郁亮：“王”背后的男人

閆軍

寶萬之爭從跨年大戲延續到目前仍未見結束跡象，作風強悍的王石未能將寶能“趕走”，反而引起與前第一大股東華潤的對立。接班王石多年的郁亮在帶領萬科取得業績增長之后，能否扭轉乾坤，平衡各方化解這場危機？

由“寶萬之爭”引發的萬科控制權之爭歷時半年多，進入第二季變成原第一大股東華潤集團與萬科的“對撕”。萬科管理層的抗爭從討伐寶能到引入深圳地鐵集團，與華潤“翻臉”。

去年上半年還在微博曬著國外游學、登山，過著“半退休”生活的王石重回大眾視野，每一舉動都能引起媒體的關注與解讀。相比之下，早已扛下萬科大旗的總裁郁亮則低調得多，更多時候是隱藏在王石的身后，做一名蟄伏者。如果說陽光照射下來，人們看見的都是王石，那么，郁亮就是活在陰影中的那個人。

王石曾經說過，他與郁亮的性格鮮明反差：自己火爆、生硬，郁亮則細膩、踏實。郁亮“重劍無鋒”的穩健性格，使得萬科的調整有條有理，紋絲不亂。對于和王石的區別，郁亮此前則表示，“王石是英雄，而自己只是普通人。”事實上，從6年前，萬科就進入“郁亮時代”，他帶領萬科實現了20億元到2000億元的跨越，業績斐然。

在此次“寶萬之爭”萬科管理的諸多舉措上，郁亮的位置如同6月12日，萬科與深圳地鐵達成戰略合作時現場的表現，王石拋頭露面，而他選擇站在王石的身后。

龍湖董事長吳亞軍評價：“郁亮內心很強悍。”雖然外表看起來溫文爾雅，內心卻堅硬如鐵，情商極高。從此次事件也能看出，郁亮善于藏鋒。甚至有分析人士認為，和王石一直以來強硬的姿態引發公眾的“粉轉黑”不同，真正決定結局的，或許是負責萬科整體工作的郁亮。

風口浪尖之上

王石與郁亮的不同風格在“寶萬之爭”之中展現得淋漓盡致。有火爆脾氣的王石在前，郁亮的表態與報道并不算多，但凡對外他均“力挺”王石。他表示：“（萬科的）重大時刻總有跟王石總在一起的照片。比如，B轉H的喜悅，共同的磨難，2008年的捐款門等，我們都過來了。我們沒有任何理由在重大問題上不保持完全一致。”

王石直言“不歡迎寶能”、指出后者“信用不夠”，郁亮向寶能的喊話則相對緩和，在去年年底的媒體答謝會上，郁亮以物業與業主的關系為喻，表示股東不能影響其他股東利益，就像業主“不能隨便改燃氣管道，不能亂搭建”，“影響別的業主利益”。

無論是大股東，還是事業合伙人，郁亮對能與萬科“共擔”責任者表示贊譽，他愿意看到的是“股東與管理團隊共同創造價值的狀態”，同時“不能讓任何人去侵害”萬科最有價值的品牌和信用。

在寶能不斷舉牌為第一大股東之后，郁亮第一時間拜訪原第一大股東華潤集團，但華潤對萬科管理層的請求未作回應。在王石找到深圳地鐵集團合作，華潤即將成為“棄子”，華潤開始強烈反對萬科的重組，據了解，在發布重組預案的董事會前兩周，郁亮又一次拜訪了華潤，但最終雙方不歡而散。

此次和深圳地鐵集團的合作，在一次延遲之后，最終以論壇的形式呈現出來頗耐人尋味。萬科方面向《投資者報》記者表示，萬科管理層選擇與深圳地鐵集團合作，將極大拓展未來獲取土地儲備的渠道，加快向“城市配套服務商”轉型，推動產品和業務升級，實現長期盈利能力的提升，讓全體股東都能分享地鐵經濟紅利。

而雙方合作的背后，是萬科重組引入深圳地鐵集團為大股東對抗寶能。

此前，萬科持股方比例為：寶能占股24.29%、華潤占股15.29%、安邦占股6.18%、萬科管理層占股4.14%、劉元生持有1.21%。深圳地鐵的引入必然稀釋原有股東的股權比例，新股權結構變成：深圳地鐵占股20.65%，寶能占股19.27%，華潤占股12.10%。

結果第一個跳腳的反倒成了華潤。對于此次萬科的危機，很多人將原因歸為萬科股權過于分散，當年王石主動放棄了股權，創始人沒有了控制權，公司容易易主。郁亮則認為，“股權高度分散的公眾公司是治理體制的優勢，具有天然的革命性。”

此前，他以匯豐為萬科在公司治理結構方面的單項對標公司。“1865年成立的匯豐，經歷了鴉片戰爭，兩次世界大戰，其中好幾任CEO受到戰爭影響淪為難民，還有的CEO死于獄中，即便如此，匯豐始終沒有倒下，一步步從彈丸之地香港擴張到全球，成為世界級企業，這正是萬科需要學習匯豐的地方。”

個人烙印不鮮明

1990年，郁亮加入萬科，從一名普通員工做起，幾乎做遍所有部門。1993年，郁亮被提拔為萬科財務顧問公司總經理，第二年任萬科公司董事，經歷了萬科第一次股權之爭，王石擊退君安的收購。據悉，財務出身的郁亮在投資決策、企業管理方面頗有見識。1996年又晉升為萬科副總經理。1999年，郁亮出任萬科常務副總經理兼財務負責人，2001年2月升任萬科總經理。

從2001年王石逐漸淡出萬科管理，郁亮被提拔為萬科總經理，接手萬科的日常工作，外界對他的評價是踏實、低調，更多時候地位是“王”背后的男人。而郁亮曾自我評價：“我有摩羯座的認真，也有射手座的熱情。我也很熱衷于冒險，在本命年48歲去登珠峰，這不是一般人能干的事。”

王石選擇了與自己性格截然相反的郁亮作為自己的接班人，看中的就是他的“穩”。在郁亮的帶領之下，萬科回到企業經營的兩個原點：客戶與市場、股東與員工。萬科調整了產品結構，“做有人住的房子”成為基本策略。

從數據來看，2015年萬科實現營業收入為人民幣1955.5億元，同比增長33.6%；實現凈利潤181.2億元，同比增長15.1%，依舊領跑國內房地產行業。

對于繼承者，既能夠帶領企業奔跑，又能擺脫原來領導者的烙印才算完成真正的接替。不過從當前來看，“萬科教父”王石的影響力依舊遠遠大于郁亮。

此前郁亮曾宣布萬科新戰略，公司未來將加大商業地產的投入，并將陸續推出養老物業、酒店及商業配套等多種物業類型。隨后，王石則強硬的指出：“如果有一天，萬科不走住宅專業化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對。即使哪一天中國不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是萬科造的。”

郁亮隨即解釋：“萬科做商業地產，是為了進一步做好住宅而做商業，并不是為商業而商。”萬科的轉型之路擱置，郁亮與王石的關系也變的“微妙”。

幾年前，郁亮介紹，王石負責萬科不確定的事情，他負責確定的事情，分工靠默契。自王石前往美國、英國游學之后，他同時肩負起了確定的和不確定的事情。萬科內部人士評價郁亮為“懂得平衡，深諳萬科精神，善于管理。”萬科在其帶領之下，取得跨越性發展。

在王石明確回來主持大局之后，郁亮立即退后一步，將決策權讓出。據悉，雖然王石對外言論遠多于郁亮，但是他很多事情會問郁亮的意見。比如，此前深圳“海沙樓”事件中，王石詢問郁亮要不要代表行業趕緊表態，郁亮則認為，事情已經由深圳市政府出面推動，且大股東華潤牽涉較深，萬科積極表態不妥。王石接受了他的建議。

萬科的一位員工也曾表示：“王石脾氣很大，罵過很多人，但是從來沒有罵郁亮，他對郁亮非常給面子。”

充滿變數的未來

當前的萬科在業內已經沒有可對標的企業，以后的努力都是在超越自己。早在2015年年初，郁亮提出：“未來10年萬科要做到萬億大市值。其中住宅只占50%，另外50%都來自新業務。”萬科將通過物業、物流、教育、萬科驛、海外業務五大支柱實現單一業態向多業態轉型。

是住宅還是商業？萬科的轉型方向在引入深圳地鐵之后也已明晰。萬科方面表示，“軌道+物業”的發展模式，有可能成為未來企業以合理價格獲得土地的最重要的渠道之一，未來深圳地鐵和萬科的合作有望在全國復制推廣。

這一點和萬科新的10年戰略“要實現從住宅開發商向城市配套服務商的轉型”不謀而合。

萬科方面介紹，在房地產的白銀時代，住宅開發依然是巨大而且可持續的產業，未來10年住宅仍是萬科最具優勢的業務。

另一方面，在傳統的住宅業務以外，萬科計劃加大在度假物業、服務式公寓、新型商用中心、社區商業等消費體驗地產；創業產業園、物流地產等產業地產；以及物業服務、裝修與智能家居、建筑產業化等地產延伸業務方面的探索力度。希望在10年后，新業務能取得和住宅并駕齊驅的地位。

然而，當前的股權之爭讓萬科的未來充滿變數。有分析人士指出，不論是寶能還是深圳地鐵集團成為萬科的第一大股東，未來都很難像此前的華潤一樣給予管理層充分的自由。

6月23日深夜，始終未表態的前海人壽發布公告稱，反對萬科的重組預案，隨后華潤進行了回應表示：“關注內部人控制公司治理問題”，劍指萬科管理層。

對此，有分析人士指出，華潤和寶能的意圖很明顯，萬科管理層站到了股東的對立面，不適合代表股東的利益。寶能華潤聯手，反對重組的持股比例達到39.58%，未來不排除股東提出召開股東大會改組萬科董事會，屆時事件進展將更加撲朔迷離。

去年年末，郁亮在“寶萬之爭”的白熱化階段迎來50歲生日，他在微信朋友圈感慨道：“人的潛能是無限的，只要心存夢想，堅守信念，勇于接受挑戰，青春隨時再出發。個人如此，企業亦如此。”

從25歲加入萬科，已過知天命之年的郁亮迎來職業生涯的最大一次危機，此前，他曾經表示，希望“寶萬之爭”中沒有輸家，王石的強悍并沒有讓事情得到解決，接下來如何應對或將考驗郁亮的智慧。