誰才是戰略的出發點？

□小波

誰才是戰略的出發點？

□小波

肥料企業，特別是國內復合肥企業，沒有幾個有戰略思維意識的。當下，戰略意識正在萌生。那么，批發商、零售商、農民，誰才是肥料企業戰略的出發點？

很多朋友都回答，農民或者零售商。小波有一個不一樣的觀點，肥料企業的戰略出發點應該是作物，圍繞一種作物塑造企業的核心競爭力。

這就起了爭執了。他們認為，農民是消費者、購買者，所以必須是農民。小波認為，農民是購買者，作物才是消費者，所以肥料企業的戰略應該圍繞某種作物來做。

他們說：“你以作物為核心，農民不買等于零！”小波回應：“那你應該以零售商為核心，否則他不賣，農民買不著啊。”對方回應：“按你說，還以批發商為核心呢，否則零售商也見不著啊。”小波回應：“還是以你為中心吧，否則批發商也見不著啊！”結果，大家的爭論繞來繞去，沒有結果。

小波換了另外一個問法：“你覺得豬飼料企業的戰略出發點應該是人，還是豬？”對方懵了：“豬？不，應該是人！也不全是人，產品的戰略應該圍繞豬，銷售的戰略應該圍繞人。”小波回應：“你的企業有多少個戰略？就應該是豬！”對方又回應：“應該是人，讓養豬的人如何獲得更高的收益！”小波回應：“養羊的收益更高，你這賣豬飼料的會讓他去養羊？”對方沉思后又回應：“我們飼料廠有各種各樣的動物飼料，雞、鴨、牛、羊、魚都有，為什么只生產豬飼料？”爭論又回來了，戰略到底應該是專業還是寬泛？

歐洲和美洲發達國家的經濟發展歷程和典型企業的發展史告訴我們，專業化才是企業長久發展的基石。德國伍爾特集團是典型的匠心式企業，其成立于1945年，一個簡單的螺絲賣了70多年，2014年銷售額已經突破了100億歐元。繼承者年輕的伍爾特堅信，公司的發展才剛剛開始，至少可以再發展500年。

我們必須承認：國內多數復合肥產品只經過簡單加工，技術含量少。如何才能做出品質？如果才能做出真正的產品差異化？如何才能做出與眾不同的專業化？

以作物為出發點制定企業戰略，將是部分中小企業未來一段時間內成為細分市場冠軍的殺手锏。作物品類戰略不是簡單的作物專用肥，是典型的聚焦戰略，其倡導企業以某種作物為核心，組織企業的各項資源。

比如花生品類戰略，就應該把心思放在花生上，花生需要什么樣的中微量元素？什么形態的中微量更有利于花生的吸收？這幾種中微量元素的比例是多少更有利于花生的生長？土壤的酸堿性對花生的生長有何影響等等。

一旦你把花生研究透了，你的產品必將在花生肥上有超出別人的效果。種花生的農民會不買你的產品？又有人說：“花生行情出現低迷時，豈不是讓企業遭受小年？”但是，玉米、小麥的行情就不會出現低迷？大小年是絕大多數行業的行業規律，不必糾結于此。

對方又反駁了：“我們不會把雞蛋放到一個籃子里。”小波不得不提醒：把雞蛋分散是針對投資來講的。你看到騰訊、百度、阿里的觸角伸到了五花八門的行業，但是人家只是投資，投給專業的團隊運作，人家有充足的現金流，而且處于日新月異的互聯網行業，跟農資行業有可比性嗎？

說到底，戰略的實質是一米寬一百米深，而不是一百米寬一米深。作物品類戰略在未來的肥料細分市場，必有一席之地。