項目經理如何進行績效考核

黃昌金

在日常工作中，經常聽到身邊的項目經理訴苦，諸如“項目組成員不聽從項目經理的工作安排”、“項目組成員參與項目的熱情不高、積極主動性不夠”、“項目組成員唯職能經理馬首是瞻，不拿項目經理當干部”，等等。雖說原因種種，但是大家普遍認可的原因是：項目經理沒有對項目組成員的績效考核權或者影響力太小，當然這是相對于職能經理的行政管理權利而言的。

在汽車項目管理網的幾次線上和線下活動中，我也刻意地和大家討論了這個話題，我發現這不是個別公司的問題，而是我們業界的普遍現象。因而激發了我去深入思考這個問題。在一次分享會上，我問大家：“項目經理需要對項目組成員的考核權嗎？”當場有兩位項目經理站在了截然相反的立場上，甲認為有考核權更有利于項目經理管理團隊和推進項目，而乙認為考核權是一個負擔，正為如何考核項目成員的績效（和分配項目獎金掛鉤）而傷透了腦筋。由此可見，績效考核權有可愛的一面，也有可惡的一面，沒有想象的那么好。

績效考核三大糾結

我做過項目經理，也做過職能經理，經驗告訴我：績效考核通常是人事和職能經理共同完成的。要做好績效考核，不是打打分、切切蛋糕那么簡單。處理不好，激勵不成，反而成為矛盾的源頭，甚至導致沖突。因為在做績效考核時，會面臨以下挑戰。

能力重要，還是態度重要？

在項目團隊里或者在職能部門里，我們總能發現這樣的員工，A能力很強，執行力也很好，交代的任務也總是能自覺地完成，而且結果近乎完美，但是總愛和你“杠著”，不太聽話；B是老好人，和誰都處得來，很少發脾氣，你交代任務時，總是不打折扣地滿口答應，但是等到要結果時，要么沒有完成，要么最終結果差強人意，不過“認罪”態度很好，讓你想發火都發不出來。如果對A和B進行績效考核，孰高孰低呢？我們真的能做得到不受自己感情分左右嗎？我相信不是每個人都能快速給出一個答案。

看功勞，還是看苦勞？

再舉個典型的兩類不同員工的代表作為例子。甲能說會道，無論和內部同事還是外部客戶都相處得很好，人脈廣、人緣好，遇到困難和問題總能想辦法搞定。但是不喜歡做文檔，不注重細節，喜歡差遣別人；乙是老實人（常常是工程師出身），吃苦耐勞、任勞任怨，不善言辭、不善交際，有時候還會因為說話不當，而得罪內部同事或者外部客戶，甚至因為不善于溝通，有時候會由于理解有誤，導致方向性錯誤，影響項目的進度甚至造成經濟上的損失。對于甲和乙我們又該如何考核他們的績效呢？是不是也要糾結一番？

如何平衡“新人”和“老人”？

所謂“新人”，要么在本行業或者本公司的工作年限短，工作經驗不足，要么位置低資歷淺、技能相對薄弱；而“老人”相反，在當前位置已經“身經百戰”、植根很深，甚至公司領導也要讓之三分。

“老人”的優勢顯而易見，練就“火眼金睛”、“百步穿楊”的技能，又人脈廣，上下左右、老少通吃，屬于大拿或者大咖級的人物。“新人”也有其優勢，肯干好學、渴求進步，希望得到別人的肯定和表揚，所以很在意績效，并盡力取得好的績效。反觀“老人”，小的激勵措施看不上眼，或者已經習以為常；對于大的激勵，那是“舍我其誰”，沒有達到他/她的期望，那你得好好地給個合理的說法，否則“有你好看的！”。要把“新人”和“老人”考核好，沒有點平衡藝術能搞定嗎？

績效考核如何應對

挑戰歸挑戰，項目經理不能因此對績效考核敬而遠之，將對項目組成員的考核任務全部推給他們各自的職能經理。我們要知道對于項目經理來說，對團隊成員進行績效考核既是一種權利，也是一種義務。對小組成員的績效給予及時反饋，并提出中肯的意見與建議，對項目組成員的成長是有利的。那么如何才能做好對項目組成員的績效考核？結合上面提到的三個挑戰，我給大家提點建議。

（1） 態度和能力都重要。這里的“態度”，指的是：①與其他人合作的態度，包括項目經理、其他團隊成員、客戶等；②做事認真的態度，凡事求真、求細，追求高質量；③積極主動地于他人進行交流和溝通，遇到問題及時反饋與報告。這里的“能力”，可以理解成完成項目任務所具有的專業知識和技能，以及完成項目目標的結果如何。

如果站在職能經理的角度去考核，我會說態度比能力更重要，因為能力上的不足，一方面可以通到培訓去提高；另一方面，積極的態度也會彌補一些能力上的不足。如果態度上有問題，可能能力越強，錯得越遠，而且改變一個人的態度是一件很難的事，需要一個很長的過程。

為什么站在項目經理的角度去考核就兩者同等重要了呢？因為項目管理屬于目標管理，有特定的時間期限，結果比過程更重要一些，時間和經費也不允許我們去培養一個能力不足的項目組成員。

（2）功勞可愛，苦勞可敬。有功勞的項目團隊成員，也就是經常能及時、準確地完成項目經理指派的任務；能幫助項目經理“啃硬骨頭”、順利完成項目目標的項目組成員。他們當然應該是項目經理眼中最可愛的人，當然也應該是受到獎勵和表彰的人。

有苦勞的項目組成員，也就是說他們態度很積極，也真心地付出了努力，只是由于種種原因，他們的付出沒有直接地反映在項目的成果上，甚至給項目帶來了負面的影響。對于這些項目組成員，要表達我們的敬意和鼓勵，但是不應該給予太高的項目績效，因為他們的付出和整個項目的績效相關度不高。

（3）績效和資歷不是線性的。一個項目組成員的資歷對項目的成敗和績效是有直接影響的，項目經理都希望自己的項目團隊是個“夢之隊”，要知識有知識，要經驗有經驗，要人脈有人脈。但是一個大佬云集的“夢之隊”未必就是一個高效的團隊，項目管理也未必順利。個中原因相信大家都想象得出：資歷深的人難管，資歷深的人不善于和其他人合作，資歷深的人在客戶面前難低頭，等等。

所以，資歷深的項目成員在項目團隊中的績效未必就高；相反，資歷淺的團隊成員，績效也未必低。評估他們績效的時候，最好忘記他們的資歷，而關注他們的態度、行為和結果。

（4）項目獎勵的設置和分配要合理。績效考核之后，就是直接或者間接的利益分配，俗話說：“利不在多，而在于公”，利益分配均衡了，別人也就不在乎你打的分高一點還是低一點了。相反，利益分配不公，則會讓整個績效考核前功盡棄。以下建議供參考：①設立項目獎金的金額不宜太大（人均小于5000元），金額太高，利益面前，人容易擺不正心態而產生利益之爭；②項目之間競爭獎金的多少，項目組內部平均分配或者按組分配（組內平均），這樣可以避免項目團隊內部競爭和攀比，而強化團隊內部合作和項目團隊之間的競爭；③除了物質獎勵外，要考慮一些創新性的偏精神層面的獎勵，比如特殊的自制禮物、從國外或外地帶回來的特產、電影票、體育賽事門票或者一起去旅行等。不僅對表現優秀的成員予以獎勵，同時也能促進大家的交流與友誼，培養團隊榮譽感。

（5）要和職能經理合作完成績效考核。項目經理不要試圖通過績效考核來與職能經理爭奪對項目組成員的影響力，而是本著合作的精神，共同完成對項目組成員的績效考核和激勵措施，使項目組成員的付出能得到認可，個人能力通過完成項目任務能夠不斷提高。

另外，對項目成員的績效考核不要局限在特定的時間內（年中或年尾），而是要貫穿于日常，項目經理要多和職能經理交流和反饋項目組成員的績效，這樣職能經理就可以及時地提供支持，比如對績效不達標的成員給予及時的幫助與輔導，甚至更換人員。如果項目經理不負責對項目組成員進行直接績效考核，那么可以把他們在項目團隊中的表現，及時地反饋給他們的職能經理，以便在職能經理做績效考核中予以體現。

總之，作為項目經理，我們要知道對項目組成員的考核權是具有兩面性的。無論是直接還是間接地對項目組成員進行考核，都要本著認真、負責的態度，以對整個項目績效貢獻大小的原則，客觀地評估每個項目組成員的績效，并開誠布公地與他們的職能經理進行交流和溝通。績效考評，既是一種權利，也是一種義務，最終的目的是提高項目的整體績效，同時促進項目組成員的個人成長與發展。