績效管理“害死人”？很可能因為你犯了這些錯誤

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績效管理“害死人”？很可能因為你犯了這些錯誤

1、“績效管理是‘高大上’的管理工具”

很多CEO把績效管理與復雜的制度流程、表格體系以及IT系統等聯系在一起，認為這是一個“高大上”的管理工具，離自己企業很遠。其實任何企業都會有績效管理，只不過很多早期企業做得相對比較簡單或者尚處于“不自覺”的懵懂階段。

既然每個企業從一開始就一定會有，我們認為盡早去進行主動的規劃與設計很有必要。當然，要避免“八股化”！比如在公司人數不多時，建立這樣一個簡單的機制：年初上下溝通，定出戰略和重點工作；半年或年底，干部/員工根據重點工作完成情況進行“述職”或自評，上級或核心管理層給個評價，以此來定獎金發放標準，同時與被考評者做好溝通。這個機制顯然不需要什么復雜的制度流程和表格系統，而只要一把手以及核心管理層能以公司利益第一為原則，堅持公平公正，相比“不自覺”的做，同樣可以起到較好的效果！

2、與公司倡導的文化“兩層皮”

現在，基本上每個企業在成立之初，都會有對公司愿景、核心價值觀的描述，簡單的，一兩句話，復雜的，搞一本手冊，但這些至多只是公司創始人所倡導的、期望的（有的甚至連這都算不上，因為只是為了做做樣子、為有而有，搞了一些時髦詞語寫在紙上或者掛到墻上，但其實創始人自己在內心里也沒有把它當回事）。如何把倡導的、期望的落到實處？關鍵是公司的制度必須與核心理念自洽，而績效管理與激勵機制與核心理念的自洽尤為重要，如果與公司倡導的文化做成“兩層皮”，則會損害公司的核心價值觀，或者是制度根本就不能很好落地，甚至兼而有之！

比如，有的企業，因老大性格使然，骨子里是一種溫情文化，但卻期望采取強業績驅動的績效考評和激勵機制來提高“狼性”。而其實這種互不相容的文化和制度，不可能兼而得之，如果強行推進，最可能的結果就是：公司過去至少比較和諧的人際關系變得不那么和諧了，同時所謂的強業績驅動的績效考評機制被固有氛圍“中和”，搞成了人情為主、業績為輔的“四不像”。再比如，采取找BUG導向為主的績效考評機制，就別指望公司能形成真正的創新氛圍。

績效管理和公司企業文化建設其實有著互為因果的關系。一方面，每個企業從創立起，就會有自己的價值觀念，這主要來自于其創始人的人格投射。在相當長一段時間內，也許是“懵懂”、不自覺的，但即使是這種“自然長成”的文化，依然會影響公司在績效管理方面的做法，這時候，企業文化是因，績效管理是果。另一方面，績效管理具有強烈的導向作用，正所謂：考核什么、得到什么！所以，有什么樣的績效管理，就會有什么樣的企業文化。從這個角度來說，績效管理是因，企業文化是果。所以，績效管理和企業文化互為因果，如果兩者相洽，就會彼此促進，相得益彰；如果彼此之間“兩層皮”、出現錯位，甚至互相沖突，就會導致企業的價值觀混亂和績效管理失敗的“雙輸”格局。

3、生搬硬套、盲目模仿

有一些CEO比較迷信成功企業，認為做績效管理最有效也最省心的就是COPY成功企業的做法，于是追逐明星企業、東學西學，搞出一套似是而非的方案。這種生搬硬套、盲目模仿搞出來的方案，其效果如何，可想而知，甚至做了還不如不做！

管理是一門實踐性學科，績效管理同樣如此。在“道”的層面，有一些基本理念是通的，需要了解學習；但在“術”的層面，并不存在一套放之四海皆準、拿來就可用的績效管理方案。什么是好的？只有適合自己的才是好的！所以在導入績效管理機制時，公司一定要結合自己的實際，特別要想清楚以下幾個關鍵問題：

目的性問題

導入相對規范的績效管理機制，期望解決什么關鍵問題？——目的性極強的事，落地更為有力，不要“隨波逐流”、為做而做。

時機問題

管理層特別是一把手自己的認識、公司定戰略水平與能力、HR體系、“測量系統”等是否Ready？——雖然說企業不論大小都有自己的績效管理，但是，什么時候該導入規范的績效管理機制，并沒有一個準確的答案。但如果CEO自己內心里認為這事可有可無，或者覺得主要讓HR牽頭負責就行，而自己沒必要放什么精力去關注，則肯定不是一個合適的時機！

與公司文化的相容性問題

績效管理機制的原則、做法與公司倡導的文化是否自洽？——干部、員工的評價緯度，考核是否需要分檔并強制分布，考核結果的應用，包括：與收入的掛鉤、與職位升遷的關系、是否要末位淘汰等等，這些都需要審慎考慮，必須要與公司所倡導的文化相洽，切忌做成“兩層皮”！

如果一個公司，其管理層普遍持有這樣的認識，并將HR作為績效管理的第一責任人，這樣的績效管理肯定不可能支撐業務戰略的實現。

4、“績效管理是人力資源部門的事”

帶隊伍的不是HR而是各部門/團隊的負責人，所以評價員工、激發員工激情、幫助提升能力等等，毫無疑問他們才是第一責任人。如果一個管理者把績效管理假手于HR，則說明他對自身的定位還停留于業務骨干層面而非管理者。如果一個公司，其管理層普遍持有這樣的認識，并將HR作為績效管理的第一責任人，這樣的績效管理肯定不可能支撐業務戰略的實現。而且后果更嚴重的是，這也相當于“官方許可”管理層無需在帶隊伍方面投放過多精力，長遠看，這樣的干部隊伍怎么可能帶出一支愿打仗、會打仗的強悍團隊？！

一項與當期業績沒有緊密關聯的管理工具，初期導入時，往往都會遭遇業務部門負責人的抵制，績效管理也不例外。首先，要做規范化的績效考評，肯定需要做一些案頭工作，這些會增加工作量；其次，本來一聲令下，大家各自去干，好的或者順眼的，加工資、發獎金時照顧點，這些放在自己心里就行，這樣團隊“相處融洽”，而且這種管理上的“自由度”自我感覺也挺舒適。而現在偏偏要給出個“顯性化”的評價，還得溝通，情緒關就不太好過。萬一有對評價不認可的員工，過去他們不知道，含含糊糊也就過去了，現在還得費精力去說服、去安撫，這些就更是麻煩。所以，既然HR強推，干脆考核以你們為主得了。這時HR覺得業務負責人本來就不專業、很難指望得上，再加上CEO又逼得很緊，推進不力，唯HR試問，現在既然他們提出以我們為主，干脆自己操刀上馬得了！就會導致“績效管理變成HR的事”這樣一種錯誤局面。

所以，要想做好績效管理，首先必須統一管理層的認識——HR可以牽頭負責方案導入與推進，可以在培訓、工具模版等方面提供專業支持，但具體方案制定和實施時，第一責任人一定是帶隊伍的人！在這個問題上，CEO自己必須有正確的認識，這是最重要的！對于管理干部，除了宣貫溝通外，還應該把績效管理實施情況作為管理能力評價的重要考量因素之一。

5、“績效管理就是績效考核”

有些管理者一聽到績效管理就想到績效考核，一想到績效考核就想到給員工打個分完事，至于定目標、考核結果溝通與輔導等其他環節，則草草應對。結果陷入“為考核而考核”的錯誤境地。

不同企業，其績效管理存在的問題各不相同，但要論“普遍性”，對于國內企業而言，“重打分、輕溝通”肯定可以排在最前面。根子上，這與我們關系導向的東方文化有一定關系，即：很難做到“對事不對人”！因此，很多干部不愿意就目標、考評方案以及考評結果和下屬做認真的溝通，覺得多一事不如少一事，“含糊”一點至少可以緩和人際關系的緊張。但績效管理的根本在績效，考核不是目的而只是手段。僅僅給員工打個分，顯然無助于績效的提升。比如，沒有得到員工認同的績效計劃，員工自然不會把這真正當作一回事，更不會為此全力以赴；同樣，若員工不清楚考評結果或其由來，也別指望這樣的考核會對他們的工作態度和行為產生積極影響！這樣，造成的結果是：你考你的、我做我的，績效管理的“指揮棒”作用也自然無從談起！

所以，設計得再精美的考核方案，如果少了溝通，也不可能達成好的效果。某種意義上，績效考核其實充當的正是管理者與下屬交流溝通的一個媒介，透過這個媒介，統一了雙方對于目標，對于做得好、做得差的評判標準等的認識。而根據考核結果，與員工討論后續工作目標，幫助員工認識到自己的優點和不足、找到改進方向乃至未來的職業生涯規劃，進而充分激發員工激情、提升其能力，最終達成個人和組織績效的提升，這才是績效管理的完整含義。

6、“目標太難定，沒必要太較真”

目標的設定應該遵循“跳起來能夠著”的原則，過高過低都不好。但實踐中，如何把握好這個原則進而設定合理的目標并不容易，尤其對于成長期的企業。因為不但市場在變、競爭對手在變，甚至自己的商業模式有可能也在變，而且變化的節奏還越來越快！也正因為此，一些CEO認為定目標沒必要太較真，反正也定不準，與此在這個問題上費心費力，還不如多花點心思去做點實事。

不論內外部環境有多大的不確定性，“說到做到”的導向，對企業長期發展都是必要的。所以定目標的過程甚至比結果更為重要。通過上下互動、全員參與的群策群力過程，一方面能更全面地審視外部環境和內部能力，從而在戰略擬定上可以考慮得更加全面。此外，也是更重要的，這是上下統一思想、共同做出承諾的過程。如果CEO自己抱著“目標沒必要太較真”的心態，可以想象，公司肯定不會有誰會把目標真正當一回事，“說到做到”也只能成為一句口號！

定目標不但是定戰略的重要環節，還是績效管理的前置輸入。如果定目標不較真，往往等到績效考核時，對結果的應用自然也就不會那么嚴格。比如，明明沒有完成目標，按照規定應該懲罰，但心里覺得是當初目標定的太高了，下不了手；或者，超額完成了，按規定應該重獎，但覺得當初目標定的太低，獎太多不合適，所以給打了個折。這種做法一方面會使得公司陷入這樣的“惡性循環”：因為獎與罰和當初的目標設定沒多大關系，所以也沒必要把定目標當一回事，從而影響公司的定目標能力；另一方面，更為嚴重的是，會導致“信任危機”，而一個信任遭到下屬質疑的管理者又怎么可能帶好隊伍？！

7、唯結果導向，輕過程管理

應該說，“執行力”是成功企業為數不多的共同特質之一。一個新的產品、創意或者新的商業模式造就的是“從0到1”，而要邁向優秀乃至卓越，則需要有“從1到100”的強大的復制能力，這其中“執行力”無疑是不可或缺的。提到“執行力”一般自然會聯想起“以結果為導向”，這也是很多CEO掛在嘴邊的一句口頭禪。但有些CEO則“念歪了經”，把“以結果為導向”搞成了“唯結果導向”！其績效管理也變成簡單粗暴的“三步曲”：定目標、算成績、分獎金，而過程管理則基本無視。

這種“三步曲”做法，把績效管理變成了事后控制，首先會影響公司的應變能力，而在當下快經濟時代，這是關乎企業生存的一項重要能力。其次會影響公司的可持續發展。結果是由過程決定的，就結果談結果無助于發現改進方向。過程能力沒有提升、而績效提升了，這往往是外部因素帶來的“運氣”成份居多，基本不可能持久。只有通過過程管理，不斷找到短板并進行改進，企業才可能走上持續發展之路。最后，從帶隊伍角度看，只是“秋后算賬”，而不在過程中給予及時的反饋、輔導和幫助，也是對員工極大的不負責任！

總之，“以結果為導向”更應該是上升到公司文化層面來看待。執行力強的企業一般都會秉承此理念，以此作為干部提拔、定績效管理以及激勵機制的指導原則，但在具體管理上則一定不會忽視過程，縱觀全球以執行力著稱的優秀企業，莫不如此。實際上，即使在考核指標的設定方面，也應該避免“唯結果導向”，即：只考核“最終結果性指標”，而忽視關鍵過程指標，很多情況下，考核過程往往會比考核結果來得更為有效！

8、績效考核成了“數字游戲”

有一些公司，上上下下對績效考核都很重視。在管理上，有組織、有制度、有流程，也有一套看似很好的量化指標體系。每個考核周期，公司在考評方案制定以及具體實施上都會花很多精力，但唯獨就是看不到績效的提升，績效考核成了“數字游戲”。甚至有些CEO就此得出結論，“績效主義”確實害死人、KPI考核要不得！應該說造成這種現象的具體原因有很多，但主要可歸納為以下兩點。

1.指標體系設計不周，為算而算

績效管理是為了支撐公司戰略，所以考核指標必須來自公司戰略目標的層層分解。但這說來容易做好難，以下一些典型問題在很多企業中都可以看到。

簡單粗暴的指標分解：因為層層分解難，所以干脆同一套指標體系在各部門/崗位復用，區別只是權重各所不同而已。結果對很多部門/崗位而言，考核指標和他們的工作努力沒什么相關關系，考核也就成了“擺設”。

追求大而全，“眉毛胡子一把抓”：

覺得這也重要、那也重要，少了那個都不行，于是搞了一套大而全的指標體系，多的部分/崗位甚至有十幾個。結果，經過權重一分配，每個指標的滿分分值基本上都是個位數，被考核者根本搞不清到底哪個是重點。

只考核了能測量、好測量的：覺得凡考核必須量化，所以在定考評方案時，把那些能測量、好測量的設定為指標，而一些對于戰略支撐更為重要的，因為沒法量化卻被舍棄了。

以上種種錯誤的做法，必然會導致績效考核與公司戰略、整體業績的脫節。如何分解和設定考核指標？不同企業、同一個企業不同發展階段以及不同部門及不同崗位，都會有不同的情況，但有幾個重要原則必須要把握住。第一，必須能支撐戰略落地。所以與戰略實現直接相關的，必須覆蓋到，哪怕不能量化，也應分解成相關關鍵事件，按里程碑完成情況來考評，或者可以由上級進行定性評價；第二，抓住重點，不要求大求全。不論是部門還是崗位，考核指標不要超過5個；第三，堅持SMART原則；第四，堅持客戶導向。指標應該與內外客戶的滿意度高度相關。

2.扭曲的“績效文化”，關注規則更多于做事

吃透規則，爭取對自己更為有利的數據測量和算法，從提升考核分數來看，顯然比實實在在的工作改進來得更快。所以考核方案制定者/數據提供者與被考核對象之間總會有一定的“博弈”。從好的一面看，這種“博弈”在一定程度上可以推動考核規則的改善。但在有的公司，因為沒有形成正確的“績效文化”，出現了“博弈”過度，甚至扭曲了管理層的行為，進而引發一些怪象。

考核規則“躲貓貓”：或者考核規則含含糊糊，方案制定部門保留若干“最終解釋權”，以給“討價還價”留有一定余地；或者每到新的考核周期，規則必然會有大變，而且這種變化很多并不是為了適應公司戰略，而只是為了增加被考核者的“學習成本”。

另類的“考核什么，得到什么”：覺得一些方面是短板，需要重點改進，所以設立指標、開始考核，結果貌似也沒多少改進行動，但很快指標就蹭蹭地上去了！而從客戶角度看，短板還是短板，因為指標的提升只是來自算法、數據測量等規則的被“完善”。

這兩種怪象，如果個案去看，也許都能找到合理的解釋，所以有些CEO認為這是正常現象，無需采取干預措施，甚至自己也陷于其中，樂于擔當著“仲裁官”的角色。這種想法和做法很危險，因為本質上這種現象反映的是“績效文化”的問題。如果公司上上下下看分數重于做事，可以斷言，其文化一定出了不小的問題，這樣的公司也不可能有競爭力！所以，上述怪象一旦有抬頭之勢，CEO應該提升到文化層面來看待，要警醒自己，這不是績效管理推行過程中的正常“坎坷”，背后反映出的是公司文化出現了一些問題，因此需要在企業文化建設方面反思實踐、尋求改進！

總之，要做好績效考核，在指標分解與設計上要盡可能考慮周全。當然客觀上講，這方面不可能做到盡善盡美，或多或少都會有一些問題，同樣也會引發一些內部的“矛盾”甚至“沖突”，這時就要靠好的“文化”來彌補。但如果因為總有問題發生，所以就否定績效考核，認為KPI考核要不得，那是典型的因噎廢食！

（文章轉載自君聯資本，原標題《這樣的KPI，做了還不如不做》）

有人說，績效管理是“高大上”的管理工具；也有人說，KPI害死人。在褒貶不一的聲音中，我們應該如何正確使用KPI管理呢？在調研訪談了幾十家成長期企業以及十余家標桿企業之后，聯想控股旗下君聯資本的管理顧問團隊對績效常見問題進行了系統性梳理和總結，形成《績效管理專題研究報告》。今天，小編精選報告內容和大家分享。