大B入侵，經銷商只能束手待斃？

黃潤霖

進出都有“云賬”，你開發票給經銷商，經銷商有了進項，還不知道怎么做銷項呢！

現在很多經銷商，尤其是渠道商睡不著覺的地方在于：大B（集中式B端電商，如阿里的1688）的介入，有資本做靠山，流量做平臺，占據區位優勢，居高臨下，自己苦心孤詣經營的那一畝三分地，仿佛別人家的囊中之物，取去不費吹灰之力。

而我的觀點恰恰相反，B2B時代到來的時機還未完全成熟，即使時機成熟，其過程必然艱險，命運必然多舛。

不過是“乾坤大挪移”

如果京東、阿里將B2B資源投入到中國農村的物流體系和產品體系的改進上，互聯網去農村啃骨頭，而不是在城市搶肉吃，這是中國的幸事，行業的幸事，雖然這違背商業逐利的本性。所以，我一直歡迎淘寶走到農村、京東去到鄉鎮，加速品類豐富和貨品流通，為五、六線，甚至七、八線山區的消費者改善生活質量、提升生活品質。

但是，京東們如果只是想把經銷商干的活，憑借平臺優勢攬過來，除了在支付方式、信用系統以及數據營銷上存在價值（也僅僅是營銷價值），B2B對商業環境的改善相當有限。

因為，以目前中國的經濟現狀，地級以上的城市，不存在產品短缺的問題，質優價廉也不是主要問題，互聯網企業在城市里做渠道優化，是典型的吃柿子撿軟的捏。地級以上的城市，缺的是真正創新的產品與服務，以及高品質的產品，這也是為什么一幫中國人跑到日本買馬桶蓋的原因。

“乾坤大挪移”式的B2B，只是再造了一個電商，再造了一個壟斷平臺，而這個趨勢與互聯網“去中心化”精神是違背的，對社會的價值不大。

截和難度大

經銷商是一個典型的熟人圈子，經銷商本身也是一個很“小微”的公司，上下游的相互幫扶、支持是比較多的，以中國地理的廣闊，很多操作是口頭約定，是不規范的，這是規范企業干不了的地方。

全面互聯網化，進出都有“云賬”，你開發票給經銷商，經銷商有了進項，還不知道怎么做銷項呢！

現在創業的B2B公司，都是奔著上市去的，不規范怎么弄？也許睜一只眼閉一只眼，倒逼國家政策，也是選擇之一，但這需要時間，也需要過程。所以目前截和的難度比較大，成本也會比較高。

會不會對供銷格局有影響？肯定會有，但是進度會比C市場更艱難。方向上，如果盯著城市，對社會價值不大；方法上，如果只是接管，對零售商價值不大。

折騰

如果連一眾“小B”都無法逃脫被收割的命運，經銷商在B2B時代能有好日子過嗎？

從過去的倒爺到個體戶，從零售商到渠道商，作為中國經濟最活躍的個體細胞，曾經是一群最無拘無束、天馬行空的人，是一群被稱為趕上了好時代的人。互聯網來臨之后，先是信息話語權被削弱；接著，電商與物流來了，將原本豐厚的利潤一減再減；馬上B2B又要攪局，平臺要直供了，廠家要直營了，經銷商在互聯網時代成了抗風險能力最弱的群體，成了最容易被捏的軟柿子。

渠道商要在殘忍的淘汰游戲中存活下來，必須要學會在“折騰”中找出路。

出路一：渠道商自己抱團

既然渠道是渠道商的優勢，各個地方諸侯為什么不能聯合起來，化零為整，組織產品和對接終端？

我原來一個河北經銷商，在佛山自己創立了一個企業品牌，利用自己在行業里多年經營的人脈，將做水電光產品（水管、電線、燈具等）的各個省的大戶用股份合作的方式，聚集在這家公司旗下，根據銷量和投資額的大小，每個人都成為這家公司的股東。

品牌向廠家集采，形成價格優勢，同時還利用OEM的優勢，主推自己品牌的產品，最后利用各個省大戶的網絡快速地鋪到終端。

這有三個好處：

其一，專業的人做專業的事，大家對水電光這個行業都熟，理解趨勢和產品；

其二，合股合心，分權分利，每個人都用自己的網絡推自己的產品，不可能不用心；

其三，都是一幫老哥們、老兄弟，上不得臺面的事情都好私下協商著解決。

出路二：提升自己不可替代的價值

渠道商要試著把企業做不了，而自己能做的事情列出來，強化并形成核心優勢。

比如，利用地理位置，整合少量多頻的送貨優勢，當然這會增加成本，但是，我們絕大多數經銷商對送貨線路是缺乏優化的，是絕對憑感覺的，送貨的頻次、線路、工具都有極大的優化空間。

再比如，本地化服務，過去有些渠道商的想法是能推就推，能躲就躲，等著企業的反饋行事。但有些售后問題，企業是一拖了之，渠道商就背了黑鍋。現在B2B來了，渠道商要有勇氣和能力將這些問題承擔下來，用區域平臺的力量去與企業談判，幫助零售商解決問題，也幫助自己提升價值。

這年頭，做搬運工，也要做一個有技術含量的搬運工。

出路三：擁抱趨勢和變化

如果經銷商自己評估完，發現自己既沒有能力整合資源，也沒有價值可以提升，那你就只能擁抱趨勢和變化，成為B2B業務的一環。學習新的業務模式，深入其中，看看能為你帶來哪些價值，提升你哪些能力，在這個過程當中，經銷商自然能學到很多東西。

總之一句話；當你看不清方向的時候，你可以跟著大勢走，總比站著不動強。