奇葩公司找油網叫板“三桶油”

周夫榮

一家B2B石油電商，試圖打破國家石油公司的壟斷壁壘，虎口奪食。

國內的石油產業，因國家石油公司的深度壟斷被業內人士形容為“銅墻鐵壁”。這是一個產業鏈條環環相扣，生產經營按部就班的重資產行業。過去近20年來，探足這個領域的很多個體都曾試圖打破壟斷的壁壘，但無一不鎩羽而歸。

互聯網對傳統企業的沖擊，再一次讓這個堅若冰山的行業面臨挑戰。一個游泳教練出身的上海人，搭建了一個交易平臺，他想虎口奪食，從封閉的體制壁壘中分得一杯羹。

“我比較奇葩。”呂健這么形容自己。

作為找油網創始人及CEO，呂健還曾經開過書店，做過動漫。他最長的從業經歷是做了十年以上的石油貿易商，也是這段職業經歷讓他了解傳統的成品油交易市場存在信息不透明、中間商多等諸多問題。他覺得這是一個機會。

去年6月30日，他創辦的B2B石油線上交易平臺找油網上線，并于今年3月獲得SIG海納亞洲基金投資的300萬美元A輪融資。他將產業關系繁雜的石油現貨交易搬到了網上。

3月份，找油網的代銷業務已經有約4000萬銷售收入。目前，這家公司的整個交易規模約4億元。呂健把這個平臺定義為能源運營商，計劃在這個平臺中，陸續囊括成品油、天然氣等其它能源產品。

一切似乎進展順利。但一名國家石油公司下屬分公司高管卻意味深長地說：“祝這家公司成功。”

1

對于石油行業而言，2014年是一個分水嶺。

一個毋庸諱言的事實是，石油產業是國內壟斷程度最高的行業之一。從上游的勘探開采，到中游的汽油、柴油等煉化，到下游成品油的批發和零售，包括進出口貿易、產品定價，都有著強烈的行政壟斷色彩。在高度壟斷的產業鏈條中，原油進口的壟斷占據著重要位置，民企因沒有原油進口權，多年來如同被扼住了喉嚨。

公開資料顯示，2011-2014年，民企煉廠累計將有5640萬噸的新產能投產。但民企煉廠原油配額仍按照1993年的基數執行，造成其原油原料緊缺，由于配額有限，絕大多數主要依靠燃料油進口。在山東，注冊在案的21家民企煉廠年加工能力達5000萬噸，但排產計劃原油配額只有179萬噸，造成民企煉廠開工率低下，有的開工率還不到30%，設備裝置閑置情況嚴重。

自1998年石油部分拆，中石油、中石化兩大巨無霸成立后，國內的原油進口便分為國營和非國營貿易兩種。國營主要由中石油、中石化、中海油、中化、珠海振戎5家控制，進口數量無上限限制。與三桶油沒有進口額度上限相比，歷年來經商務部和發改委批準的民營企業原油進口配額則是杯水車薪。

全國工商聯石油商會一名前負責人透露，名義上民營企業擁有一定數量的進口配額，但在實際操作中，其進口權仍然掣肘于兩大國有公司的體制約束。“很多民企拿到配額后，因為受制于中石油、中石化的排產計劃，最后干脆把配額賣給國家石油公司賺點錢，很難真正地拿到油。”

2014年8月27日，民營能源企業新疆廣匯獲得原油進口資質，每年允許其進口原油20萬噸，此外，其還可根據市場情況將原油銷售給符合產業政策的煉油企業。雖然20萬噸進口配額數量有限，但其釋放出的政策信號依然大大振奮了民營石油公司。

“在2014年之前，民營的煉化廠大多數是給三桶油做OEM（代加工），整個上游價格體系被大公司壟斷控制。因為大量信息不對稱，造成了各個地方價格差很大。”呂健說，民企有了原油進口權，意味著汽油柴油等成品油的價格不透明會得到緩解。

在石油價格持續下跌時，受到鼓舞的民營煉化廠不僅沒有減少生產，反而大幅增加。加上早期項目的釋放，以及國際經濟形勢的雪上加霜，一時間，國內成品油產量過剩。

呂健注意到，這一年柴油價格下降特別厲害。柴油直接反映著工業指數，因為柴油多用于工礦企業發電、燒鍋爐、發熱等，還有一些物流公司在使用。

2014年，上海標志性的老國企上海燃料破產。不僅如此，該行業在上海數一數二的民企上海中仁也緊跟著破產。“這不是偶然，因為油價斷崖式下跌，國企按照原來的操作思路，企業越大虧得越多。”呂健說，他經營的加油站也在這一年遭遇了史無前例的巨大虧損，兩三千萬打了水漂。

但多年壟斷壁壘造成的產業失衡，讓國內成品油市場的供求關系存在嚴重的滯后性。

去年，國家發改委又陸續批準幾家民營企業的原油進口權，國家層面也發布通知，允許符合條件的地方煉油廠在淘汰一定規模落后產能，或建設一定規模儲氣設施的前提下使用進口原油。接二連三的政策調整下，民營煉廠如同脫了韁的野馬，拼命生產。

然而，暴利和滯銷中間的時間差往往出乎意料，銷路很快成了問題。

遭受巨額虧損后，呂健開始重新思考行業痛點。

去年元旦剛過，在一片節日氣氛中，一籌莫展的呂健和“馬上辦公”的創始人鄧連喜喝茶聊天，后者提醒他關注一下找鋼網，國內的成品油市場和鋼鐵有很多相似之處。第一壺茶還沒喝完，呂健的心里開始沸騰。

2

2015年2月，呂健注冊了公司。一個月后，他給找鋼網創始人王東寫了一封郵件。他沒想到，這封郵件會給他和找油網帶來巨大改變，并因此改變了商業模式、業務內容和投資策略，甚至顛覆了整個創業思路。

找油網上線后不久，找鋼網向呂健提出了天使輪投資意向，投資350萬，占股35%。隨后，其他兩家機構也帶著支票聞名而來。幾番思忖，呂健選擇了找鋼網。

“幸虧當初，選擇了找鋼網，否則死無葬身之地。”回憶起來，呂健驚魂未定。他拍著胸脯說，“王東在戰略上和戰術上畫了一張大圖，告訴我這個地方是坑，那個地方是坑。”先吃螃蟹者王東的建議，讓找油網避免栽入至少三個坑。

呂健躲掉的第一個坑是商業模式。

他起初的想法是做純自營，自己租油庫，建物流車隊，把油放到網上去賣。王東的建議是做一個平臺，在更大的格局上做這件事。呂健參觀了找鋼網的辦公樓，“技術團隊給我非常大的震撼，竟然有三四百號人。這肯定不是一家傳統貿易公司搬到互聯網上能搞出來的事情。”

呂健曾和王東討論找油網的具體發展方向，“你們現在干了這么多事情，想上那么多業務線，看上去非常好，實際上全錯了。你們一定要專注，先把要做什么搞明白了。你們現在就是要做產品線里最大的一塊，即柴油的撮合交易。”王東直言不諱。

呂健當時上了很多產品，成品油里面涉及汽油、柴油、潤滑油、航空煤油，他甚至還做了物流，引導客戶通過其平臺下物流訂單。他的考慮和很多創業者一樣，就是把產品線做得更豐滿一點，讓客戶選擇余地更多，也能黏住更多有細分需求的客戶。

然而，這其實是王東想讓他規避的第二個坑，找鋼網此前也曾差點掉進去。王東總結稱，更加標準化，能夠讓產業互聯網電商平臺更快速地擊穿有限的市場，讓企業更快速地做到在線化。

一開始聚焦在盡量少的服務上，把它做透，產生越來越多的客戶才是重要的。要先有客戶群體，通過一個高頻的服務，把客戶群做大之后，再考慮其它產品和業務。通過服務建立起來買家對企業的忠誠度，產生依賴程度之后，高頻的買家越來越多的時候，才會產生新的盈利點。找油網現在的主要業務模式即是盯著成品油里面最大的單品柴油做撮合交易。

呂健避開的第三個坑是“做APP移動端”。近年來，消費者在網絡上的行為習慣已越發固定，移動端的用戶量比PC端差不多高出30%。上線三個月后，呂健決定于去年12月推出移動端。這件聽上去很酷的事也被王東“秒殺”。

“創業初期這么做，一定是個坑。”王東說，找油網還遠遠沒有把規模做上來，現在急于去上移動端，整個客戶的教育成本將非常高，“等到做到有大量訂單，有一定市場權威性之后再推移動端，那時候不是你選擇客戶，是客戶要選擇你。”

找鋼網的階段性成功，似乎成了呂健對標復制的寶典。他還在路上。

3

今年3月底，拉能源創始人黃穎已出現在找油網高管名單中，位列高級副總裁，成為五名高管之一。找油網以“股權加現金”的方式并購了拉能源100%的股權。

至此，找油網縱身一躍，將線下公司的觸角伸向了上海、蘇州和廣州。

“廣州是一個戰略重地，是成品油的生產和使用大市，所以我們肯定囤重兵過去。”呂健說，年初調研之后，他發現廣州的地方油販子地域性很強，并主要以粵語溝通。招人建新團隊要花很長時間，想加快速度，最好的方式便是并購當地公司。

拉能源是石油天然氣撮合交易的服務商，創始人黃穎曾經是阿里巴巴移動事業部最年輕的研發主管。離職后，他創立拉能源項目，匯集了包括中石化銷售冠軍、中化客服主管、終端貿易商、閩海石化核心銷售等石油圈人士，用戶主要在珠三角一帶，累積企業用戶700余家，平臺交易量也增長至近萬噸。

對于成為呂健的選擇對象，黃穎說，拉能源優勢很大，發展不起來的原因是方向不對，“因為主要做非標準品，毛利雖然很高，但做非標準品意味著會很重，很難快速上規模。而對找油網這個平臺來說，非標準品又是一個必要的補充。”

目前，找油網在蘇州每個月的交易額達七八千萬，4月首次過億；上海3月份的交易額是三億多；呂健計劃未來三個月廣州的交易額超過上海。

在組建團隊時，呂健還找來了曾在中石化負責企業ERP和資金系統管理的徐冰然，也找來有著資深危險品運輸從業經歷的朱衛東，希望從搭建數據和建立物流兩方面布局油品B2B。后來，他又把楊瑞從滴滴打車挖了過來，組成了現在的五名高管團隊。

“原油煉化里面出來的幾乎所有產品，找油網一定會碰，大大小小都會碰。”呂健雄心勃勃，石油鏈條里用柴油的，一定會用潤滑油，用汽油的也用潤滑油，用船用燃料油的也用潤滑油。航空煤油精細化程度很高，用柴油的企業可能也會用到一些航空煤油來做調和，所以產品之間有很多互通性和相關性。把柴油客戶抓到手之后再推潤滑油、汽油等產品，就容易很多。根據他的計劃，未來還會在自營上面增加力度，以地板價做規模，“以有殺傷力的價格直接進入”。

“這個領域的人原來的日子太好過了。”呂健說，原來大家喝點酒，唱唱歌，搞個交易都能賺到錢。以往，每年春節之后一定漲價，開春是用汽油高峰，秋割是用柴油的旺季。“這種時候只要大量囤貨，肯定漲，特別容易判斷。囤1000噸貨，一個月就賺100萬。”

但在這樣一個高度壟斷的行業，想讓生產者的思維邏輯改變，提高服務意識注定是艱難的。也因為壟斷和封閉，這個行業生存著一大批中間商。從石油上游到下游，中間環節有各種大小中間商（簡稱B1）。呂健的初衷就是取代B1的角色，將成品油的交易價格降下來，將買賣雙方的信息對稱搭建起來，將成品油的物流輸送建立起來，為油品供應商提供交易渠道和后續服務，為采購商提供優質且便宜的油品。

在他看來，整個產業鏈條上下游互相不了解對方的情況，三桶油根本不知道自己的油最終賣給了誰，各是多少。采購商也不知道市場上現在的產量和價格究竟是什么樣。

呂健希望通過訂單流匯總之后，能在生產之前告訴煉油廠生產多少，運往哪里，多長時間可以消化掉，并因此大大提升行業效率。

但他的目標在國有石油公司一部分人眼里似乎過于遠大。

“國家放開了一些政策，允許民營企業參與一些環節，但整體來看，仍然需要一個過程，牽一發而動全身，三桶油的生產經營模式不是這么容易能輕易撼動的。”中石化業務部門一名中層管理人員說。

（萬斯雪薦自中國企業家網）