社區O2O方興未艾催生商業新熱點

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社區O2O方興未艾催生商業新熱點

據公開的數據，全國各大城市共有數以萬計的社區，全國500戶以上的社區超過5萬個，約2500萬戶，人口7500萬。這些人都是中國的中產階級或以上的富裕階層，按照每人年均消費1萬元計算，一年消費額為7500億元人民幣。在歐美國家，社區商業占據社會商業總支出的60％～70％，而在中國，目前整體水平不足30％。

之前，中國內地的社區商業是以社區配套身份出現，缺乏成熟的自我成長與運作周期，更多的是一個營銷道具，沒有大錢賺，一直以來被許多房地產企業忽視。

2009年之后，房地產行業的游戲規則逐漸發生變化。2011年底，萬科集團總裁郁亮提出房地產的“上下半場論”，并圍繞為客戶創造幸福進行了一系列的創新，其中“五菜一湯”的出現，讓許多房地產企業開始重新審視社區商業。

進入2015年，尤其是當一些科技創業者以互聯網和社區O2O介入社區時，住宅開發商們猛然覺醒：原來那個曾被自己淡忘的角落，可以足不出戶即可解決日常消費問題，是決定生活品質和營造人氣的很重要的方面；原來社區商業擁有商家與顧客無縫對接的近距離優勢，這種接地氣的“角落”不但是自己轉型的方向，也被資本看好，成為了風口。

于是，在近兩年里，萬科、世茂、保利、龍湖等品牌房地產企業都開始把社區商業作為企業轉型的重要方向之一，并投入人力、物力，在社區商業產品上進行了探索。2014年，中國商業地產開始從同質化轉向差異化，2015年，國內大的品牌住宅開發商已經研發成型了自身的產品線，成為其住宅社區的標配。

不同于購物中心，社區商業體量小，按照國標分類，即使加強型的社區商業，商圈半徑也在3公里以內。雖然小，但社區商業都是圍繞社區居民這一消費主力，通過不同于以往的模式和商業邏輯，滿足社區居民的需求，搭建一個通向未來商業空間的島嶼。

這兩年，社區商業的步伐早已超越了房地產自身的疆界：它們或把社區商業統一組合，尋找凝聚的力量；或把購物中心主力店模式變通，讓社區商業由一個主題帶動；或融匯互聯網，以O2O和大數據統領社區商業……一次次在社區商業前行路上的思想碰撞，一場場實體商業與互聯網融合的事例，形成一幅社區商業的戰國圖，讓沉寂多年的社區商業走到了最前沿。

逐漸升級的社區商業產品線

萬科是社區商業上的“系統集成”者。此前，幾乎包括零售商在內的所有企業，進軍社區商業都是單打獨斗，即以某單一業態進駐，其他生活類業態的組合，基本是“聽天由命”。萬科則對社區商業進行規劃后形成統一模式，讓原本處于“自然生長”或“野蠻生長”狀態的社區商業有了標準，各業態的相互補充，讓彼此的發展有了更強的生命力。

統一規劃之下，萬科提出了“五菜一湯”模式——第五食堂、超市、銀行、藥店、洗衣店、幸福街市。其中，第五食堂是萬科自創的社區餐飲連鎖品牌，“湯”指的便是幸福街市，即萬科物業在小區自營的社區菜市場。

其實，萬科試水社區商業，還在一些項目中嘗試做了一條數百米至1000米的跑道，這條跑道的商業價值，在于圍繞健康生活和運動精神可以標簽化招商，將迪卡儂、耐克等運動品牌店甚至工廠店都招入。

萬科跑道的引入，其實是把跑道作為一種主力店凝聚人氣。這是一種模仿卻又高于大型購物中心主力店的方式，在社區商業中，房地產企業的主力店設置超出人們的想象：跑道是其一，還有電影院、醫院、公園。

恒大分別在中山、西安、岳陽、儋州四個城市的項目內興建了帶影院的小商場，北京五彩城社區商業的主力“核心店”是一個公園——史努比樂園。昆明的光輝城市社區商業項目把兒童醫院作為主力店，并將當地十幾萬平方米項目面積拆開，配套做了兒童餐飲、零售等業態布局，結果借力兒童和家庭客源，僅用2個月就把1000平方米的麥當勞招入項目內，進而拉動了沃爾瑪等一大批商戶入駐。

與大型購物中心的業態不同，許多在核心商圈鮮少見到的中小新型業態在社區商圈卻很活躍。在上海長寧區的黃金城道項目中約80％是小眾型新業態，比如將書店、咖啡和自制卡片等結合的“貓空咖啡”，“媽媽糖”咖啡、嗎哪面包等也都是社區商業的“常客”，還有業者將餐飲結合圖書館，讓附近居民辦餐廳會員卡順帶有借書功能，吸引了不少居民客源。

任何一個新市場的開拓，總有先行者和后來者。與先行者相比，后來者起步晚，但卻往往能站在前人的肩膀上，把產品做得更成熟。世茂52+MiniMall和金科商業的“金蛋糕計劃”就是這樣的例子。

2015年，金科商業提出：由G5商業運營體系、金科商業伙伴聯盟、365鄰里平臺、金領商管團四大主體構成，從多維度、全流程保障金科社區商業運行發展。

同年4月，世茂集團提出了社區商業的52+MiniMall，52+寓意“我愛家”，其核心價值在于實現了“四流合一”的創新商業模型，即人流集聚、信息流挖掘、物流中轉和資金流沉淀。

世茂52+是一個“以小見大”的價值模型，圍繞空間、業態、運營和數字營銷四大維度，做成小而美的社區商業。比如：在2015年12月19日開業的南京世茂52+MiniMall，有一個為2～4歲的孩子提供免費睡覺的“小公寓”，有免費提供自動消毒洗衣機和烘干機，和免費的一次性的衣褲。

52+甚至還提供專業性派送服務，將建立物流驛站等作為電商集散點，成為1000米內的物流集散中心；還將建立社區金融中心，通過會員卡的整合實現商戶預存消費金額的匯總、通過支付方式的整合成為資金流的匯總中心。

與科技公司從事社區O2O產品開發運營相比，傳統房地產商和物業集團做社區O2O和大數據具有的優勢顯而易見：1.利用旗下管理服務的社區，能夠快速形成規模。2.通過對社區內線上線下數據的收集，構成消費者分析的映像，從而構成消費場景閉環。

“花樣年”是最早以物業集團介入社區商業的公司之一。2012年，“花樣年”開始用互聯網基因來重組傳統物業公司，將實體社區打造成一個基于大數據的互聯網平臺，并向同行開放。2013年6月推出“彩生活”進入社區O2O領域，7月“彩生活”推出服務應用“彩之云”，能夠提供包括物業服務、房屋銀行和打理服務、周邊商家訂購服務、機票酒店充值等線上服務，生活用品電子商城與團購服務、飲用水營養早餐等本地連鎖服務共六大類服務。

“嘟”的一聲，手機APP發出提醒：家里缺米了。居民只需回復：需要。15分鐘之后，米就送來了。如果需要家政、維修等服務，也只需通過這個APP就能解決。

“花樣年”的社區O2O模式，極大刺激了房地產企業的神經。有很長一段時間，房地產企業掀起了學習“花樣年”的熱潮。在2014年和2015年這兩年里，萬科、保利、綠城、綠都等房地產企業更是從不同方向入手，全面介入社區O2O領域。

2014年，萬科推出一款社區生活APP“住這兒”，主要用戶為萬科業主、住戶群體，通過住這兒打造物業服務、社區交流與商圈服務平臺的O2O閉環商業。在線上向用戶提供社區平臺服務，以文字、圖片等多種媒體形式，提供社區公告，房屋交易，物業賬單服務，以及商品物流的服務。

同年，保利集團推出“若比鄰”宣布進入社區O2O領域。“若比鄰”超市是一個自營的社區超市，定位主打生鮮產品和便利服務，搭配其他內外部延展商家的12項社區基本功能。包括藥店、面包房、中西式快餐、健身、美容美發、兒童娛樂、家政服務、沖印、五金維修、銀行等。保利通過若比鄰社區中心實體店和若比鄰APP打通線上線下，提供社區在購物消費需求的同時，構建社區的發展。

2 0 1 5年4月2 0日，萬科推出V-LINK的社區服務，即“住這兒”+V-LINK模式運營，這是升級版的社區O2O平臺。其中V-LINK包括四部分：WEWORK（萬科創業社區）、WELEARN（萬科文化社區）、W E H E A L T H（萬科健康社區）、WESHARE（萬科共享社區）。萬科通過“住這兒+V-LINK”打造物業服務、社區交流與商圈服務平臺的O2O閉環商業。

與萬科、花樣年的做法不同，綠城集團推出的是藍熙健康。藍熙健康以投資社區醫療健康服務中心為載體，以“云+端”、O2O服務模式及家庭醫生團隊為支撐，面向社區居民提供健康醫療服務。藍熙健康實行會員制，以管理中心、藍熙運動生活館、藍熙長者之家為線下實體，結合線上云醫院、遠程醫療、遠程監護等方式，實現社區醫療、養老、健康管理三大核心業務。

社區商業的升級和社區O2O的深入，給房地產企業帶來了一個嶄新的商業世界。

社區大數據帶來的可能

大商業雖然覆蓋范圍大，但是顧客可去的地方太多，其最大的問題在于不知道顧客在哪，不知道敵人在哪，所以要與許多商業去競爭，要不斷投入資金去砸，不斷地去試錯。

而社區商業的優勢，是知道社區的“張三李四”是誰，知道他們喜好，知道他們的生活頻率……根據這些大數據可以判斷的需求，就可以投其所好。

事實上，社區商業的大數據可以分為住宅與商業兩部分。

物業系統擁有業主的基本資料，通過門控系統、停車場進出系統可以知道業主是否外出、是否開車、是否回家；如果刷了門卡卻沒開車出去，那可能到社區里。

商業系統可以獲取業主的活動資料，當業主到社區商業消費時，會知道業主的家庭背景和需求，比如家有幾口人，是不是常住人口，家庭組成結構是什么樣等等。甚至可以通過更細的服務，知道業主家誰會花錢，誰作主，什么樣的文化取向。

其實，基于社區消費的信用是大數據的基礎。個體的信用數據，通過業主的日常行為，包括交水電費、物業管理費、停車管理費是否準時等等，這些記錄都會輸入IT后臺。

不同的是，不同的企業在構建社區大數據系統時，采取的方式各異。萬科采取的是與百度合作的方式，“陽光新業”從支付切入，世茂更是把大數據作為一種文化。

萬科一直在進行社區商業、社區消費的種種試驗，包括建立自己的大數據平臺。2014年6月5日，萬科集團與百度簽約，啟動商用地產科技化運營，將“定位引擎、大數據、營銷工具”三類核心技術引入萬科商業物業運營中。這是萬科借百度“大數據”探路社區商業的一個重要動作。

而正在推進的“第五食堂”、社區菜市場等，都是整合社區消費和服務的手段。萬科總裁郁亮也曾透露，“物業必須尋找自己的盈利模式，萬科亦有分拆物業管理板塊上市的考慮。”

并不只有萬科看到大數據對于社區商業的重要性。

“陽光新業”認為，社區商業中心本身就是一個多頻次的支付方式，必須要滿足集群的概念。為此，“陽光新業”建立了大數據研究“集群”。“陽光新業”有一個專門團隊來研究消費趨勢，了解客戶在哪里消費，靈活調整商場動線。父母可以通過刷卡清楚地知道，孩子在什么地方消費了？是不是去上培訓班了？

盡管大數據是一個龐大的系統，但在世茂集團商業管理公司總經理吳艷芬的眼中，大數據其實不是一個系統，而是一種文化。她認為只有當社區商業通過數據熟悉顧客，讓顧客在社區消費時獲得朋友般的關懷，讓顧客把社區當成自己的大客廳時，大數據才有可能產生更大的商業價值。

這種關懷體現在每一個細節中。比如：世茂社區商業大數據工作之一，是在與很多公司做很好玩的開發，比如說與冰箱連起來做數據管控，“業主家今天買沒買菜，菜買了幾天了，新不新鮮了？”再比如“業主家有3口人，手紙是不是用光了”等等。當用大數據分析推算出來之后，就可以為業主更好地服務。

世茂集團的首個社區商業項目——52+MiniMall開業當天，客流量超過3萬人次，誠然，中國內地的社區商業的大數據剛開始不久，但介入其中的房地產企業卻已把社區商業作為一個巨大的入口。

與京東、淘寶這些平臺不同，社區商業的眼見為實與未來的品質化、個性化需求，可以衍生出來各種各樣的價值需求。

這不僅是由于線下一對一的小商業服務有著線上無法獲得的體驗，更重要的，通過社區服務平臺，可以打造“草根金融”：業主如果需要錢急用，可以通過專業的評估系統評估之后，系統可以確認是不是給他借錢；進而，幫助銀行進行信用評價，或者通過自己的小貸公司，提供小額貸款給個體，收取利息或傭金。

這正是社區商業的最引人之處。

如今，社區商業正在成為人流聚集地、物流聚集地、資金挖掘地，商業地產不靠租金的盈利模式或許將首先在社區商業實現。

如果我們眼光再放遠一些：有一天，當社區商業的島嶼與區域性購物中心和城市型購物中心相鋪相成，大數據鏈接形成一個整體時，中國的商業地產必將迎來一個新的紀元。