人力資源從業(yè)者價值提升策略及行為選擇

喬　俊

（蘇州市職業(yè)大學管理學院，江蘇蘇州215021）

人力資源從業(yè)者價值提升策略及行為選擇

喬俊

（蘇州市職業(yè)大學管理學院，江蘇蘇州215021）

本文在分析人力資源從業(yè)者地位現(xiàn)狀基礎上，從“一個核心”“兩個策略”“三個步驟”“四個維度”等方面闡述了人力資源從業(yè)者地位提升的方法與策略，希望對人力資源從業(yè)者的發(fā)展能夠提供一定的參考價值，進而實現(xiàn)自身價值，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的價值。

人力資源從業(yè)者地位；核心價值；精準定位；邊緣化

0　引言

人力資源從業(yè)者是擔任企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要執(zhí)行者，起著協(xié)調(diào)企業(yè)與員工之間關系的重要作用。在人力資源從業(yè)者社交網(wǎng)絡上，討論工作之余，人力資源從業(yè)者牢騷滿腹：兩頭受氣、沒有話語權、得不到應有的尊重和認可等。此類的話題老是會吸引一群人現(xiàn)身并交流自身感受。

那么，人力資源從業(yè)者到底應當如何行動，才能真正擺脫這樣的瓶頸？如何提升自身的地位和關注度而不被邊緣化？本文就人力資源從業(yè)者價值提升的策略及行為選擇做了分析與研究。

1　人力資源從業(yè)者地位的現(xiàn)狀

1.1缺乏關注、不受重視

人力資源部不受重視，沒有話語權。超過65%的人力資源從業(yè)者認為所在企業(yè)對人力資源工作重視不夠，僅僅局限于招聘、面試等日常事務中，甚至淪為后勤保障部門，與戰(zhàn)略合作伙伴的距離相去甚遠。人力資源工作與企業(yè)的效益缺少直接聯(lián)系，人力資源從業(yè)人員在企業(yè)被邊緣化。

1.2雙重角色

人力資源從業(yè)者陷入雙重角色的困境。一方面是領導對人力資源工作所取得的成效并不滿意，另一方面是員工認為人力資源從業(yè)者就是老板壓榨員工的工具。在很多時候，人力資源從業(yè)者費力不討好，充當了替罪羔羊，像一塊夾心餅干在企業(yè)中艱難生存著。

1.3工作難以得到配合

一項相關調(diào)查數(shù)據(jù)表明，有45%的從業(yè)者認為人力資源部主要以行政工作為主，對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響甚小。甚至有54%的受訪者表示，人力資源的工作難以得到同事的配合，更難得到上司的認同與支持。因此，人力資源從業(yè)者的地位亟待提升。

2　人力資源從業(yè)者地位提升的核心

任何一個企業(yè)的存在，均圍繞價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個過程而展開，企業(yè)人力資源管理服從并服務于戰(zhàn)略目標，因此，人力資源從業(yè)者必須圍繞價值實現(xiàn)開展工作，并將價值提煉量化，讓公司、其他部門及員工看到人力資源存在的價值，從而實現(xiàn)升值。從成本、資源到資本，人在企業(yè)中的價值逐步提高。人力資源的實質(zhì)是怎樣將人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本。在任何企業(yè)，要想提升地位，必須創(chuàng)造價值。而創(chuàng)造價值，就要先做到三個了解：①了解公司的發(fā)展階段。企業(yè)不同發(fā)展階段，需要的人力資源手段是不同的。比如創(chuàng)業(yè)階段，公司關注市場、份額、財務指標，采用靈活的工作和管理方式更適合應對復雜變化的市場。同時，更應重視優(yōu)秀人才的價值實現(xiàn)，優(yōu)勝劣汰。對于成熟期的公司，則要嚴密管理，以培養(yǎng)人才為重。對于衰退期的公司，更多的是從同行業(yè)競爭對手那里獵取創(chuàng)新人才，否則就會像摩托羅拉、諾基亞那樣逐步淡出大眾的視野。②了解自己的使命。老板招我們來，從公司經(jīng)營角度看是為了提升經(jīng)營業(yè)績；從職能角度看，我們要了解到公司對自己的要求，了解到自己的定位、使命，一方面可以知道自己要做什么，另一方面也是為了更好地保護自己。③了解公司的業(yè)務。我們要知道公司的核心業(yè)務、業(yè)務開展流程、核心競爭力及公司需要人力資源部門扮演的角色等，只有這樣我們才能夠與其他部門有共同語言，才能在具體工作中不被蒙蔽，有自己的判斷，更好地開展人力資源管理工作。大量實踐表明，人力資源從業(yè)者對業(yè)務不夠熟悉，不僅導致人力資源部可有可無的偏見，也會降低人力資源部門的工作效率，同時更是大多數(shù)公司人力資源部極少出現(xiàn)總經(jīng)理候選人的重要原因。

3　人力資源從業(yè)者價值體現(xiàn)“兩個策略”

3.1精準的定位

關于定位，不同企業(yè)對人力資源的定位都不一樣，我們要考慮的應當是如何獲取三個期望？善于借鑒別人優(yōu)秀的方面，積極改進完善，切忌閉門造車。人力資源從業(yè)者必須要認識到位，定位準確，只有這樣，才能在企業(yè)擁有自己的地位和關注度而不被邊緣化。

3.2有效的數(shù)據(jù)支持

人力資源部在公司里的地位相對較低，一般情況下企業(yè)老板和員工都認為人力資源部是無關緊要的部門，不愿意配合其工作，原因就在于他們認為人力資源部所做的工作沒有價值。他們眼里的價值并不是公司長遠發(fā)展的價值，而是能夠讓他們直觀感受到的價值，一眼看到的工作業(yè)績。

那么，人力資源從業(yè)者應當如何體現(xiàn)自己的工作業(yè)績呢？這就要通過數(shù)據(jù)來直觀地呈現(xiàn)，將所做工作能量化的量化，不能量化的細化。在數(shù)據(jù)面前，一切的語言表達都顯得蒼白。例如招聘，收了多少簡歷、通知面試多少人、參加面試多少人、錄用多少人等等都可以用數(shù)據(jù)來量化?，F(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的不同之處在于它把人作為一種資源并按資本運作的模式來進行管理，要求產(chǎn)出最大化，投入最小化。要想得到企業(yè)老板的重視，必須先讓他們看到業(yè)績，看到人力資源部存在的價值。

4　人力資源從業(yè)者價值提升行為選擇

（1）提升自身的高度：要求站在公司戰(zhàn)略決策的高度。

（2）提升自身的專業(yè)度：熟悉人力資源六大模塊。

（3）提升自身的廣度：要求略懂戰(zhàn)略、熟悉運營、精通績效與激勵、擅長執(zhí)行等。人力資源從業(yè)者不僅要具有自身專業(yè)的技能，還要具備相關技能，如此，才能使自身價值最大化。

（4）做企業(yè)關注的事件：通過換位思考，學會站在企業(yè)的角度看問題。企業(yè)希望人力資源工作者產(chǎn)生什么作用？實現(xiàn)怎樣的價值？企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，所有事情最后都要通過價值來做判斷。站的角度不一樣，想法不同，方法和出發(fā)點也不同。人力資源從業(yè)者只有關注企業(yè)所關注的，想企業(yè)之所想，站在企業(yè)的角度，做企業(yè)關注的事件，為公司謀取更大的利益，方能發(fā)揮自己作為人力資源從業(yè)者最大的價值。

（5）把握事件的關鍵控制點：關鍵控制點是指對于事件的成敗結果具有決定性影響的因素。簡單的經(jīng)營活動，可以通過直接觀察加以控制，對于復雜的經(jīng)營活動，工作者必須把握關鍵控制點。通過這些關鍵點給出的信息，就能監(jiān)控整個組織計劃的順利進行，而不必了解計劃的每一細節(jié)。

例舉一事件：每年春節(jié)前后公司人員流失嚴重，今年春節(jié)后需招募50人及時填補空缺。那么，這次招聘事件的目的是及時填補空缺崗位，滿足公司的用人需求，保證公司正常生產(chǎn)運營。此次事件的關鍵控制點有：招聘渠道、留人。關鍵影響要素有用人標準、招聘渠道、面試周期、入職面談技巧、招聘執(zhí)行力等。這次招聘如果做得好，及時招到50人準時上崗，則會為公司創(chuàng)造效益與價值；如果沒做好，就會帶來相應的損失。

在招聘時，企業(yè)、人力資源部與用人部門必須掌握事件的關鍵控制點、關鍵影響要素，各負其責，才能高效完成招聘工作，雇傭到合適的人才，促進企業(yè)的發(fā)展。

（6）量化事件的核心價值：在上述招聘事件中，如果按時招到50名員工進入企業(yè)任職，則可以保證企業(yè)的正常生產(chǎn)運營，給企業(yè)帶來正面價值，帶來銷售收入等直接經(jīng)濟收益及其他間接經(jīng)濟收益。如果延期招不進足夠的員工，或招聘來的員工工作幾天就離職，那么就會給企業(yè)帶來時間成本、職位空缺成本等直接經(jīng)濟損失。每一次招聘都直接或間接地對企業(yè)做了宣傳，塑造了企業(yè)的形象。如果企業(yè)招不到員工或留不住員工，對企業(yè)的形象不利，帶來的負面影響無法衡量。同時也會造成一些間接地經(jīng)濟損失，如停工損失、水電費、離職成本等。所以可以從正面價值、負面影響、直接經(jīng)濟收益、直接經(jīng)濟損失、間接經(jīng)濟收益、間接經(jīng)濟損失這幾個方面來量化某一工作的核心價值，進而體現(xiàn)自己的價值。

企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理階段，人力資源從業(yè)者在企業(yè)的地位已經(jīng)得到大幅提升，但是對于某個特定企業(yè)，企業(yè)人力資源從業(yè)者可以采用兩大策略，六種行為選擇來實現(xiàn)價值提升，從而推動企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化。

主要參考文獻

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10.3969/j.issn.1673-0194.2016.13.077

F272.92

A

1673-0194（2016）13-0138-02

2016-03-29