北京建筑大學高校業務流程優化與再造

文/謝烈虎張建華魏楚元孫緒華

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北京建筑大學高校業務流程優化與再造

文/謝烈虎1張建華2魏楚元1孫緒華1

流程優化需要在已有的業務運行過程中孕育，在動態過程中形成和調整，不斷適應更加多樣化、綜合化的業務需求。

高校信息化經過近二十年的建設和發展，傳統的管理信息系統（MIS）模式至今仍然不能打破，帶來的問題是“信息孤島”依然十分嚴重，業務之間信息化仍然處于“撕裂”狀態，“碎片化”業務多，跨部門業務割裂，這一類問題迫使我們需要重新思考，如何建設更加便捷、高效的信息平臺。

業務流程優化與再造是解決高校信息平臺建設的重要理論方法。本文借鑒業務流程優化的思想，將其應用到高校業務管理之中，并作出初步的探索。隨著流程優化的落地實施和大力度應用，這也必將很好地改進各類學生及教師的辦事效率和質量，大力提升高校辦學的服務能力和層次。

國內外流程管理優化再造發展狀況

20世紀90年代初，美國麻省理工學院邁克爾·哈默教授率先提出了業務流程優化與再造的概念，1993年，哈默與錢皮合著的《再造公司——企業革命的宣言》一書正式發行，業務流程優化與再造的理論徹底地改變了影響世界200多年的亞當·斯密的勞動分工思想建立和管理企業的觀念，將業務管理的核心由“職能”轉變為“流程”，以“為顧客創造價值的流程”的視角來優化和重新設計組織結構。

根據CSC Index公司對621家美洲和歐洲公司的宏觀調查報告得知，關于啟動流程優化再造情況的公司已占據絕大部分，如圖1、2所示。

圖1　美洲497家公司調查結果

圖2　歐洲124家公司調查結果

從全世界的角度來看，企業進行流程優化和再造工作之后，在大部分的業務成本、市場提升、價值服務等方面均取得了很大的效益，如圖3所示。

圖3　幾個典型公司流程優化再造后效果對比

業務流程概念

流程是什么

1993年，美國邁克爾·哈默與錢皮教授對業務流程優化與再造提出了全新的定義，即對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的改善，把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動，使得企業能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現代企業經營環境。

業務流程管理優化的變遷過程

業務流程管理與優化可簡單劃分為流程改進（Business Process Improvement，BPI）（Thomas Davenport，1990）、流程再造（Business Process Reengineering，BPR）（Michael Hammer，1993）、流程管理（Business Process Management，PM）（Elzinga，1995）和流程治理（Business Process Governance， BPG）（IBM， 2009）四大階段，見表1。

表1　業務流程管理優化的變遷

表2　流程增值分析表

圖4　標桿瞄準法思路要點

為什么做高校業務流程優化

高校中流程優化就是要消除工作人員人浮于事、扯皮推諉、職責不清、執行不力的固疾，從而達到業務管理運行有序、效率提高的目的。高校業務的運行必須讓流程說話，管理者思考問題時要用流程思考，而不是“等領導發話”或“等領導拍板”，更不是“拍腦袋”。只有將流程中的各個節點把握好，才可以將工作梳理得更順暢，讓工作人員的目標更加清晰，效率迅速得到提高。

因此，提高大學競爭力的途徑，除了重視大學人才培養、科學研究、服務社會、文化傳承的大學功能之外，現代大學章程、大學管理的合理化、精細化、管理模式的改進還需更大的努力，從而更好地為大學功能服務。

當前高校業務管理中存在的問題

當前國內一些高校業務人員常常以自己部門為核心，奉行權力職能優先于服務教學科研及師生的固化思想，導致高校業務管理的整體服務效率和質量長期在低水平徘徊，給高校整體的健康發展帶來了巨大的負面影響。

缺乏高度的信息化戰略

經過長期的發展建設，各大高校內部都建設了很多的信息系統，數量上不斷增加，但一些學校質量上卻沒有明顯的提升，系統建設方面比較隨意，沒有很好地規劃，而且從部門角度看，重管理職能，輕服務理念，缺乏一定的流程化意識。

缺乏統一的頂層設計

一些高校內部的部門建設比較守舊，思想較為落后，部門職能間基本相互獨立，各部門業務人員基本只管理和服務內部事務，不管其他更人性化的需求，同時部門間流程互不干涉，而且各大信息系統的數據各自收錄存放，沒有形成有效的信息和數據共享，最終造成職能孤島和信息資源孤島，無法實現業務人員和數據信息的最大價值。

缺乏前瞻性和預測性

各業務部門都積極上線自身的業務信息系統，雖然在一定程度上為自身的業務管理帶來了較多便利，但是有些學校處理邏輯并沒有做相應地改進和優化，導致校內各部門的業務系統都在遷就現有的事務處理流程，造成過多的審批簽批手續，并沒有帶來業務價值上的提升。

缺乏規范的業務架構

部分高校管理人員機械化地按照現有的工作模式去完成工作，沒有對業務進行反思和剖析，導致在管理層面上缺乏對諸如業務模型、業務流程的科學分析，導致匱乏的業務溝通和不科學的業務管理，在為校內師生提供某些經常性的服務質量方面大打折扣。

上述問題不是沒有被發現，而是沒有足夠的意識和勇氣去改變，因此迫切需要做出流程優化與改變，做到相關資源的高效利用，從而提供優質的服務。

業務流程分析優化的方法與措施

流程增值分析表法ASME

ASME標準，是美國機械工程師協會標準（American Society of Mechanical Engineers），ASME最明顯的特點即可在整體的業務流程過程中明確地發現不增值的過程，從而快速確定其所在環節并做出優化處理。

見表2，從高校的角度講，能否給學生和教師帶來基礎業務服務，能否在降低人力、財力、物力等成本基礎上帶來更多價值服務，每一步分解之后，那些不增值、不合理的部分將會一目了然。

標桿瞄準法

標桿瞄準法就是確定本單位的重要業務，然后選取相同行業內運營出色有著強大競爭力的單位，將自己的成本和服務與那些一流的單位進行對照和分析，持續地對本單位進行改進和提升。主要參考思路如圖4。

表3　ESIA方法功能表

圖5　DMAIC模型法五大關鍵要點

DMAIC模型法

DMAIC模型由通用電氣公司提出，是在其他眾多公司實施6sigma經驗的基礎上總結優化而來，它主要對當前的業務管理進行優化和再造，更適合應用于已有的業務流程。其五大關鍵要素如圖5所示。運用DMAIC模型分析時，首先要界定用戶的業務需求，找準用戶滿意度的關鍵因素，通過量測相關數據并對數據進行統計、校準，以確保數據的準確、可靠，然后對數據加以分析，找到問題的癥結所在，最后對查出的問題進行改進，并采取相應對策將關鍵要素的偏差量控制在適度范圍之內。

ESIA分析法

業務流轉過程中，我們要盡最大可能減少業務中的非增值過程，不斷調整業務中的核心增值過程，而ESIA法則正是實現這一重要目標的最佳實用原則。

具體ESIA方法功能，見表3。

ECRS分析法

作為流程優化與再造的一種方法，ECRS分析法較為簡單、明晰，容易理解，近年來已被越來越多的人使用，其主要分析要點，見表4。

對當前業務流程運行的不斷分析，找出其中較為繁雜且不存在或者較少的體現服務價值的工作內容和步驟，將其簡化處理，以降低人力、財力、物力等方面的成本，提高服務效率和質量。

表4　ECRS分析法關鍵內容

業務流程優化的原則細則及步驟

流程優化需要在已有的業務運行過程中孕育，在動態過程中形成和調整，不斷適應更加多樣化、綜合化的業務需求。

進行業務流程優化時，必須明確流程導向，如圖6所示。

圖6　業務流程優化導向

只有明確流程導向后，才能領會流程優化工作的精髓和目標價值，并能準確地實現對流程戰略的把握，從而真正徹底地做出流程的正確優化，優化的同時要遵循如下原則：

1. 盡可能站在被服務者（領導、師生）的角度設計和優化流程。堅持關注教職工、學生需求。

2. 盡量減少“不增值”的活動，能夠體現快速、低成本、正確容易的業務服務。

3. 使用通用的圖形語言，借助圖形等更直接的表達方式，使得流程對于整個組織來說都更易于理解并達成共識，幾乎不用過多地解釋與培訓。

4. 理清業務邏輯特別是需要交叉審核的任務或子過程的關系，越細越好。

5. 確認審核的需求和必要性，盡量網上電子簽名（檔案管理另有要求的除外），盡可能優化并簡化流程。

6. 流程優化時應打破部門之間的壁壘，不應只基于某個部門來編寫優化業務流程。

7. 從底層上打通各大業務部門聯系，充分利用各個業務信息系統的數據共享，減少用戶填報的數據量。

在進行流程具體優化時，可參考以下步驟，見表5。

表5　業務流程優化主要步驟

高校業務流程優化案例

目前，在校領導的大力支持下，北京建筑大學已經啟動學校管理業務流程的梳理及優化工作，各大業務部門采取先梳理再優化的思路，整體工作進展較為順利，部分優化后的流程也為部門帶來了極大的正面效果。

以“學生校園一卡通補辦業務”為例，介紹該流程優化前后的大致對比，經過對各節點優化處理后，為本校學生帶來更大的便利服務，突出流程優化的實際價值。

本例流程優化采用ESIA方法及BPMN2.0標準處理，在線下人工處理時，學生校園卡補辦業務（優化前）流程如圖7所示。

從上述圖中可以看出，校園卡補辦業務流程邏輯較為復雜繁瑣，牽涉到多個部門并且存在較多冗余步驟，根據ESIA方法大體優化處理如下：

1. 清除非增值活動

學生需從網上下載或者去前臺服務大廳取得所需表格，然后再填寫并簽字審核，在整個線下人工辦理過程中，此步驟并未給學生帶來價值增值服務，并不是非常必要，相反會讓學生覺得比較繁瑣，在結合高校信息化系統建設情況下，本步驟完全可以在網上直接填報。

圖7　校園卡補辦流程（優化前）

2. 簡化部分環節

一卡通中心需要根據情況收取一定的校園卡工本費，人工處理下，由相關人員收取并記錄保存，待約定時間與財務部門進行賬務關聯與核對，此環節較為復雜且容易出現問題，一旦發生工本費核對不上時即出現財務問題，較為麻煩，此步驟可以借助信息系統建設而搬到線上服務，工本費可以直接與財務系統對接，從而簡化辦理流程與風險環節。

3. 整合部門業務及職責

校園卡補辦過程中，所在院系和主管部門主要起到一個把關作用，主要根據學生的在籍情況等進行審批核準，基本不存在價值增值服務，學生在辦理審核業務時，有時會存在相關職能人員不在崗的情況，相反會影響整個業務的執行效率，所以在信息系統及共享數據中心大力建設的背景下，根據共享數據中心學生數據，直接限定只有本校在籍學生才可發起該流程，從而使得兩步審核環節完全可以簡化合并至一卡通中心處理。

4. 自動化業務流轉

在高校信息化大力發展的背景下，這些線下人工服務在業務流程梳理、優化并評估確認的前提下，完全可以借助一站式網上協同流程平臺全面實現自動化流轉，從而在服務的效率和質量上更上一個臺階。

通過以上分析可知，業務流程優化與改進可以大幅簡化整個任務鏈條中復雜繁瑣的部分，并清除其中非增值業務環節，增強核心的價值服務，同時更深度地對相關職能部門業務進行整合與協調，最終提供更具效率和質量的價值服務。

卓越的流程管理是管理水平的直接體現，它決定了整個價值服務的效率和質量。相信隨著業務流程管理與優化的理念逐漸普及，流程思想必將逐步被引入到高校的業務管理之中，并激發業務優化動力，從而為高校師生提供更加便利化、綜合化的價值增值服務。

（作者單位：1為北京建筑大學網絡信息中心，2為北京航空航天大學網絡信息中心）