時裝老兵絕地反擊

寧小倩

庫存積壓、供應鏈反應慢、電商沖擊……服裝行業里正在上演一場接一場的轉型突圍戰。

雖然已是盛夏，但對服裝行業來說，依然身處凜冬。

在過去的一年里，近萬家服裝店宣布關門。這些搶著關店的品牌，都曾經風光無限：波司登、利郎、百麗、佐丹奴、安踏、九牧王、七匹狼……

當下的國產服裝業，像極了正在遭遇中年危機的大叔們。高庫存、電商沖擊、快時尚競爭……昔日榮光不再，后起之秀兇猛，只剩下無盡的壓力和焦慮。

轉型，是它們唯一的出路。怎么轉？是它們共同面臨的問題。

關注服裝行業，不僅是因為其在衣食住行里排在首位，與生活息息相關，更是因為服裝行業的轉型，是制造業改造與升級的一個注腳。

誰說我是賣衣服的

運動品牌安踏的創始人丁志忠在一次采訪中被問到：“在互聯網的巨大沖擊下，零售業誰能活下來？”丁志忠想了想，說出了一個名字——海瀾之家。

海瀾之家是一家生猛的公司，公司老板周建平曾放話說：要跟優衣庫拼了。

說出這樣的話，當然有些真本事。

截至2015財年，海瀾之家的門店總數為3 990家，只比去年同期增長了274家。之所以說“只比”，是因為僅在2016財年第一季度，它就凈增了235家門店。要知道，優衣庫整個海外市場的門店不過890家。2015年，全球著名評級公司標準普爾發布報告稱，海瀾之家市值約400億元人民幣，已經超過了Prada。

海瀾之家擴張的方式是加盟連鎖，典型的重資產模式。這在其他品牌看來，簡直是作死。要知道連鎖加盟服裝店有兩個不知拖死了多少人的大包袱：第一， 庫存量大；第二，固定投資大，回報期長。

周建平反擊：“誰說我賣的是衣服？”

海瀾之家的玩法需要服裝供應商和加盟商一起玩。在上游，所有的服裝設計由供應商的設計師提供。供應商設計完成后，需拿到海瀾之家的總部，由總部設計師審核。如果兩個適銷季節衣服還沒有賣完，供應商需自己回購。

在下游，加盟商不親自參與門店的管理，除了加盟費還需承擔店員工資，店里的員工都由總部直接派遣和任命。曾有一個加盟商，想在自己門店的門口擺放一個招財貓，都被周建平堅決制止了。

天下竟有這么雞賊的買賣！什么環節的風險都不用承擔？

其實，周建平只是轉換了一個思路。可以這樣說，海瀾之家賣的不是衣服，而是整合服裝供應鏈、管理門店的能力，屬于輕資產模式。

所有的輕資產模式都有一個前提：合作伙伴愿意和他一起玩。在海瀾之家的模式里，加盟商連放個招財貓都不許。但是反過來，這樣高度集權，降低了加盟的門檻，相當于“傻瓜式加盟”。即使加盟商不懂服裝業，也沒有關系，如果你愿意投資，就可以加入進來。

另一個方面，海瀾之家有200多個供應商，都是江浙一代的工廠，此前都處于“有工廠、有工人、無訂單”的境地。對它們而言，海瀾之家就像是一個平臺，一個碎片化生產力的組織者。因為海瀾之家不承擔庫存壓力，所以海瀾之家并不需要打折以回籠資金。海瀾之家沒有庫存，所以不用打折降價，也就保證了供應商的利益。對于實在賣不出去的庫存，海瀾之家其實還有個副品牌百依百順，專門賣打折和過季的商品，以此解決庫存問題。

周建平搭建的這個游戲規則，平衡了各方的利益、風險和收益。所以供應商和加盟方都愿意和他一起玩。這樣，海瀾之家可以快速擴張，加盟商也可以坐享保底的收益。

保底收益的底氣從何而來？

海瀾之家多在三、四線城市擴張，給一、二線消費者留下了時尚感弱的印象。隨著擴張的腳步挺進一、二線城市，海瀾之家開始“洗白”不夠時尚的印象。

海瀾之家贊助了兩季當紅綜藝節目“奔跑吧，兄弟”。所有明星的衣服都是海瀾之家為其組建專門的設計團隊打造，甚至開設了專門的生產線。有意思的是，第一季節目里的所有“明星同款”都沒有對外銷售，一直到了第二季，為明星打造的衣服才在網絡商城限量發售，線下實體店是買不到的。

可以這樣說，第一季的衣服不賣吊起了消費者的胃口，第二季的衣服只在官網限量發售，將跑男的流量引到了自家的后臺，比起實體店更能進行數據的統計與分析。

這可謂步步為營。毫無疑問，手握數據的海瀾之家在布局一盤大棋……

阿米巴的力量

2015年，中國服裝庫存價值達到了185.6億元，大批服裝品牌為庫存問題頭疼不已。線上渠道是清理庫存的辦法之一，不過很容易被拖進另一個漩渦——反正網上買比實體店便宜，誰還會去店里呢？

馬克華菲的CEO楊坤田很早就意識到了這個問題。與大賣場、便利店、百貨店等傳統零售業態不同，馬克華菲擁有自己的工廠、產品和品牌，“產品—通路”一體化的特性使得它更便于借助線上平臺，開展全渠道銷售。

馬克華菲一共有四種線上渠道：直營，比如天貓旗艦店；分銷，包括加盟商和其他平臺；特銷，專門銷售過季庫存和相當于品牌“櫥窗”不以銷售為導向的官網。另一方面楊坤田積極研發網絡專供款產品，小心翼翼回避了實體店做電商的“老大難”問題：線上線下左右互搏。

四種渠道通過一個信息系統進行虛擬分倉。比如一個加盟商今年春季訂了2萬件貨，系統會根據加盟商的SKU數直接虛擬分到倉庫。加盟商若發現某個產品不好賣，可將SKU數發送給另一個加盟商，以此循環。

2015年，馬克華菲做到七個多億的規模，每年開發新品4 000個SKU，線上利潤占總利潤近三分之一。

這樣互相獨立又互相依存的部門互動，需要一個強大的組織架構來支撐。

從2014年開始，楊坤田著手把公司轉變為阿米巴模式。阿米巴經營的本質是將組織分成小的單元，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營。阿米巴模式下，員工不再是員工，而更像是業務合伙人。

在機構設置上，馬克華菲不以工序流程的層級劃分團隊，而是按照男裝、女裝、童裝、鞋類不同品類，進行經營模塊的復制，分別成立事業部，每個事業部作為獨立的利潤中心。

每個事業部都擁有運營、商品、市場等相同的子部門，看似重復建設的機構設置，實質上遵循著“讓合適的人干適合的事”的原則。

事業部負責人就相當于業務合伙人，在銷售前端把控資源、營銷、團隊。在后端，各個事業部又共同擁有工廠、設計、供應鏈。

組織架構的改變帶動激勵機制的調整。馬克華菲用KPI績效考核，調動業務骨干的積極性：事業部負責人分利潤的百分之二十，員工共同分得利潤的百分之二十。從阿米巴經營的效果來看，新增加的女裝業務在半個月的時間，線上銷售額從80萬元激增到目前突破800萬元。

多面手時代

在成立20年之后，2014年美特斯邦威關閉了800家門店，在業內引起小小震蕩：連美邦也挨不過關店潮，寒冬真的來到了。隨后，美邦將重心從線下往線上轉移，推出了一款名為“有范”的App。

這不是美邦第一次嘗試尋找新的增長點。10年前，美邦推出了瞄準都市白領群體的子品牌Me&City，但因為品牌缺乏時尚感而失敗。這次“有范”App可謂背負著“雪恥”的任務。

“有范”的商業模式是將美邦線下的客流和會員轉化為平臺用戶，并通過向入駐品牌抽點、與賣家通過多種合作方式分成來盈利。用戶可以自行分享搭配，如被采納可獲收入分成。

猶記得Me&City時期，美邦請來美劇《越獄》的男主角文特沃斯·米勒站臺，由于米勒時尚感弱成了營銷敗筆。相較之下，“有范”的贊助推廣算得上一副好牌。

“有范”連續三季冠名現象級綜藝節目《奇葩說》，平臺與節目受眾的精準契合，讓“有范”App的下載量從第二季開播時的500萬，增長至目前的900萬。據AdMaster SEI評估體系測算，冠名《奇葩說》后，“有范”認知度提升6倍多。

“有范”甚至顛覆了品牌和節目合作的老辦法，進行了內容創新。在第三季《奇葩說》里，“有范”根據每期話題的策劃快速反應產品系列，在終端和網絡同步事件營銷，用戶除了可以在App上購買到新老“奇葩們”的服飾產品，還可以評選自己最喜愛的選手。

營銷做得漂亮，但和其他平臺一樣，“有范”的用戶轉化率偏低。因為“有范”平臺上的穿搭資訊仍偏向于PGC模式，缺乏和用戶的互動，用戶主動進行搭配分享的習慣養成不足，導致用戶持續存留率較低。

另一方面，“有范”的邏輯是將美邦的線下流量引入線上，形成可視化的數據體系。但“有范”定位潮流電商，作為導流存在的美邦線下門店卻不夠潮流。定位上的撕裂，使得大量線下門店客群及廣告客群難以轉化為平臺用戶。

這是許多傳統品牌在年輕化、平臺化時遭遇的困境，“有范”還有很長的路要走。

商者無域，轉型平臺不是傳統服裝品牌的唯一出路。太平鳥選擇的路是深挖細分市場，同樣蹚出了一線生機。

2011年，太平鳥創始人張江平力排眾議地推出了童裝子品牌Mini Peace。2015年，Mini Peace的零售額達到4.9億元人民幣，同比增長104%；網絡銷售額達到4 000萬元，相比14年的1 292萬元，同比增長209.6%。童裝業務的發展給太平鳥的業績增色不少。

對張江平而言，開展童裝業務有無奈的因素。近幾年太平鳥在主營業務男裝萎縮嚴重，如果再不尋找新的增長點，太平鳥恐怕難以維持。

增量市場不好找。不過張江平對行業的判斷十分準確。太平鳥成人服裝業務萎縮很大一部分原因是因為受國外品牌的沖擊。但服裝領域有一個市場對外資品牌的敏感度很低，那就是童裝。

近年來我國童裝市場規模一直保持著20%的逐年增長率，同時也還未誕生有絕對領導力的品牌。更何況，童裝本身是快速消費品。消費對象不具備“忠誠度”，對購買者“父母”而言，這是一種消耗品，所以不會執著于某個品牌。

定位準確了，一切都很容易。太平鳥經營多年的生產線，渠道商，設計師一鍵復制過來，Mini Peace就此誕生。款式更新快，價格適中，質量良好，Mine Peace很快就站穩了腳跟。

雖然面對的是一個全新的市場，但張江平對于Mine Peace的未來很有信心，畢竟“干的還是老本行。”

突圍供應鏈

2006年，快時尚品牌Zara，在上海南京西路開設了中國地區第一家店。柔性供應鏈、國際大牌翻版、限量供應……多的是中國服裝老板們不知道的事。

老板們最眼紅的是柔性供應鏈。柔性供應鏈的特點是：小批量、多款式、快速生產。先通過小批量生產訂單進行市場試銷，對銷售不良的產品進行減產甚至放棄，對銷量較好的產品迅速補單，搶奪市場份額，從而達到“以銷定產”的目的。這其實考驗的是企業對整個產業鏈的把控能力。企業對上游的設計、原料、工廠，再到下游的物流、售后以及門店管理都必須有絕對的掌控力。

在中國服裝品牌中，UR的供應鏈堪比國外快時尚，其能做到每逢周二和周五都上新，每周有100～140款新品。一個滿場大概800～1 000SKU的賣場，可以在兩個月時間換完貨品。

除了成功復制快時尚供應鏈，UR在品牌的打造上也略勝一籌。

首先，UR“身家清白”，不像Me&City有一個存在感強的“母體”。它配上寬敞的店面，金屬色的室內設計，消費者晃眼一看，竟也留下了“這又是哪國大牌”的錯覺。

除此之外，UR的整個設計板塊與法國時尚顧問公司深度合作，從產品定位、時尚趨勢、再到商品企劃等都由法國公司量身打造。CEO李明光甚至請來了300多位中法買手和設計團隊做顧問，提供全球范圍內最新的潮流設計和樣衣。國際化的團隊讓UR在時尚感上甩開其他本土品牌一大截。

UR是少有能在行業寒冬還活得不錯的品牌，但還是在服裝行業里騰挪。而遠在青島的紅領集團做到了“跳出五行外，不在三界中”。因為紅領早以消費者的需求驅動制造，也就是傳說中的“大批量私人定制”，突破了傳統服裝行業的桎梏。

顧客通過客戶端進行量體裁衣，進行包括材料、款式在內的進100項細節挑選，最后生成訂單。更讓人興奮的是，紅領還在嘗試把這樣的數據化驅動模式引入更多的行業，顛覆其他行業的制造端。

當然，形成這樣的功力并非在一夕之間。紅領集團用了12年，投入2.6億元，在3 000多人的工廠做實驗，研究整合了220多萬人的板型數據，才有了今天這座大數據驅動的互聯網工廠。

對于更多的服裝企業來說，突圍戰才剛剛開始。