并購最終敗給了人性

程兆謙

企業并購如懸崖邊舞蹈，魅惑但危機重重。失敗是其固有的一部分，企業一旦選擇并購，就可能遭遇失敗，甚至被失敗吞沒。那么，并購失敗因何而起呢？原因有很多，但如同一個人生病，外因多是誘發，內因才是根本。作為企業的重大決策，決策者對并購失敗必須承擔“第一責任”，大多數并購的失敗就是決策的失敗，而阻礙他們做出合理決策的深層原因，離不開某些人性固有的缺陷。

貪婪 欲望如火，如應用得當，可成為完成事業的“正能量”；但如果失去節制，超出合理邊界，那就是貪婪。貪婪在并購中最典型的體現，莫過于迷戀收購，頻頻收購，試圖以最短的時間、最便捷的方式構建一個企業帝國。

自大 自大與能力有關，是對自身能力不切實際的過高評價，相應地，輕視并購的難度和復雜性。自大是曾經的成功與視野局限相結合的產物。先前的成功經驗會讓企業家們產生錯覺，以為已完全掌握了關于經營和管理企業的訣竅，無論它是哪個行業、國家，或者規模大小，自己都可以從容應對。

投機 企業發展陷入停滯，越來越糟糕，找不到出路，但還有一定的資本和融資能力，于是把并購當成 “救命稻草”，希望借機扭轉乾坤。還有一些企業純粹受其他行業的暴利或發展前景的吸引而進行并購。這兩種情況都是由投機心理驅動的，大都比較急促，不計代價，結果通常也很差。

自私 自私是跨越了合理界限的自利，以犧牲、漠視他人利益為代價來追求自我利益。并購及整合涉及大量的利益相關者調整，并購企業大權在握，如果以明顯不公平、不公正的方式進行操作，勢必激起被購企業利益相關者的反彈，非常不利于被購企業的發展及雙方的整合與合作。

膚淺 并購方習慣性地重視目標公司的有形部分，如資產、市場、品牌等，輕視與人相關的部分，包括他們的心理、情感、價值觀等。

而在那些成功的并購企業身上，我們發現了不同的心態與思維方式，它們將理性置于中心地位，以更審慎、更系統的方式看待和操作并購與整合，有效控制風險，讓企業在懸崖邊更安全地舞蹈。

敬畏之心 敬畏不等于膽小，而是讓人們更節制、理性。它是貪婪和自大的最佳“解毒劑”。敬畏之心要求企業研究并購規律，珍惜從自己與他人并購經驗中學習的機會，但又要對經驗的適用性保持關注；要求企業“有所為有所不為”——沒有企業勝任所有的并購，尋求適合自己的并購與模式，成功的并購企業莫不如此；要求企業以更專業的方式來操作并購。

戰略導向 一項或一系列并購的價值要以并購企業的戰略為坐標系進行評估和考量，服務于明確的戰略目標，如提升市場地位、進入新市場，或掌控戰略性資源。換言之，并購決策必須首先在戰略上是對的，與組織內在、環境外在的大勢相匹配。

統合平衡 它要求企業在更大的時空范疇內思考并購的價值，更耐心地對待并購，結合有機成長和并購成長兩種模式的優劣，以長克短，動態平衡。內部能力增強，意味著吸收和整合能力更強，企業就可以實施更多、更復雜的并購；反過來，整合得當的話又會加強組織能力。

合作共贏 尊重被購企業的各方利益相關者，收購過程中涉及的各方利益關系，通過程序的公正公開、人員的專業、坦誠的態度來處理，迅速達成共識，從而推進并購與整合。

以人為本 這不是一句簡單的口號，或僅僅是頭腦中的理念，而是責任和承諾，是利益妥協，坦誠、尊重與信任的相處方式，以及系統性的支持行動。除了利益和情感，以人為本還要求企業關注價值觀。

在很多人看來，并購是“冷冰冰”的利益計算和博弈，但實際上，并購的決策過程遠非人們想象的那么理性，人性發揮著重要的作用。