促指導基層單位落實執行上級要求。基層單位人力資源組織為執行層，負責實施具體的工作。

2.“巧”分析。轉變人力資源分析方向，將氣質結構作為分析基礎，向效能分析轉變，向短板分析延伸，明確崗位勝任的基本條件和潛力指標。開展一對一的要素比對，深入挖掘人力資源管理隊伍的不足與需求，結合公司發展需要，形成基于崗位、基于實際的評估體系。

3.“細”舉措。從培訓雙方的目標、需求和實效出發，在充分考慮工學矛盾的基礎上，進一步豐富培訓手段，建立跨層級、跨單位、跨專業的交叉鍛煉式培訓；以管理創新為手段，組建核心團隊，開展項目引領式培訓；運用評估體系成果，廣泛征求員工意見，搭建培訓需求框架，開展崗位需求類培訓；運用現有較為成熟的網絡大學等平臺工具，開展多媒體培訓。

4.“謀”發展。在搭建管理人員成長平臺方面，公司將驅動力由外向內擴張，打通各類成長平臺通道，在原有的崗位晉升、管理專家等體系的基礎上，鼓勵推薦優秀員工參加冀北級評優爭先、公司級崗位競聘、關鍵崗位輪換，為推動人力資源管理隊伍的活力和健康發展提供了有力的支持。

（三）保證正常運行的專業管理績效考核與控制

建立配套制度體系和工作標準：

為有效發揮人力資源管理隊伍作用，充分調動人力資源工作者的積極性，張家口公司結合自身特點，以全員績效為基礎，建立了《張家口供電公司全員績效管理實施細則》、《張家口供電公司本部崗位績效管理辦法》等一系列績效制度和標準。經過不斷的探索與實踐，形成了一套較為科學合理的方法與模式。

第一，以KPI考核指標為依據，切實增強人力資源管理隊伍的向心力。在年度績效管理工作開展之前，人力資源工作者與績效經理人共同制作本人年度績效合約，為保證KPI指標設置得科學合理，切實起到激勵約束作用，統一研究制定了KPI指標“四原則設定法”：一是SMART原則；二是任務關聯原則；三是指標庫依據原則；四是績效經理人認可原則。

第二，以績效信息系統為支撐，不斷提高人力資源管理隊伍的工作效率。績效管理信息系統是實施績效管理的有力工具。目前，張家口供電公司基于ERP系統開發的績效管理平臺，已成熟運用于本部人力資源工作者的月度績效考核，考核雙方均在系統內完成設定的績效目標、績效監控分析、績效考核評價等各環節工作。

成功運用績效管理信息系統，避免了系統外操作工序復雜、費時費力的管理弊端，大大提高了績效管理的工作效率和精準度，形成了較為客觀公正的評價結果。借用信息化手段，通過計算機網絡技術、數據庫技術、WEB技術相結合的方式，收集、觀察和記錄了績效數據信息，為人力資源隊伍建設提供必要的信息支持。

三、評估與改進

（一）人力資源隊伍建設取得的成效

1.建成規范的組織架構。嚴格落實“三集五大”體系建設要求，在市、縣兩級建立三級組織架構，進一步簡并機構設置、縮短管理鏈條、提高管理效率，實現組織體系精干高效運轉。

2.實現專業的戰略引領。以效率效益提升為價值導向，按照統籌配置和規范管理、集中決策和分級操作的原則，進一步整合和集約了人力資源的核心業務，有效解決了專業內部管理層級多、管理效率低的問題。

3.構建統一的三大體系。一是評估體系，以管理需求為根本，以信息系統為支撐，建立基于公司戰略、管理實際、員工現狀的崗位勝任標準，開展人力資源隊伍總量、結構、素質的需求預測，全面摸排隊伍短板及管理差距，形成以提升人力資本素質為目標的評估方案。二是培訓體系，按照需求有計劃、選擇有方向、輪崗有任務、鍛煉有成效的工作思路，建立本部與基層、基層與基層、基層內部三個層面的交叉鍛煉機制。三是開發體系，加強績效考核力度，從工作態度、專業能力和崗位貢獻三方面，評價從業人員并進行考核績效等級，并利用公司門戶網站等網絡資源，推行月度公示制度。使工作業績優、能力素質強、工作表現好的員工脫穎而出。積極參與各級各類人才選拔，張家口有2人分別當選地市公司級人力資源專業優秀人才和后備的優秀專家人才，5人獲得公司先進個人榮譽稱號，2人獲得地方先進個人榮譽稱號。著力提升專業管理人員的管理水平，組織人力資源崗位職業資格培訓與考試，33人獲得人力資源管理師及以上資格，持證率達到85%。積極推動內部管理創新，專業內部共30篇論文刊發在國家級刊物上。

4.強化內質外形建設。以黨的群眾路線教育實踐活動和“三嚴三實”專題教育為契機，以扎實、高效為方向，著力轉變工作作風，統籌推進“三集五大”體系建設、“五位一體”機制建設以及“全口徑”用工規范管理等重大工作，在公司內部樹立了作風務實、誠實可信的專業形象，有效激發了群體活力，營造了和諧穩定氛圍。

（二）人力資源隊伍建設中存在的問題

受歷史沿革及公司整體缺員的影響，現有從事人力資源管理工作的員工中，所學專業與本崗位工作對口的較少，專業理論系統性不強，面對復雜的用工情況，連貫性和延展性的管理思路有待加強；基層單位尤其是縣公司人力資源管理工作人員的學歷、專業技術資格提升還有較大空間，需加快提升速度。

（三）今后的改進方向或對策

張家口公司將以提高人力資源效率、加快專業人才培養步伐、優化激勵保障作用為主線，加快提升人力資源管理崗位人員素質。通過組織公開招聘、雙向輪崗鍛煉等方式選拔優秀人才，優化現有人力資源管理隊伍的結構；繼續推行內部輪崗與基層單位輪崗機制，加速員工成長；落實專業輪訓，提高縣公司人力資源管理人員的專業素質和工作能力。

（作者單位為國網冀北電力有限公司張家口供電公司）