新常態下供電企業項目成本控制

董鳳

近兩年，供電企業售電量增速呈下滑趨勢，但為保障電網發展客觀要求，加快特高壓建設、智能電網、“煤改電”、配網改造等項目成本投入仍保持剛性增長趨勢，電力企業要實現利潤增長目標形勢嚴峻，項目成本效益管控難度加大。輸配電價改革后，價格監管方式將有“先投資、再核價”的事后監管轉變為“先核價、再投資”的事前監管模式，電網運營成本不再依賴電量增長，各類電網運維項目成本將受到嚴格政府監管和社會監督，對成本管控提出嚴峻挑戰。在應對“特高壓”、“煤改電”等不斷增加的各類重、緊、難、新的項目任務時，供電企業的項目管理工作尚存在諸多不足，電力企業所面臨的內外部發展形勢對項目管控水平提出更高要求。

供電企業項目成本控制的現況

項目成本管理是電力企業運營成本管理的核心，貫穿于電力企業項目實施的全過程。所謂項目成本控制，就是對企業項目開展過程中發生的各種耗費進行控制，它有廣義和狹義之分。廣義的項目成本控制包括項目成本預測、項目成本計劃、項目成本分析和考核、項目成本風險防控、在線監控等一系列環節，因此，本文所討論的正是廣義的項目成本控制。

項目成本控制的過程是對企業在項目管理過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是發現薄弱環節，內部挖潛，降本增效的過程。目前，供電企業項目成本控制上普遍存在以下問題。

（1）成本控制意識仍需不斷強化。一方面，實際工作中，某些供電企業成本控制制度與實際工作不一致，財務或工程技經部門大多是簡單的事后計賬，財務應有的監管職能沒有得到充分發揮。這是供電企業長期形成的上下級經營考核管理模式決定的。上級對下級的經營考核一貫偏重于利潤總額指標、售電收入指標、成本總額不超指標、電費回收等，對于項目成本考核的程度相對較弱。另一方面，員工腦海中形成了一種片面的概念：項目成本越低越好。事實上孤立地看項目成本是沒有實際意義的。項目成本控制目標應該是一種動態目標，應隨著企業所處發展階段及其采取的發展戰略而改變。例如在一個新生的或快速發展的供電企業，為了搶占電力市場，大力實施電網工程建設，其項目成本控制的目標就不應是一味降低項目成本，而是籌措資金，滿足電網建設需要；在增長緩慢、相對成熟的供電企業，針對機構臃腫、效率低下，企業效益的增長主要靠開源節流，降低項目成本。

（2）工程預算管理仍需進一步規范。從預算的編制方法看，大部分單位基本上采用的是增量預算法，即以前期項目為基礎，考慮幾項重要相關因素的變動，核定本期的成本預算。這必然會導致不合理費用的長期“合理化“，預算缺乏科學性。從預算的流程環節上看，由于業務部門項目計劃性欠缺，導致財務預算經常調整，嚴重影響了項目成本預算的嚴肅性、連續性。從預算控制過程看，缺乏及時有效的內部控制手段，項目成本分析與實際脫節嚴重。項目成本運行中的問題得不到及時發現。

（3）項目設計深度仍需進一步關注。工程建設時，由于部分設計單位設計水平不到位或為趕設計工期直接根據經驗進行施工設計，未深入工程建設現場，導致工程項目實施方案的臨時調整。更嚴重的是一些設計單位審核把關不到位，把一些有缺陷的設計方案指導施工建設或設計本身存在缺陷，會導致設計圖與施工現場嚴重不符，相應施工圖、工程預算會嚴重偏離工程實際，某種程度上會造成施工成本的浪費。

（4）項目成本核算仍需進一步規范。不少供電企業的項目成本管理基礎工作薄弱，存在核算不規范的情況。在成本核算中，一些單位往往不是根據成本的性質，記入相應的科目，而是混淆費用種類，例如將本應在生產成本中列支的辦公費，勞保費或其他費用列支在項目成本中，以此調整年度可控成本，加大項目成本實際支出。

精益化管理 有效控制成本

項目成本管理是挖潛降本增效工作的核心內容。針對目前供電企業成本控制的存在的一些問題，我們認為樹立正確的成本控制思路是加強供電企業成本控制的前提。要改變原有的“小成本”觀念，堅持樹立“大成本”觀念，從電力生產的各個環節入手，通過全員、全過程、全方位的閉環管控理念，緊緊把握精益管理、創新改革、降本增效、依法防控的管理重點，以精益管理為導向，嚴控規劃、建設、運營等各環節項目成本消耗，減少低效、無效投入，保證風險可控，以最小成本創造最大價值。

企業應該認真分析宏觀經濟形勢和宏觀調控政策對經營的影響，落實公司發展戰略和經營目標，科學制定本單位的電網建設實施計劃，合理確定項目投入產出比，優化資源配置，以項目實時管控為根本，借助現代化的項目管理信息化手段，從業務最基礎、最前端著手，保證業財融合，協同管控，信息互通，風險可控，具體從以下幾個方面著手。

（1）強化設計管控，提高決策水平。初步設計是項目建設前期工作的重要一環，做好項目的前期設計，提升設計深度和質量，對于嚴控項目成本開支，避免項目無效投入有舉足輕重的作用。因而要做到設計單位資質和設計質量兩手抓，兩手都要硬。建立嚴謹的設計資質供應商準入制度，強化項目初步設計資質審查力度，對于不符合相關工程設計資質的單位的成果應不予審核通過，重新確定初步設計單位，從源頭上做好資質的審核把控。

以工程建設任務書、批準的可行性研究報告、和設計基礎資料作為初步設計的前提條件，嚴格執行基本建設程序。初步設計時必須進行工程現場走訪和調研，充分考慮專業接口部分，貼近實際編制初步設計方案。對于有特殊要求，需提前采購設備的工程，應按可研審查意見開展；如果可研深度不能滿足要求，應編制相應的文件在技術條件評審過程中一并審查確定。對設計中的重大問題，應進行多方案的技術經濟比較，根據優選結論提出推薦方案，供審批單位決策。堅持“安全可靠、技術先進、適度超前”的原則開展審查工作。做好典型設計在供電企業建設項目中的應用，保證典型設計利用率。嚴格控制工程投資，批復概算不能突破工程已核準的估算。在審查過程中，應充分聽取和考慮供電企業生產運行、調度、建設等部門的意見和建議。

（2）拓展預算廣度與深度，采取目標責任成本的零基預算原則。以零基預算為基礎強化全員、全過程、全方位的預算。所謂項目成本零基預算就是以成本動因為基礎的零基預算法，項目建設涉及的所有費用從零開始， 按理論計算與實際相結合的方式測算預算主體的支出。它的基本特征是不受以往預算編制和執行情況的影響，一切預算收支都建立在項目成本效益分析基礎上。

供電企業在預算編制之前應先完善預算編制模型和目標責任成本體系，在此基礎上采用可控項目成本定額管控，特例事項專項調整的方式，編制項目成本預算。切實加強預算管理基礎工作，從基礎、基層、基本要素抓起。梳理預算管理制度，結合預算管理模塊建設，完善配套的管理制度及細則，提高規范化、標準化管理水平。拓展預算管控范圍，細分項目預算類別，輔以特例事項調整的方法編制成本預算，努力增強預算編制的準確性和科學性。

供電企業項目建設成本管理要分析成本預算與實際需求之間的差異，屬于可以通過管理來有效降低標準的，需要采取有效措施控制成本水平；對于因特殊業務需求造成的成本需求增長，需要作為調整事項進行逐一說明。

（3）加大精益管控力度，強化項目成本實時管控。要從最基礎、最前端抓起，重點關注業務流、信息流和價值流的協同。關注基層單位和業務部門的需求，著力解決數據質量問題，逐步完善信息載體工具，試點建立多維會計信息反映體系。圍繞重要、重大投資和資金流向，實現預算、工程、資金的閉環銜接和管控。強化項目預算全鏈條管控，加強項目儲備財務審核，實現項目儲備與預算編制無縫對接，實施對項目關鍵節點的全程追蹤和動態展示，強化業財信息共享，防止出現預算制定和執行“兩張皮”。完善工程標準成本，試點自動竣工決算，規范自動轉資程序，夯實工程成本管理基礎，實現工程項目由立項、建設到結算、決算的閉環管控。

強化項目成本的風險防控，通過嚴肅財經紀律，強化財務、審計、監察等監督部門的項目成本支出過程監督管控，實現對重大、重要項目的流程節點在線稽核，進一步提高合規理財水平。以建設統一的風險防控平臺為依托，統籌運用工程過程跟蹤審計、經營風險動態評估、經營績效綜合評價為手段，保證項目成本支出合理、真實、有效，從而進一步推動公司依法治企水平，切實保證項目支出依法合規。真正做到控、審結合，前饋、后饋結合，在線稽核、服務結合。

應根據企業的生產經營情況健全項目成本控制規章制度，這也是企業項目成本管理的核心。只有結合企業的實際，才能制定行之有效的管理規章制度，絕不能照搬硬套其他地方先進經驗，而要取其精華。首先，必須在企業內部建立起健全的項目成本管理組織機構，使項目成本管理系統化。以項目成本核算和控制為中心，向事前與事后延伸。通過完整全面的項目成本核算提供真實詳盡的成本信息，達到節約費用，降低項目成本的目的。同時也要完善事后的項目成本分析與信息反饋系統，對已實際發生的項目成本進行動態的跟蹤分析，提出修正意見，并反饋給企業經營者和技經部門，以利于新一期的項目成本預算。其次，要切實提高項目成本預算執行能力，對于成本事中分析與評價的結果要認真履行成本考核工作，不斷強化內部激勵和約束機制，做到有獎有懲、獎懲分明，杜絕形勢主義、平均主義，要盡量避免對超支項目因某些超支原因酌情剔除不予考核的做法。

（4）優化資源配置樹立成本效益權衡觀。項目成本控制并不是企業要達到的最終目標，建設堅強可靠的電網和提高經濟效益才是企業組織一切工作的中心和出發點。不能片面地、無限度地追求項目成本節約，而要從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”的必要性和合理性，充分發揮項目成本控制的引領作用，優化配置各種內外部資源，全力保障供電企業經營的發展和電網建設的發展。堅持量入為出，兼顧規模、效益與質量的統籌平衡，合理安排投資規模，適當控制投資節奏，防止負債水平大幅攀升。加強項目成本預算動態監控、分析，及時跟蹤內外部經營形式和經營情況的重大變化，為公司經營決策提供有力支持。創新管理模式，對特高壓、智能電網建設項目、配網檢修、計量裝置、“煤改電工程”、信息化項目等實施專項過程管控，提高公司對專項工作的管控力度。

（5）推進成本控制信息平臺建設，提高成本控制手段。供電企業要把信息化建設作為強化成本管理的重要支撐，不斷推進會計信息化建設，積極利用網絡技術，實現會計信息的實時反映、遠程監控，提高成本控制的快速反應能力，成本控制提供強有力的輔助手段。具體來說企業可以依托現有的信息平臺和資源，建設完善成本控制模塊，實現預算編制、成本監控、調整、分析全過程信息化管理。細化項目預算，通過建立預算明細項目與財務核算科目的對應關系，將預算細化程度充分反映在會計核算上，實現預算管理系統與會計核算系統、資金支付系統和監督防控系統的高度融合，做到預算、核算和資金支付、在線監控四個模塊的有效銜接，進而加強成本控制的事前控制、事中監督和事后反映的全過程財務控制能力。

厲行勤儉 全員成本管理

供電企業應通過組織改革，做到堅持勤儉辦企業，嚴格控制成本費用支出水平。嚴格資金審批程序，堅決避免無效支出。落實企業勤儉節約各項措施，壓降辦公、差旅、會議、水電、業務招待等項目其他費用的消耗水平。完善機制、精打細算。同時對全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的項目成本管理為全員的參與管理。要求企業必須堅持成本控制應貫穿企業生產經營全過程的理念，把成本控制、節約的觀念貫穿到每個部門、每個員工的個體的自覺行動中。職工良好的節約意識是成本管理的必要條件，在日常經營中，我們可以努力在員工中營造一種“勤儉辦企”的企業文化氛圍，適時開展形勢教育和豐富多樣的活動。以此不斷增強員工的責任感和自覺性，利用宣傳不斷強化員工節約意識，逐步破除“成本管理是財務或公司領導的事，與我無關”的思想，變少數人的成本控制為全員參與的成本控制。