建筑施工企業項目管理組織研究

王亞琳 韓少輝 張啟偉

建筑施工企業項目管理組織研究

王亞琳1韓少輝1張啟偉2

（1.河南送變電工程公司 450000 2.新鄭市規劃編制服務中心 451100）

對于現代建筑業來說，建筑施工企業項目管理是一項根基性的工作，是建筑行業管理方面的一個窗口，是整體形象的體現，同時，也是最基本的管理。因此，施工企業應該把企業項目管理作為首要的任務以及工作的重要內容來進行開展，不斷的進行建筑施工企業項目管理組織優化是十分必要的，本文主要對建筑施工企業項目管理組織進行了分析。

建筑施工企業；項目管理；組織

目前我國建筑施工企業項目管理存在的通病：項目管理不符合風險管理原則，組織層面保障措施制度不完善，整體建筑業企業存在項目管理機制、體制不成熟等問題。施工企業管理體系的不完善導致其過于依賴通過經濟手段實現項目管理，項目收人分配不合理、權責不統一，甚至會導致工程項目失控，嚴重影響到建筑施工企業項目管理的穩定性。

1 建筑施工企業項目管理的發展與應用

1.1 建筑企業項目組織模式與特征

組織結構是為完成組織目標而設計的，涉及管理幅度、管理層次、機構設置、管理職能劃分、管理職責與權限認定、組織成員及其相互關系。組織結構決定了組織中決策權的位置，并影響資源可用性和項目執行方式，企業中的項目組織以三種模式存在。我國建筑施工企業項目管理主要采取矩陣式，其基本原理是項目經理與部分職能部門經理共享權利與權威，依據項目管理權利與責任在職能部門與項目部門之間的分配情況。

1.2 建筑施工企業項目管理模式的發展

不同組織結構對項目的影響不同，建筑施工企業在選擇組織結構形式與管理模式時應遵循的基本原則包括：能夠充分調動各方的積極性，能夠實現資源優化配置，責權利明確對等，能夠確保企業對項目部的監控和協調，能夠充分發揮企業整體實力等。建筑施工企業項目管理組織模式的不同體現為項目管理權責分配的不同，目前我國建筑施工企業以項目管理為突破口，不斷進行企業生產方式的變革和內部配套的改革，經歷了充分授權與集權管理的兩個階段，表現為從對項目經理充分授權的“全額經濟承包”到企業資源集約化管理的“法人管理項目”，實現了施工企業“以結果管理為導向”到“以過程控制為導向”的項目管理。

1.2.1 充分授權的強矩陣組織運行模式

項目管理改變了計劃經濟體制下項目效率低下、三超嚴重、進度拖沓等現象，第一階段的項目法施工重點在于改變管理模式，提高管理效率，即從“以產值為中心”的管理模式向“以項目為中心”管理模式轉變，以項目的需求為基礎進行生產要素的配置與動態管理。以項目目標代替產值目標進行考核。早期項目經理責任制與項目承包責任制一同應用于施工企業項目管理中，項目經理作為企業法人代表人，以合同的方式約定項目管理目標及預算等。項目經理能夠全權處理企業對外經濟活動，但同時企業層次能夠對項目管理提供支持、協調、監督，以確保項目管理能體現企業水平，保證企業的信譽與品牌。后期項目經理責任制逐漸被異化為簡單的承包制，項目經理掌握幾乎全部的項目管理權利，項目經理責任制異化為項目經理經濟承包制，即施工企業中標后以一定的管理費率及風險抵押金與項目經理簽訂承包合同，項目部成為獨立的經濟實體，掌握項目建設管理的全部權利，對項目實施進行全面決策，自負盈虧。

1.2.2 逐漸集權的弱矩陣組織運行模式

項目管理中逐漸暴露的問題讓很多施工企業改變項目管理模式，實現了從簡單的項目經理經濟承包制到施工項目目標責任管理的轉變，從完全放權走向逐漸集權，將項目管理的主要權利集中到企業層面，開始實施“法人管理項目”模式，是弱矩陣式管理模式。法人管理項目的核心是項目資源的集約化管理，即由企業統一對各項目進行資源配置與優化，以此實現企業對項目部的監管與控制，提升企業發展的規模經濟效益。在法人管理項目下的項目經理代表施工企業去管理項目，主要是執行者而非決策者，項目經理需要嚴格執行企業項目管理規范制度，并體現企業的管理宗旨。

2 建筑施工企業集約化項目管理存在的問題

2.1 建筑施工企業職能部門服務能力不足

集權式項目管理概念從戰略上改變了原有項目管理模式，但是在制度組織方面支持力度不夠，將項目管理的主要權利集中于企業層面，要求職能部門承擔更多職責，但在施工項目管理模式發展歷程中，項目管理的優秀人才多集中于項目部，而職能部門人員項目經驗不足，決策可能脫離實際，影響項目管理效率。

2.2 建筑施工企業職能部門官僚作風存在

我國國有建筑施工企業職能部門掌握著大量項目管理審批權，但是，仍然存在官僚作風與辦事拖沓，對于自身定位不準確。職能部門代表企業掌握了大量的審批權，職能部門工作人員的官僚作風導致職能部門與項目部協作關系較差，如故意拖延不按時審批通過、對項目部態度差等，在一定程度上影響項目實施進度。

2.3 建筑施工企業項目管理不規范

目前為配合集權式項目管理策略，建筑施工企業出臺了相應的項目管理規范文件，但執行程度較差，粗放式項目管理現狀仍然沒有改變，尤其是對項目經理績效考核流于形式，項目的實施效果對項目經理的績效影響小，嚴重打擊項目經理管好項目的積極性。

2.4 建筑施工企業項目管理責權利不平衡

適度有效授權能夠提高項目經理管理項目的積極性，提高項目管理效率。授權應以責定權、責權利平衡。傳統項目管理模式存在權大責小弊端，而集權式項目管理則是將權利集中到企業層面，項目部幾乎承擔了項目管理的所有責任，責任大權利小，績效考核的虛設更是嚴重打擊了項目經理管理項目的積極性。

3 建筑施工企業項目管理組織常見問題的解決對策

項目部是利潤創造中心，是成本消耗和控制中心，而企業則是利潤控制增長中心。企業與項目部的關系需要以項目為紐帶的協同管理，而非簡單的上下級指控關系。從風險承擔的角度對企業與項目部進行定位，企業應承擔市場與經營風險而項目部層應承擔管理風險。為充分調動項目經理積極性，應采取物質激勵加非物質激勵，包括控制權及聲譽等。委托人與代理人財產剩余索取權共享、將剩余分配與經營績效掛鉤等解決信息不對稱問題。激勵合同并不能規定所有的組織行為，權利的分配與溝通渠道對改善合作有著同樣重要的作用。集權式項目管理模式逐漸被廣泛應用，既要避免被動集權增加交易成本，又要充分授權激發項目經理管理積極性。集權式法人管理項目實施應遵循的基本原則包括：

（1）明確企業與項目部的功能地位，企業是利潤中心、服務中心，項目部是成本中心、執行、創效中心。

（2）集權程度與企業法人管控能力相匹配，避免被動集權，集權應滿足管理的經濟性。

（3）集權既要實現企業對項目的有效控制，又不能影響項目經理管理項目的積極性。

（4）企業項目管理的重點是研究職責與權利在施工企業與項目經理之間的分配，既要滿足責權利的平衡對等性，又要結合施工項目特性，確保施工管理的便利性。

（5）集權管理發展的必要條件是：信息化、標準化。通過信息化提高信息共享度，能夠降低代理成本，解決委托代理問題，降低交易成本。

（6）倡導標準化管理，落實標準化管理制度規范。

4 結束語

總而言之，建筑施工企業項目管理核心問題是通過合理的權責配置，在保證建筑施工企業對工程項目整體控制的同時，提高項目管理人員的積極性。什么樣的項目管理組織可以提高工程項目的效率，是建筑施工企業需要解決的問題。有效解決建筑施工企業項目管理存在的問題，提高建筑工程項目管理的質量，為我國建筑行業發展做出相應的貢獻。

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1004-7344（2016）27-0023-02

2016-9-7