供電企業綜合計劃管理水平提升路徑探微

潘艷榮

（邕寧供電公司 廣西南寧 530219）

供電企業綜合計劃管理水平提升路徑探微

潘艷榮

（邕寧供電公司 廣西南寧 530219）

綜合計劃是南方電網化戰略為行動、推動戰略落地的重要手段，是將戰略愿景和年度經營活動有機銜接的紐帶。綜合計劃管理對于供電企業而言，起到綜合優化和統籌平衡的作用。本文先對供電企業的綜合計劃管理原則進行分析，并在此基礎上結合南方電網就綜合計劃管理，談一下筆者的觀點和認識，以供參考。

綜合計劃管理；供電企業；管理路徑；研究

綜合計劃管理是對供電企業現有資源及其需求綜合平衡以及統籌優化，并在此基礎上形成統領全局的年度發展目標以及實施方案，其中涵蓋了包括電網基建以及技改大修在內的十六個專項項目計劃。對于供電企業而言，采用綜合計劃管理模式，從根本上打破了傳統供電企業計劃管理的受限，并向上逐漸滲透到電力項目需求論證，同時還向下延伸項目過程管控，實際上是一個完善的全過程閉合管理體系。采用綜合計劃管理模式，改變了傳統項目分割以及各自利益追求的現狀，綜合計劃管理的統籌平衡作用得以有效，而且實現了利益最大化以及供電企業朝著集約化方向發展。

1 綜合計劃管理原則

綜合計劃管理有三種方式，即制度、目標和過程管理。在對企業核心資源以及發展需求基礎上，統籌優化以及綜合平衡，并在此基礎上建立統領企業全局的經營目標。實踐中，應當堅持規劃與目標原則。采用計劃管理模式，對電網以及企業進行科學規劃，全面推進整個電網系統的的發展創新。根據企業所處的內外環境條件，應當兼顧其發展能力以及需求，并且對資源優化平衡以及統籌配置，統一協調質量、速度以及效益和發展規模，從而實現供電企業整體績效最優之目的。同時，還要堅持流程規范化以及統一管理等基本原則，即將供電企業內部專項計劃統籌安排，并將其納入到企業綜合計劃管理體系之中，統一實施、上報和編制，從而使綜合計劃管理工作更加的規范化和制度化。綜合計劃管理過程中，應當堅持先可研、后計劃原則。實踐中，根據項目建設和發展方向，對其合理分類，研究出多個方案，反復論證后，從中選出最優方案。在此過程中，還要確保計劃方案設計的科學合理性以及論證的充分性，明確投資估算。此外，還要堅持閉環控制以及責任落實原則，分解整體計劃，將各環節有效落實到個人，對計劃落實情況進行全面分析，并對其執行情況嚴格考評，通過計劃執行實時監督檢查、閉環管理。

2 南方電網綜合計劃管理模式

從南方電網公司過去十年的發展歷程來看，所取得成績非常的輝煌。然而，在新時代背景下，南方電網的發展可謂機遇與挑戰并存，公司即將進入關鍵的戰略發展時期。公司黨組經過深刻思考，審時度勢，組織制定了公司發展戰略，明確提出用十年時間創建“國際先進電網企業”，并作出了推行戰略管理的重大決策。但如何有效推行戰略管理，使戰略真正落地，是戰略制定之后需要面對和解決好的問題。綜合計劃通過用計劃指標細化戰略目標，實現對公司戰略的承接。再通過年度計劃的編制、下達、執行和跟蹤分析，并與組織績效考核相結合，實現閉環管理。這個循環過程既是綜合計劃執行的過程，同時也就是公司戰略實施的過程。它以年度為周期，周而復始，并呈螺旋式上升，最終達成公司的戰略目標。對于綜合計劃而言，其包含思維關系，如圖1所示。

這次綜合計劃管理創新引入了平衡計分卡戰略地圖這種方法和理念（如圖2所示），決定了它和以往相比，在高度、廣度、深度和遠度方面都有了全新的突破。平衡計分卡以一種統籌兼顧的思路，強調評價的考量要實現長遠發展與當期績效、財務指標與非財務指標、驅動指標與成果指標、內部因素與外部因素等方面的平衡，以克服企業的短期化和片面化傾向，謀求企業的均衡發展。

圖1 綜合計劃思維關系示意圖

圖2 電力企業綜合計劃管理中用到的平衡積分卡

具體體現為，從經營管理上升為戰略管理的高度，涵蓋電網發展、營銷服務、安全生產、資產經營等各業務領域，不再是各項業務計劃的簡單匯總，而是綜合的平衡優化，關注當前的經營目標，更注重中長期的可持續發展。電網作為一種公用基礎設施，長期可持續發展是客觀要求，不允許出現滯后和停頓。而電網企業的固定資產投資具有規模大、周期長、見效慢的特點，對公司的發展推動要在若干年后才能顯現，短期內更多顯現的是成本負擔的加重。綜合計劃以各專業規劃為基礎，通過預測分析公司今后五年甚至更長遠的經營狀況，可以實現對未來形勢的分析預判，對企業經營走勢的總體把握，從而遠近結合，統籌考慮，對各年度的投資、成本等投入作出合理的安排，克服企業的短期化傾向，實現中長期的可持續發展。

3 供電企業綜合計劃全過程管理策略

就綜合計劃全過程管理體系而言，其實施過程中從根本上打破了傳統的供電企業計劃管理局限性，健全包括涵蓋計劃編制、綜合計劃項目儲備、審批、下達以及執行和檢查調整等流程在內的全過程管理模式。同時，還采用了統一管理以及橫向協同和分層編制等管理模式，改變了傳統的單一管控體系，并且將其有效的轉化成了過程、空間以及時間三維體系。

3.1 構建儲備庫常態管理機制，加大立項基礎夯實力度

在綜合計劃全過程管理體系中，應當構建供電企業綜合計劃項目儲備庫常態管理機制，并且還要夯實立項基礎。通過綜合計劃對各專項計劃進行統一組織，并且積極開展需求論證以及項目可研編制工作，從程序上真正的保證計劃的科學性與準確，并且促進計劃執行均衡、及時。同時，各級管理部門應當嚴格按照管理方法，嚴把項目入庫關，通過完成可研批復項目轉變成儲備項目；然后再按照輕重緩急的順序，統一納入到項目儲備庫之中。供電企業對各項目儲備進行嚴格的審核，并且優化和固化項目儲備庫。根據投入以及黨組決策，確保計劃編制有進有退，而且使項目的增減更有順序，從而為供電企業的綜合計劃編制打下堅實的基礎。

3.2 構建矩陣管控體系，完善管理機構

綜合計劃管理體系構建過程中，分級分專業矩陣管理體系是關鍵，由專項計劃管理人員負責項目和計劃管理，并且從項目與計劃維度統籌管理，切實提高執行力。供電企業對固定資產投資的需求很大，而且有相當的剛性，但企業的投資能力與需求相比往往存在缺口。綜合計劃通過建立數學模型，開發軟件工具，可以對各方面的投入和產出進行計算分析，量入為出，統籌平衡，提出合理的計劃方案，解決好需要與可能的矛盾。綜合計劃分層級以及分專業，而且涉及到多個部門，同時還要加強橫向協同以及專業同步管理，以此來提高綜合管控水平。

3.3 加強財務指標與非財務指標的平衡管理

財務指標主要是平衡計分卡中價值創造維度中的指標，非財務指標指客戶服務、內部運營、企業成長三個維度中諸多指標。平衡計分卡所作的最大突破和創新，就是引入了非財務指標，從而使對企業關注的指標設計不僅要考慮到股東方，還要考慮其他利益相關者。對于具有一定公益性質的電網企業而言，從外部看，既要完成國資委的經營考核目標，也要充分兼顧好上下游企業的利益，并承擔必要的社會責任。從內部看，電網發展、市場營銷、安全生產等各業務活動都需要不斷的投入，為持續的企業價值創造提供動力。綜合計劃提出的60項計劃指標，財務指標有11項，非財務指標有49項，充分考慮了兩大類指標的平衡。并且指出，財務指標與非財務指標是相互依存、相互轉化的。通過非財務指標的執行，實現企業的價值創造，改善財務指標。反過來，有了好的財務狀況，才能夠保障合理的投入，提升非財務指標，從而使企業實現良性的循環發展。

4 結束語

總而言之，綜合計劃管理模式的推行，本質是將該種戰略發展策略、先進的管理理念以及方式和方法，有效的引入到供電企業，這不僅是綜合計劃管理的創新，也將是供電企業提升管理的一次漸進式的變革，需要一個從認識到實踐的過程。未來發展過程中，應當加強思想重視，不斷創新和改進，只有這樣才能為供電企業的可持續發展提供更優質的服務。

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F426

A

1004-7344（2016）35-0003-02

2016-12-3

潘艷榮（1980-），女，助理工程師，本科，主要從事供電企業綜合計劃和統計工作。