國有企業中層干部考評機制淺析

郭立彬

【摘 要】國有企業的中層干部是企業的骨干和中堅力量，如何對他們進行科學的考核和評價，是干部人事部門需要重點研究的課題。本文簡述了加強中層干部考評的重要性，分析了目前考評機制中存在的問題，提出了完善考評機制的措施，包括創新考評思路、細化評價指標、強化結果運用等。

【關鍵詞】國有企業；中層干部；考核評價

在國有企業干部管理工作中，建立科學完備的中層干部考核評價機制是重中之重，因為它不僅有利于中層干部綜合能力的提升和主觀能動性的充分發揮，有利于促進各項決策部署的順利實施，而且有利于推動企業的科學發展。然而目前一些國有企業的干部考核評價方式，過于注重民主測評的得票情況，無法客觀全面、準確真實地反映干部的工作能力和業績水平。本文在分析問題和不足的基礎上，對加強和改進考評機制進行了有益探索。

一、完善國有企業干部考評的必要性

當前國有企業的發展形勢十分嚴峻，面臨著外部競爭加劇和內部管理體系變革的雙重壓力。在這種形勢下，作為企業生產經營的骨干力量的中層干部，不但數量上占管理層的多數，而且是承上啟下的關鍵。建立一套科學有效的中層干部考核評價體系，是促進干部隊伍建設、增強企業核心競爭力的重大任務。

首先，完善中層干部考評機制，是激發干部隊伍活力的必然要求。國有企業中層干部，擔負著把黨的路線方針和企業的決策部署貫徹落實到基層的重任，他們的素質能力、工作心態將直接影響到其自身作用的發揮，關系到企業改革發展的大局。只有建立完善科學公正的干部考評機制，才能最大程度地發揮他們的主觀能動性，挖掘其內在潛力，創造出巨大的物質財富和精神財富。

其次，完善中層干部考評機制，是建立現代企業制度的重要保障。目前國有企業改革己進入關鍵階段，無論是建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，還是推行人事、勞動和分配制度改革和資本經營、股份制改造等新思路，對國有企業自身來說，其關鍵內容是建立科學公正的干部考評機制。只有這樣，才能使企業的人力資源首先得到合理的配置，從而其它資源才可能得到充分利用，才能夠適應市場經濟發展的需要，落實各項管理措施和實現發展與經營目標。

再次，完善中層干部考評機制，是推動企業扭虧脫困的內在動力。造成部分國有企業經營困難、舉步維艱的原因中，除了體制、行業結構及市場競爭等外部原因外，其內部還沒有建立科學與公正的用人機制也是一個重要方面。不少國有企業仍存在著“機會不公”、“論資排輩”等問題，影響了各項工作的順利開展，制約了其它各項改革措施的實施。只有建立一套符合國企自身實際情況的績效考核評價體系，對中層干部的工作績效作出科學合理的評價，才能提高企業整體效能，促進企業的良性發展，

二、國有企業中層干部考評存在的問題

目前國有企業的干部考核方法是在長期實踐中摸索出來的，主要是通過有關他人對被考核者的認識與評價，方式包括述職述廉述學、綜合打分測評、進行個別談話、查閱有關資料等。這種方法流程簡便、易于操作，在國有企業中廣泛應用，但也存在不完善之處，集中表現在以下幾個方面。

（一）考評標準缺乏有效性

傳統的考評標準太過籠統，圍繞德、能、勤、績、廉幾個方面，無法區分工作性質和特點，對不同部門、崗位、水平等客觀條件未作細化，不能界定管理層次的差異、凸顯專業職能的優勢，仍然過分強調經濟效益結果，使考評缺乏導向性。此外，由于一些考評人員往往憑印象和直覺打分，對測評對象的真實業績反映不充分、不全面，無法避免平均主義和趨中效應，造成考評以偏概全，出現就考核而考核現象。

（二）考評方法缺乏操作性

考評方法單一，可操作性不強，定量指標不足、定性有余，容易受人為因素左右，要么以領導一人主觀結論為準，要么采取極端民主方法，領導考核與群眾考核出現分離，同時過多注重年度，忽視平時，采取年終述職述廉述學方式，缺乏對平時的系統考核方法，導致結論不夠科學準確。

（三）考評結果缺乏激勵性

考評結果對干部職務晉升、個人績效影響不大，考評數據未作綜合分析，不能有效指導干部教育、監督、管理等工作。未能直接反映到干部選拔任用和獎懲中，同時也沒有得到及時反饋，無法引起干部的重視程度和調動干部的積極性，更不能體現考評的權威性，不利于干部的成長。

鑒于上述情況，需要立足于國有企業的實際情況，建立一套科學、有效的中層干部考核評價體系，并使其逐步完善，引導干部全面提高綜合素質，從而培養組織認可、群眾公認型的中層干部。

三、完善國有企業中層干部考評的措施

針對國有企業中層干部考評中存在的問題，應主要在考評內容、考評程序、結果運用等方面加以改進和完善。

（一）首先是豐富考核內容

注重利用干部考核軟件等信息化手段，積極探索建立與企業科學發展相適應的360度干部考評體系。改變傳統的以定性評價為主要內容的單一考評思路，按照定性與定量相結合的原則，采取多視角、多層面、全方位的評價，力求考評結果更加客觀和真實，考評體系“全過程、多方位、動態化”。堅持日常考核與年度考核相結合，任職考核與重點工作考核相結合，實現由“一把尺子”向“多把尺子”衡量轉變的立體化考核，增強考評的完整性和系統性。

（二）其次是細化指標設置

針對中層干部從事的不同崗位，制定差異化的定量評價指標和權重標準，增強考評結果的公正性；按照“注重實績、易于對比”的原則，對不同的崗位采用不同的定量指標權重，增強考評結果的合理性。其中，定性考核分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。定量考核評價內容應包括素質、能力、業績三大項，結合領導干部崗位職責，對中層干部進行分類評價。在評價主體上，探索建立“上評下、下評上、橫向評、縱向評”的360度干部考評體系。采取與考評對象工作、生活關聯度較高的上級、平級、下級及職工代表等進行多維度打分，合理設置評價主體權重，注重聽取職工群眾意見，力求客觀、真實、準確地考核干部。

（三）再次是強化結果運用

針對考核結果，結合個別談話和日常考核，采用考核指標、評價主體、群體排序等不同分析方法綜合分析，并注重考核結果應用，與干部教育、薪酬兌現、調整交流、后備干部隊伍建設相結合。通過考核，既給干部壓力，又給干部動力，建立起能者上、平者讓、庸者下的干部動態管理機制。

四、結束語

總之，考評要以現代管理科學理論作指導，在內容上既要繼承又要創新，在方式上既要適用又要可行，才能使考評更加規范和嚴明，從而積極推進干部管理工作向著科學化的目標發展。