基于福清核電TG設備配套散件的采購合同執行管理實踐

吳國仁

【摘 要】本文以福清核電3號機組為例，因其汽輪機部分配套散件到貨滯后制約現場施工，調整了3個月施工進度計劃。之后，通過實踐總結并建立起從配套散件需求清單的提交、核實、落實到反饋的流程管理和計劃的跟蹤、糾偏、考核、會議等一套完善的TG設備配套散件交貨管理機制，并在4號機設備采購合同執行管理中實施，促使 4號機組相同的配套散件均按時或提前實現交貨，為確保現場施工順利實施提供最有利的物資保障。

【關鍵詞】核電；汽輪機；配套散件；采購合同；執行管理

0 前言

設備采購是核電建設過程中一個非常重要的環節，交貨是設備制造完工、具備交付用戶安裝條件的一個重要標志，到貨是從制造廠裝車發運、經過路途運輸、抵達目的地的過程，設備到貨也意味著采購合同進入了收尾階段。對于合同用戶而言，從設備制造至到貨階段可以統稱為設備采購合同的執行管理。

核電站汽輪發電機組（簡稱“TG”）設備采購合同主要包含汽輪機、發電機、勵磁機、凝汽器、汽水分離再熱器及其輔助系統設備，是核電站常規島主廠房中最龐大、最關鍵的設備，這些設備的安裝進度往往是常規島安裝關鍵路徑，而設備物項到貨通常直接影響現場安裝進度的順利與否。

福清核電6臺百萬千瓦級汽輪發電機組設備全部由東方電氣股份有限公司成套供貨（簡稱“東方電氣”），具體由下屬三大支柱企業實施制造：東方汽輪機有限公司（簡稱“東汽”）、東方電機有限公司（簡稱“東電”）、東方電氣〈廣州〉重型機械有限公司（簡稱“東重”）。TG設備采購合同含1.5萬多項設備及材料，近20萬件的總體數量，其中設備配套散件部分由東汽供貨的汽輪機和凝汽器就占據整體75%的數量。換而言之，如何有效解決好汽輪機和凝汽器散件交貨管理，即可基本實現TG設備采購合同散件交貨管理的突破，進而積極影響龐大的TG設備采購合同管理效率。本文以比較典型的福清核電3號機組汽輪機配套散件到貨為例，進行管理實踐總結與探討，可為由國內汽輪機制造廠供貨的核電機組TG設備采購合同交貨管理提供一定的借鑒意義。

另外，東方電氣股份有限公司承擔了近五年來國內新建核電站的汽輪發電機組成套設備較大份額的供貨合同訂單。因此，本文的管理實踐總結，還具有一定的代表性和推廣價值。

1 配套散件交貨管理特點分析

福清核電3、4號機組采用由東方汽輪機有限公司制造的單軸、三缸、四排汽、沖動式凝汽式半轉速核電汽輪機，每臺汽輪機配置一套單層的高中壓模塊和兩套相同的雙流低壓模塊。其中低壓模塊的主體設備有低壓外缸、低壓內缸、低壓轉子、軸承箱、隔板、汽封體、分流環，共86件。除此之外，全部為主體設備所配套的散件，主要有連接螺栓、螺母、墊圈、調整墊片、止動墊片、板、密封環、懸掛銷、定位鍵、螺塞等，它主要起到連接、緊固、拉伸、調整、隔熱、密封、限位、定位、支撐、封堵等作用，大約有6萬余件數量。

國內汽輪機廠家下屬制造分廠多達10余個，且各分廠地點布置在方圓幾十公里，甚至上百公里不等。在各個制造分廠承擔集團分派的任務指標過程中，以內部產值提升或重點任務完成作為首要目標。汽輪機主體設備體積大、制造周期長，占據采購合同的價值份額較高，每完成一個重大的制造節點，通常即可申請支付設備里程碑制造進度款，因此制造廠領導關注度高，生產積極性強。而主體設備的配套散件通常對制造分廠的產值貢獻不高，數量巨大且繁雜，費時費精力，因此制造廠對設備配套散件生產的重視程度不足，積極性不高，進而影響了配套散件的交貨進度。

2 現場施工工序與配套散件到貨的時間分析

在福清核電3號機組TG設備采購合同交貨過程中，因各種原因汽輪機主體設備與所配套散件出現不同程度的交貨滯后，直接導致一體化三級施工進度計劃調整了4個月，并制定了新的B版汽輪機三缸扣缸完成里程碑節點目標。從福清核電3號機組A版一體化三級進度計劃中汽輪機本體低壓部分安裝主要施工工序與配套散件到貨時間進行對比分析來看，主體設備到貨時間較工序計劃開始時間均有一定的提前量，但配套散件到貨最大的偏差時間為95天。因此，配套散件的到貨情況，是制約3號機組汽輪機本體安裝進度計劃順利實施的主要原因。

3 設備采購合同執行管理

3.1 明確職責分工，打造管理團隊

組織是實現目標的最重要因素，為扭轉3號機組TG設備配套散件的交貨局面，實現4號機配套散件交貨管理目標的突破，依據各單位的合同關系進行角色定位，并明確分工出施工單位、EPC總承包單位（分福清項目部、北京采購部）、東方電氣（含東汽）三個主體單位的職責，強調各單位科學策劃，緊盯目標，重抓落實，努力打造出一支善于事前策劃、事中控制、事后總結的管理團隊。

3.2 建立統一接口管理模式

在明確各單位職責的基礎上，從流程管理、清單模板、設置唯一接口人三個方面統一了接口管理模式，對散件交貨管理的管理措施進行了細化和明確。

3.2.1 根據已明確的各單位職責分工，理清施工單位（物資部、施工隊、計劃部）、EPC總承包單位（含福清項目部、北京采購部）、東方電氣（含東汽）三方的清單從提交→核實→落實→反饋的流程，并明確每一個流程的處理周期和建立月度反饋機制。

3.2.2 鑒于配套散件清單條目較大，經各方多輪次的充分協商，基于各方使用、落實方便的前提下，規范了統一的配套散件清單模板，最大限度的節約反饋時間和提高落實效率，使各方在統一的清單平臺上溝通交流。

3.2.3 各單位指定一名負責人作為唯一的單位接口人，負責需求清單各個環節的提交→核實→落實→反饋，確保信息的統一出口，使各方溝通交流建立在統一的接口平臺上，最大限度地減少反復溝通成本。

3.3 成立專項協調小組

為應對現場臨時突發急需散件物項，在第一時間內機動靈活地響應現場施工需求，以及當制造進度計劃出現一定的偏差量時，有組織，有意識的能在第一時間內通過各種渠道予以協調解決。

3.3.1 由福清項目部、北京采購部、東方電氣、東汽四方各抽調兩名計劃工程師，組成配套散件專項協調小組，針對現場急需物項深入東汽下屬制造分廠進行重點落實與督促。

3.3.2 通過長期駐廠或短期出差的方式深入東汽下屬制造分廠或車間進行逐條散件的落實，可以確保配套散件的交貨效率和力度。

3.3.3 打破傳統福清項目部需通過北京采購部協調督促廠家交貨的工作方式，針對現場提出的急需散件，可直接與東方電氣建立聯系渠道，可以將福清現場實際進度和需求情況第一時間反饋給制造廠家，確保信息準確性和及時性。

3.4 建立季度設備制造、交付協調會機制

由北京采購部負責組織建立季度設備制造、交付協調會機制，以施工單位編制的五級施工進度計劃和由東方電氣編制的制造、交付一體化三級進度計劃為導向，每季度召開設備制造、交付協調會，并由東方電氣承辦會議的相關工作。該會議每季度召開一次，由北京采購部系統設備處處長主持，主要協調解決福清核電3、4號機TG設備制造、交付過程中的各類問題，參會人員由各單位的處長、進度控制經理、商務經理、監造工程師、項目經理組成、車間主任。

3.5 建立計劃的跟蹤、糾偏、考核機制

3.5.1 計劃的跟蹤

由東汽計劃工程師根據制造、交付進度計劃，深入各制造廠區、車間，做好進度計劃的日常跟蹤、檢查、記錄。

3.5.2 計劃的糾偏

當制造、交付進度計劃出現偏差≤7d時，通過車間班長、主任進行協調，通過延長工作時長、調整制造工位、增加制造人力等組織措施進行糾偏。

當制造、交付進度計劃出現偏差>7d時，提交季度制造、交付協調會討論，或通過專項協調小組向各自上級匯報，并采取調整廠內的排產計劃、優化制造工序流程、調整現場施工邏輯等措施進行糾偏。

3.5.3 計劃的考核

為體現進度計劃的嚴肅性，使計劃擲地有力，按時完成。由東方電氣負責編制TG制造、交付三級進度計劃，并經季度設備制造、交付協調會討論、發布和生效，由北京采購部對該計劃的到貨情況進行考核。

4 實施效果分析

通過管理實踐總結建立起從配套散件需求清單的提交、核實、落實到反饋的流程管理和計劃的跟蹤、糾偏、考核、會議等一套完善的TG設備配套散件交貨管理機制，已經在福清核電4號機設備采購合同執行管理中應用實施，4號機配套散件到貨時間相比于現場需求時間有40～130天的提前量，故證明一系列管理措施是有效的、可行的。

5 結束語

作為主體設備相對應的配套散件，在現場實體安裝過程中，配套散件一般與主體設備就位同步或前后一個月之內即需要安裝。它的制造、交貨管理過程中往往不受重視，正因為如此，通常會造成交貨滯后，影響了主體設備的就位，進而影響施工進度計劃目標的實現。TG設備配套散件的交貨管理始終要依托采購合同，以施工和制造進度計劃為導向，緊緊圍繞著現場施工需求為目標，通過多重交貨管理措施，才能確保配套散件的如期交貨，進而推動核電站常規島汽輪機安裝的順利進行。

[責任編輯：楊玉潔]