餐飲時尚幫攻下萬達

梁玉龍

多元多變、快速迭代的快時尚品牌，已經成為商業的一大勢力。走快時尚路線的聯盟式餐飲店，能否打破購物中心餐飲業競爭日益激烈，供大于求、同質化嚴重的結界呢？

曾經，商業地產招商時，一直遵循一個“黃金法則”，即購物、餐飲、娛樂休閑的業態分布比為“52∶18∶30”。

然而時下，置身各大購物中心，西餐甜品、茶餐廳、香鍋烤魚等“輕食”店“三步一崗五步一哨”地等待著消費者的光顧，占比動輒4成以上，“無輕食不成mall”成了新的法則。

很多人或許不知道，在國內部分萬達、SM廣場、羅賓森廣場里，滿記甜品、鮮芋仙、徹思叔叔、芭斯羅繽這些“當紅炸子雞”的背后其實擁有同一個操盤手——廈門音樂廚房餐飲集團。

在購物中心餐飲業競爭日益激烈，供大于求、同質化嚴重等問題浮出水面的當下，音樂廚房采取多品牌聯營、快速迭代方式經營餐飲輕食快時尚，能否算一個劍走偏鋒的答案？

超越年輕人的預期

記者接過音樂廚房創始人曾立斌的名片，15個餐飲品牌Logo密密麻麻地印在背后，包括滿記甜品、鮮芋仙等6個知名代理品牌，音樂廚房、芒果牧場、淮海巷等9個自營品牌。它們有的立足福建本土，有的開到了上海、浙江、四川，一共200余家店。

如果把這些店進行分類，甜品、咖啡、中餐、素食、快餐、烘焙……音樂廚房集團各品牌組成了購物中心體驗式消費的拼圖。

曾立斌涉足餐飲始于1998年。那時，在廈門最古老商業街——大同路上，他開了一家僅40平方米左右的紅茶館。身為一個“音樂發燒友”，他挑選了一些音樂在餐廳里播放，后來又邀請本土歌手、廈大音樂系的學生來此表演、交流，食客們趨之若鶩，這就是音樂廚房的雛形。

在此后幾年的經營過程中曾立斌逐漸發現，過去以家庭聚餐和商務應酬為消費主力的餐飲行業，正在被越來越多三三兩兩的年輕人改變著：他們喜歡和同齡人一起吃飯，不喜歡應酬，不喜歡喝白酒，對價格敏感，對環境不要求奢華但要有文藝范……

曾立斌敏銳地捕捉到了時代變化對餐飲業潛移默化的影響，決定把目標對準年輕人。同時他也意識到，以音樂演出為特色的音樂廚房餐廳只能滿足部分文藝愛好者的胃口，并不能覆蓋更廣闊的年輕人市場。所以，他沒有按照傳統餐飲企業那樣，把主要精力放在創始品牌上，而是希望建立一個覆蓋多個餐飲細分市場的美食王國，滿足年輕人個性化、多元化的需求。

目前，美食王國已然成形。其各品牌看似著力點不同，實則內含共性，即基于年輕人消費特點形成的超預期體驗、突出社交屬性和一店一品這三大經營特色。

曾立斌認為，當初音樂廚房餐廳之所以成功，核心是把過去只在高檔飯店才有的音樂演出搬到了平價餐廳，讓消費力有限的年輕人感到“驚喜”“物超所值”，進而吸引了客流，形成了口碑。于是，這種超預期體驗又被他移植到了多品牌運營當中。

比如鮮芋仙在臺灣一直秉持古樸風格，但曾立斌深知大陸市場更喜歡“高調奢華”的消費特性。于是在獲得代理權之后，他投入了100萬元用以升級裝修風格，從半開放式的空間布局，到鋼琴烤漆裝飾的吧臺，再到通體鏤空的椅子都采用了比臺灣鮮芋仙更具國際潮流的時尚設計。再比如自營品牌老港記。吧臺背后是一個壯觀的釀酒空間，消費者可以親眼看到清爽可口的黑啤在這些圓桶里釀造出來。

此外，曾立斌認為，年輕人處于人生的上升階段，有著活躍的社交，需要一個環境好、有特色的地方吃飯，滿足他們的社交需求。

于是，除了強調環境之外，曾立斌要求旗下餐廳強化產品的設計感，突出顏值，以供食客拍照發朋友圈。他還要求音樂廚房的工作人員監控每家餐廳是兩人約會多還是朋友聚會多，并根據數據反饋及時調整座位布局。

一店一品是曾立斌滿足年輕人個性化需求，同時規避內部同質競爭的手段。在音樂廚房集團，每個品牌都重度垂直，同一品牌下的不同店面也盡可能突出特色。比如音樂廚房的店有的主打臺灣菜，有的主打上海菜或是泰國菜；不同的鮮芋仙店，芋圓系列、仙草系列和熱品系列中也有各自的主打產品。

從40平方米的餐廳起步，到擁有15個品牌、超過200家店、年營收達2.5億元的餐飲集團，音樂廚房押寶年輕人的這局牌，和了。

品牌聯營操盤手

為了抵御電商的沖擊，中國的購物中心經營者于2012年左右開始將布局重點從“提袋類消費”轉移到難以被電商取代的“體驗類消費”，其中就包括餐飲業。

“快時尚餐飲”也確實在購物中心火了起來。這是一類化用服裝領域“快時尚”理念的餐飲品牌，表現出優質平價、爆銷單品、高速流轉、特色就餐環境等特點。在消費年輕化的大背景下，往往一到飯點這些店門口就開始等位排隊。外婆家、57℃湘等品牌是其中代表，音樂廚房也同樣屬于此陣營。

到了當下，外婆橋、57℃湘等進入平臺期，開始探索多品牌之路。它們通過推出不同品類的子品牌，以覆蓋更多客群，尋找新的利潤增長點。如外婆家推出指福門、第二樂章、爐魚、鍋小二等子品牌，57℃湘推出新品牌水貨、小豬豬烤肉等。沿襲的是過去大型餐飲集團們“主品牌領頭，子品牌形成梯隊”“爭創百年老店”的做法。

然而同樣是多品牌經營，音樂廚房卻采取了自營與代理結合、不分主次品牌、注重B端的另類模式。

曾立斌承認，為了學習其他品牌的成功經驗，他試圖通過代理的方式“偷師”。

他的第一個代理對象是面包新語。在與這家來自新加坡的著名烘焙品牌合作之后，曾立斌化用它的成功經驗又創立了焙客100。

“Live is life”現場手工制作、東南亞風味這些基本特征就是學習的面包新語。此外，面包新語擅長用擬人化和故事化的方式包裝產品，打造了太空5號、上海儂好等產品，焙客100也推出了臺北“小搗蛋”、萌萌面包君等，讓消費者在購物時有了娛樂化的體驗。僅僅起個好聽的名字當然不夠，產品本身也要創新，以“臺北小搗蛋”為例，這是一款運用特殊開鑿工藝，在雞蛋中混入牛奶做成的食品，讓人耳目一新。為了始終給消費者以新鮮感，面包新語的研發中心常備數百款新產品。焙客100規模略小，但同樣推崇創新儲備的做法，數十款創新產品隨時等待上新。

類似的案例還有代理的滿記甜品，以及自創的品牌芒果牧場。

自營品牌加代理品牌相結合，不僅讓音樂廚房的品牌陣營迅速壯大，還能讓客戶信息、營銷、采購網絡、人力、物力等方面資源實現共享，提高效率。

比如在公司內部建制上，15個品牌雖然各自成立事業部，但推廣營銷全部交由整個集團統一策劃；不同品牌的會員信息也被匯聚起來，由集團與銀行合作推出聯名打折信用卡；物流團隊也是統一的，可以給處于同一線路或購物中心的店鋪送貨；專門成立的保潔公司還承包了多個品牌店鋪的保潔工作，做到了“肥水不流外人田”……

多品牌運營還有一個好處是吸引購物中心伸出了“橄欖枝”——萬達、SM廣場等購物中心品牌陸續與音樂廚房達成了戰略合作協議。

如今，餐飲從業者各個削尖腦袋要往購物中心擠，但后者通常只歡迎兩類餐飲品牌入駐，一是國內外知名大牌，二是獨樹一幟的創新品牌。

曾立斌自信“購物中心需要什么就能開什么”。這源于其在組建品牌矩陣的過程中，有意識地進行了分類：國際成熟大牌有滿記甜品、鮮芋仙，國際創新品牌有自助式酸奶冰淇淋品牌優格至尊，自主創新品牌有老港記廈門菜，占地面積大的有新雅洲美食廣場、精饌摩爾，占地面積小的徹思叔叔、芒果牧場……

音樂廚房各個類型的品牌都有，購物中心在招商時不用一家一家地談，減輕了招商負擔。有的購物中心甚至以裝修補貼、減免租金等優惠措施尋求與音樂廚房展開合作。

最典型的是廈門的羅賓森廣場，一共有7家音樂廚房運營品牌同時進駐。曾立斌代理的“大牌”們猶如敲門磚，把原本相對弱勢的自營品牌帶進了羅賓森廣場，并且以抱團的方式獲得租金、選址等方面的主動權。對羅賓森廣場來說，也愿意引進處在成長期且有大集團背景的品牌，因為將其培育出來之后，購物中心就有了差異化的籌碼。

時至今日，曾立斌致力于多品牌運營背后的核心商業模式逐漸清晰了。原來音樂廚房已經不再是一家餐飲公司，而是一個快時尚餐飲品牌的管理、孵化、經營平臺。

唯快不破

昏黃的柔軟燈光，原木桌椅和原木裝飾的墻面，沒有喧嘩，只有輕柔的音樂和年輕人的喃喃細語……時間好像在音樂廚房餐廳定格了。

廈門大同路上的這家音樂廚房似乎還是17年前那種格調。然而實際上，它已經不知經歷了多次迭代，不僅裝修風格由文藝范變成后現代再變成了懷舊風，連經營模式也經歷了從“一店一品”到“環球美食自助”再到“一店一品”的回歸，音樂演出的方式和曲風更是不知換了多少回。

十幾年來，音樂廚房集團所運營的品牌始終處于新陳代謝之中，僅曾立斌名片上剔除的Logo就幾乎與現有的等量。在音樂廚房多品牌運營的大格局中，快時尚模式不僅體現在產品的創新，更被升級為品牌整體的快速迭代。

做外貿生意出身的曾立斌，經常游走于美國、新加坡、香港、臺灣等地，關注全球餐飲的變化。一旦有創新品牌誕生，他總能快速復制，而背后提供支撐的是音樂廚房超強的開店能力。

快速開店的前提條件之一是簡化了新項目的評估流程。曾立斌認為，年輕消費者口味千奇百怪時常在變難以預測，所以應該把決定權交給市場，讓消費者投票，選擇項目時無需過分謹慎，就當前期試錯。

到選址環節，由于音樂廚房和許多購物中心達成了合作協議，往往能以較快的速度找到物美價廉的鋪源。加之音樂廚房的眾多店鋪也在新陳代謝，老品牌也能讓位于新品牌。

到了裝修環節，輕裝修重裝飾的理念既降低了投資，也縮減了工期。隨后的人員招募培訓、企劃、供貨渠道等更是可以借用已有資源。據說，音樂廚房的最高紀錄是選址后僅一個月的時間就完成了開業前的所有準備工作。

2013年，日本蛋糕品牌徹思叔叔開始在臺灣流行。在隔海相望的廈門，曾立斌第一時間獲得了代理權，隨后迅速從合作伙伴廈門羅賓森廣場拿到了一間店鋪。因為沒有在選址上耗費精力，這家店趕上了徹思叔叔登陸臺灣綜藝節目《康熙來了》后的品牌知名度最高點。加上對全集團會員的定向營銷，該店僅三個月就實現盈利，營業額達到100萬元。隨后的一年，多家由音樂廚房代理的徹思叔叔陸續開業。

然而，曾立斌不僅開店快，關店也很快。他認為，像徹思叔叔這樣的品牌因話題和營銷而走紅，短時間能獲得強客流，長期看則是供大于求。于是，就在有些城市還瘋狂開店的去年，已經賺得盆滿缽滿的曾立斌就開始陸續關閉和轉讓徹思叔叔的部分店鋪。

對于一個快時尚餐飲品牌何時應該收縮或者放棄，曾立斌摸索出了一套標準：第一，快時尚餐飲靠高翻臺率薄利多銷，若排隊效應消失應該立即調整或放棄，通常周期是1～2年，盈利周期不宜超過1年；第二，有些有望做成民生消費的品牌，比如粥食，巔峰剛剛過后是最好的轉讓時機，讓專注某一領域的企業繼續深耕，音樂廚房則能回籠資金，轉而投資下一個項目；第三，創新成功往往引來模仿者，如果自己就是模仿者也要做最早的模仿者。當一個日均人流量超10萬的商圈里同類型品牌超過3家，則要避免纏斗。

現代生活的恒常之態本來就是多元、多變。所以，曾立斌用動態聯盟的方式做快時尚餐飲契合了當下消費的本質。每一輪消費升級，總會倒下一批傳統模式的代表，也總會殺出新的黑馬。