線下的“風口”

全世界都沒有人說互聯(lián)網思維，只有中國人在說，為什么？

馬云有話說，“不是實體經濟不行了，是你的實體不行了；不是零售不行了，而是你們家的零售不行了”。實際上，外賣也好、打車也好、體驗經濟也好，并沒有顛覆傳統(tǒng)線下行業(yè)，而是在顛覆后者的業(yè)態(tài)——人的需求遠不止線上，線下的實際需求空間更大。

今天的商業(yè)邏輯是以消費者為中心的邏輯。誰能發(fā)現價值，誰就能活下來。

只要我們稍加留意，整個世界都鋪滿了黃金，因為還有太多趨于老化、遠離前沿趨勢的線下實體等待被發(fā)現價值，被披上未來時代的新裝。

瓦解、重構與復興：資產輪動新邏輯

如你所見，在資本尋找內容、VR、硬件等下一個風口的同時，以小米、美團、Snapchat等為代表的互聯(lián)網企業(yè)估值，“一夜暴跌”，IT公司股價普遍持續(xù)走低。多數在投資行業(yè)里浸淫多年的投資人都預見了互聯(lián)網企業(yè)估值回歸理性的趨勢。

事實上，這一趨勢早在2013—2014年團購網站“千團大戰(zhàn)”時，已經初露端倪——2014年以前，給一個互聯(lián)網項目估值最主要看的是用戶數，其次是日活、月活、創(chuàng)始人背景、投資回報率、營收等。O2O大戰(zhàn)后，純線上產業(yè)的問題逐一浮現：企業(yè)發(fā)展周期短、更迭快，導致可比標的少；多數企業(yè)盈利性弱，且變化幅度較大；輕資產公司財務報表上的“市盈率”，反映不了現實情況。互聯(lián)網項目的估值已經從單純看用戶數變成了用戶數、線下資源、營收的多重考核。

2014年，K歌社交軟件“唱吧”線上用戶達到8000萬，估值2億美元，每位用戶2.5美元；而同時期的O2O美甲平臺“河貍家”，憑借線下3000位美甲師，估值達3億美元，每位美甲師10萬美元，兩者相差4萬倍。

O2O傳遞的不僅是線上線下的價值融合，更是通過量化和細化，重構了物流、產品流等內容，發(fā)掘了線下的新價值。

線下價值再次被資本重視、重估。滴滴打車、Airbnb等重度依賴線下資源的互聯(lián)網企業(yè)估值一路飆升，“互聯(lián)網+”“工業(yè)4.0”“共享經濟”等線上線下融合的業(yè)態(tài)概念被寫進政府規(guī)劃。

BAT們的線下戰(zhàn)爭

2014年至今，百度將大量的線下垂直行業(yè)分為頭部、中部和尾部，用自營、投資、接入等O2O業(yè)務模式，拓展線下業(yè)務；騰訊以微信為核心，通過投資出行和餐飲，延伸到不同的線下使用場景，建立生態(tài)系統(tǒng)，用微信支付完成閉環(huán)。阿里巴巴一是以電商為核心，投資菜鳥物流、入股蘇寧等；二是圍繞金融、影業(yè)、音樂、體育、健康、生活服務布局，吃掉線上線下整條產業(yè)鏈。

電商似乎有整死實體店的一萬個理由，為何又回來找死？

無論是在互聯(lián)網還是移動互聯(lián)網，對于BAT等互聯(lián)網巨頭而言，他們的關系鏈、數據和品牌都很容易實現遷移。這些特質讓他們在各自領域擁有絕對的線上流量，也使得他們很容易快速復制新的服務和功能，所以同類型的產品很難與之競爭。

但另一方面，產品體驗、餐飲等，許多服務和產品并不能完全實現互聯(lián)網化，或是在線下業(yè)務與線上服務結合的過程中會誕生截然不同的產品需求。它們的共同點是都需要相對長期的積累過程，也并不像單純的互聯(lián)網服務那樣容易實現復制。這就使得互聯(lián)網巨頭們不得不放下互聯(lián)網思維，研究線下顛撲不破的生產關系。

事實上，實運營開始網絡化，虛體驗逐步實體化，線下與線上的界限越來越模糊。豐富的線下資源，是潛在消費增量市場，而線上平臺的線下化，增強了平臺的滲透能力，獲得了巨大的增量消費群。

逆向生長，一線之隔

線下實體被唱衰，與線上平臺的崛起是在同一時刻。不過，實體店大批門店的關閉，主要力量并非來自電商的沖擊，而是消費者行為在向小眾化、垂直化、細分化方向發(fā)展，過去更多傾向于“我需要”，現在轉變?yōu)椤拔蚁矚g”。

目前，實體店的移動服務化、渠道的一體化、配送的直線化、個性互動的大數據化，正在改變傳統(tǒng)的線下經濟。

2015年，埃森哲連續(xù)第三年發(fā)布包括中國在內的全球無縫零售消費者調研，數據顯示，59%的受訪者認為在實體店購物非常方便，而認為移動購物非常方便的消費者只有33%。導致這一現象的主要原因是，現在的線下消費已經逐步脫離了“通貨膨脹”思維，而是在大數據的支持下，以“通貨緊縮”的心態(tài)，向小業(yè)態(tài)、社群化、C2B方向發(fā)展。

家樂福推出easy家樂福，探索小業(yè)態(tài)零售；王府井百貨率先告別純百貨模式，切換到與供應商同步的商品SKU管理模式，重拾“買手制”。飛鶴乳業(yè)采用全產業(yè)鏈模式，運用信息化、自動化、物聯(lián)網、大數據等手段，對乳品生產全過程進行自動控制和管理，嘗試乳制品的個性化定制。永輝與阿里巴巴合作，蘇寧與京東合作，萬達牽手百度、騰訊，線下實體正在運用線上平臺的流量、數據優(yōu)勢，實現C2B、垂直等方向的流量化轉變。

而對于線下無可替代的體驗性，零售業(yè)方面越來越多的購物中心正在多功能化，構建體驗中心。體驗經濟納入到文、體、大健康、農業(yè)的各個方面。如日本“世田谷區(qū)民健康村”，通過開辦森林教室、農業(yè)教室、世田谷和紙造型大學，開展山村留學活動以及梯田認植制、宿營等活動，從自然環(huán)境、農林業(yè)、文化、觀光等方面開展體驗式農業(yè)，年游客人數達66萬人次。

創(chuàng)造下一個風口

對于產業(yè)互聯(lián)網的界定，大致分為兩派，一指現在德國引領的工業(yè)4.0、物聯(lián)網；二指與傳統(tǒng)消費互聯(lián)網相對的產業(yè)互聯(lián)網，也就是傳統(tǒng)產業(yè)的互聯(lián)網化改造。

有一種觀點是，互聯(lián)網在中國已經發(fā)展了二十年，純粹只用“互聯(lián)網+”，機會都已經被BAT搶走了。我們只能看看下一個風口是什么。

下一個風口就是產業(yè)互聯(lián)網，產業(yè)互聯(lián)網在全球有90萬億元的機會，在中國有12萬億元的機會。美國現在GDP是102萬億元，90萬億元意味著在未來十年時間里，全球通過產業(yè)互聯(lián)網就能創(chuàng)造出一個美國的經濟總量出來，在中國會創(chuàng)造出一個澳大利亞的經濟總量出來。所以說，機會在哪里？就在產業(yè)互聯(lián)網，消費互聯(lián)網用了二十年的時間，產業(yè)互聯(lián)網只會用十年的時間。

產業(yè)互聯(lián)網是什么？有了消費互聯(lián)網以后，它使PC和智能終端更加便宜，使個人行為虛擬化。個人行為虛擬化以后產生了消費互聯(lián)網，消費互聯(lián)網解決的是衣食住行，這些衣食住行通過消費互聯(lián)網二十年的積累，會產生什么樣的結果？產品價格的下降以及質量的提升。

不管是消費互聯(lián)網還是產業(yè)互聯(lián)網，出發(fā)點沒有變——滿足用戶需求。產業(yè)互聯(lián)網下，只能是傳統(tǒng)企業(yè)來做這件事。那么，傳統(tǒng)企業(yè)如何進行互聯(lián)網化改造？既然說是改造就是基于原有基礎的改變和創(chuàng)新，而傳統(tǒng)企業(yè)原有的商業(yè)模式則是分析這一問題的出發(fā)點：研發(fā)、傳播、銷售、物流、融資、成本控制、組織模式等等。

在互聯(lián)網基礎設施變得更加便宜，寬帶速度更快的情況下，企業(yè)也正在變得虛擬化。虛擬化指的是企業(yè)內部的互聯(lián)網化以及產業(yè)鏈的互聯(lián)網化，其結果是生產、交易、流通、融資更加高效。如果現在企業(yè)還沒有開始虛擬化，那么我們的第一個步驟就是使企業(yè)所有的一切數字化，數字化是企業(yè)走向產業(yè)互聯(lián)網的第一步。