基于扎根理論的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工建言行為影響的探索性研究

陸 洋 彭正龍 于魯寧同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 上海 200092

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基于扎根理論的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工建言行為影響的探索性研究

陸 洋 彭正龍 于魯寧
同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 上海 200092

【摘要】領(lǐng)導(dǎo)是影響員工建言行為的重要情景變量。本研究基于扎根理論方法，對影響員工建言行為的相關(guān)要素進(jìn)行探索研究。通過對收集到的資料進(jìn)行開放性譯碼、主軸譯碼、選擇性譯碼，構(gòu)建出一個多維度員工建言行為影響因素體系，包括：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織內(nèi)信任、組織自尊、組織政治氛圍。

【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；建言行為；扎根理論

領(lǐng)導(dǎo)是影響員工建言行為的重要情景變量。員工選擇建言的目的是期望可以引起組織的關(guān)注，解決目前存在的問題，而通常是領(lǐng)導(dǎo)才掌握變革的權(quán)力和資源，因此領(lǐng)導(dǎo)是組織內(nèi)員工建言行為的指向?qū)ο蟆Ｍ瑫r，領(lǐng)導(dǎo)手中的賞罰權(quán)，能夠影響員工的薪酬、升遷和工作分配，這會使組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格對員工的行為產(chǎn)生重要影響。以往學(xué)者已在領(lǐng)導(dǎo)行為對員工建言產(chǎn)生的影響方面進(jìn)行了探討，然而沒有得到一致的結(jié)論。以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為出發(fā)點，深入挖掘影響員工建言行為產(chǎn)生的因素，以有效激發(fā)員工建言的意愿和行為，提升領(lǐng)導(dǎo)決策質(zhì)量，促進(jìn)組織內(nèi)知識分享是每一個管理者面臨的重要任務(wù)，也是本研究擬探討的主要問題。

一、研究方法和數(shù)據(jù)來源

本研究基于扎根理論（Grounded Theory），通過開放性譯碼、主軸譯碼、選擇性譯碼三級譯碼過程，從目前研究尚未解決的問題入手，以深度訪談和收集工作心得的方式對中國情境下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工建言行為的影響進(jìn)行探索性研究。

為保證信息和數(shù)據(jù)的豐富有效，本研究通過上海衡山（集團）、華為、輝瑞制藥、百度等4家企業(yè)分別選取了一定數(shù)量的員工進(jìn)行深度訪談和資料收集，本研究的受訪對象為3年以上工作經(jīng)驗人員，涵蓋了從基層員工至中層管理者不同崗位層次的員工群體，年齡基本集中于26-40歲之間。此類人員具有豐富的職場閱歷，思想活躍，接觸信息廣泛，可以保證調(diào)研過程中最大限度獲取與本研究相關(guān)的信息。

樣本數(shù)量的確定根據(jù)理論飽和原則，抽取樣本直到新抽取的樣本不再提供新的重要信息為止。本研究通過前期篩選、分階段資料采集與飽和度驗證，最終正式接受訪談的有效受訪者為25人，每次訪談持續(xù)時間要求在1小時以上，以達(dá)到深度訪談的效果。受訪者的統(tǒng)計資料如表1所示。

表1　受訪者情況統(tǒng)計匯總

在正式數(shù)據(jù)采集之前，本研究遵循簡潔、聚焦、連貫的原則，經(jīng)過深入思考，并參考、吸收人力資源管理專家的意見，設(shè)計了扎根理論研究的訪談提綱。主要的訪談提綱為：（1）您了解員工建言行為嗎？您知道員工建言行為的含義嗎？（2）您本人在工作中是否有過建言行為？您遇到過您的朋友或同事發(fā)生建言行為嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)鼓勵大家建言，你會積極建言嗎？（3）您認(rèn)為前面所述的員工建言行為的影響因素有哪些？（4）能否告訴我一次您曾經(jīng)成功建言的經(jīng)歷？是關(guān)于什么問題的？發(fā)生了什么？（5）您認(rèn)為員工建言行為產(chǎn)生在組織層面的原因是什么？（6）通過前面的交流，請您歸納員工建言行為產(chǎn)生的心理動機。您會提出哪些建議來提高員工參與意愿以及他們的工作主動性？

訪談提綱用于指導(dǎo)訪談過程，使整個過程圍繞研究主題，但訪談過程的問題不局限于此，會結(jié)合現(xiàn)場情景進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。資料收集過程中，調(diào)研人員在訪談前都會通過電話、電子郵件、中間人、拜訪交談等方式預(yù)約受訪對象，并告知訪談主題和訪談提綱，以便通過前期溝通在研究人員和受訪者之間建立初步聯(lián)系，消除部分溝通隔閡；同時，通過訪談的前期準(zhǔn)備工作，可以促使被訪者對自身職場經(jīng)歷進(jìn)行總結(jié)與反思，為正式訪談做好一定準(zhǔn)備，從而確保正式訪談的可行性和有效性。正式訪談的時候，調(diào)研人員先就員工建言行為的概念向受訪者進(jìn)行解釋說明，以保證其對員工建言行為的準(zhǔn)確理解，然后再進(jìn)入主題進(jìn)行深度訪談。由于本研究涉及建言行為經(jīng)歷的提問，比較敏感，為減少受訪者礙于面子，刻意隱瞞有關(guān)信息和線索，訪談時調(diào)研人員采用了轉(zhuǎn)換問題的方式，在提問受訪者親身經(jīng)歷的同時，綜合了解受訪者對周圍熟悉同事類似經(jīng)歷的看法，并在此過程中引導(dǎo)其最大程度地闡述從組織層面關(guān)于員工建言行為的理解，從而有利于調(diào)研人員得到多重證據(jù)來源，訪談結(jié)束后，調(diào)研人員需要對每次訪談過程進(jìn)行反思，確定下一個抽樣的方向并寫成備忘錄。

二、范疇的提煉和模型構(gòu)建

（一）開放性譯碼

在開放性譯碼過程中，首先為每個分析單元確立一個更加概括的概念，并用“a+序號”的方式進(jìn)行表示，如表2所示，共得到與原始訪談材料分析單元相對應(yīng)的81個概念。由于初始的81個概念中有些是內(nèi)容相近或重復(fù)的，仍需進(jìn)一步提煉，將其歸納為更抽象的范疇，并對其命名、性質(zhì)和維度進(jìn)行描述。最終本研究共得到28個范疇，用“aa+序號”的方式進(jìn)行編號。這28個范疇分別為：aa1人際關(guān)系敏感、aa2組織激勵、aa3上下級關(guān)系、aa4上司評價、aa5同事評價、aa6對領(lǐng)導(dǎo)的信任、aa7對同事的信任、aa8組織歸屬感、aa9本位意識、aa10工作焦慮、aa11工作投入、aa12組織承諾、aa13自我效能感、aa14領(lǐng)導(dǎo)行為、aa15員工心理授權(quán)、aa16組織授權(quán)、aa17以身作則、aa18共同決策、aa19指導(dǎo)員工成長、aa20信息互動、a21關(guān)愛員工、a22員工主動性、aa23建言氛圍、aa24傳統(tǒng)文化、aa25建言策略、aa26組織層次、aa27領(lǐng)導(dǎo)開放性、aa28建言需求強度。表3.4為開放性譯碼到的概念及范疇，并定義了各范疇的性質(zhì)。

表2　開放性譯碼范疇化

aa16組織授權(quán)a54組織會為提高我的工作績效幫助我提出改進(jìn)的方法和建議；a68組織會讓我了解企業(yè)方針政策的目的所在；a70組織會鼓勵團隊成員靈活運用自己的職業(yè)技能，提出工作問題解決方案能夠影響員工授權(quán)感知的組織宏觀環(huán)境因素aa17以身作則a76領(lǐng)導(dǎo)在工作中身體力行、恪盡職守為我樹立了良好的榜樣，我心里敬佩；a19領(lǐng)導(dǎo)也會以自己的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求下屬績效目標(biāo)；a50領(lǐng)導(dǎo)為了部門目標(biāo)達(dá)成自己不惜加班加點管理者要在企業(yè)價值觀、企業(yè)制度規(guī)定、流程運作等方面做員工的表率，為員工樹立堅持原則，按原則辦事情的榜樣aa18共同決策a79領(lǐng)導(dǎo)會每周開例會，把工作中的難題拿出來一起討論解決方案；a20領(lǐng)導(dǎo)會根據(jù)崗位職責(zé)，傾聽相應(yīng)人員的建議；a77領(lǐng)導(dǎo)在做出對團隊成員有影響的決定時會綜合考慮各方成員的建議讓員工參加組織的決策過程，可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感aa19指導(dǎo)員工成長a37領(lǐng)導(dǎo)會帶領(lǐng)整個部門錨定目標(biāo)不發(fā)生偏離；a38領(lǐng)導(dǎo)會幫助下屬認(rèn)清其需要改進(jìn)的不足之處；a72領(lǐng)導(dǎo)會鼓勵部門成員彼此交流信息，合作解決問題領(lǐng)導(dǎo)在下屬工作中提供的輔導(dǎo)、交流、方法aa20信息互動a3領(lǐng)導(dǎo)會及時將企業(yè)的戰(zhàn)略、政策向我傳達(dá)；a73領(lǐng)導(dǎo)會及時將其他部門的相關(guān)工作信息予以告知；a58部門同事愿意為工作上遇到的問題一起出謀劃策組織成員之間相互交流，使信息由個人的層面擴散到組織的層面aa21關(guān)愛員工a71領(lǐng)導(dǎo)會在吃飯、工間操的時間和我聊天、談心；a4工作上挨批后，領(lǐng)導(dǎo)會找機會適當(dāng)安慰我；a55領(lǐng)導(dǎo)對我工作上遇到的阻力會積極響應(yīng)，給予支持或協(xié)調(diào)解決領(lǐng)導(dǎo)在情感上和下屬的交流和互動aa22員工主動性a33領(lǐng)導(dǎo)在職責(zé)范圍內(nèi)分配給我一定的自主決策權(quán)，我工作起來效率較高；a5部門會把企業(yè)對我的個人期望及時傳達(dá)，我覺得在企業(yè)發(fā)展有盼頭，熱情投入；a65企業(yè)在日常管理中注重培養(yǎng)員工主人翁意識員工根據(jù)一定的崗位要求和工作要求，在主體意識的積極支配下進(jìn)行的活動aa23建言氛圍a74在部門中，大家都積極發(fā)言，如果不發(fā)言就會覺得格格不入；a6每個有亮點的想法提出后，領(lǐng)導(dǎo)都會給予贊許；a31領(lǐng)導(dǎo)喜歡頭腦風(fēng)暴法拓展思路組織成員對組織中是否存在接納或鼓勵成員建言的文化感知aa24傳統(tǒng)文化a21中國員工相對比較內(nèi)斂、不張揚個性；a32中國員工顧及別人面子，不愿當(dāng)眾指出別人問題；a56中國員工不太善于表達(dá)個人想法傳統(tǒng)中國社會傾向遵循的言行處事方式aa25建言策略a57建言的過程中我會察言觀色，注意自己的建言是否吸引了領(lǐng)導(dǎo)的注意力，如果不能，寧可就此打住，不勉強行事；a22建言的時候我會注意場合，不同的事情采用不同的方式建言過程中采用的時機、方式和技巧aa26組織層次a23企業(yè)扁平化管理，信息溝通及時；a36管理職權(quán)分層少，不用逐級審批；a58企業(yè)規(guī)模較小，高層很容易聽到基層員工聲音組織中上下級聯(lián)系的方式，與領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境及組織規(guī)模有關(guān)aa27領(lǐng)導(dǎo)開放性a59領(lǐng)導(dǎo)會在工作上給予我們一定的發(fā)揮空間；a35領(lǐng)導(dǎo)對我們工作中的個人想法持開放的心態(tài)；a25領(lǐng)導(dǎo)能夠容忍我們對企業(yè)及上司提出不同的意見領(lǐng)導(dǎo)對員工發(fā)表及實施內(nèi)心想法的行為的接受程度aa28建言需求強度a66企業(yè)發(fā)展關(guān)系到我的切身利益，企業(yè)運轉(zhuǎn)中可能出現(xiàn)的問題，我會主動思考并提出自己的建議；a24我會積極提出讓企業(yè)受益的新項目方案；a34當(dāng)建議合理可行時，領(lǐng)導(dǎo)會支持我推動誘發(fā)員工進(jìn)行建言行為的內(nèi)在自發(fā)動機大小

本研究進(jìn)一步采用不同譯碼者在范疇歸類時的一致性系數(shù)Kappa值來檢驗各范疇的研究信度。結(jié)果表明，將正式概念歸類為28個范疇具有很好的一致性，其中25項范疇的Kappa值大于0.6，表示高度一致，3項范疇的Kappa值大于0.50小于0.60，表示中度一致，詳見表3。

表3 各范疇的信度檢驗結(jié)果

（二）主軸譯碼

通過開放性譯碼，本研究得到81個正式概念和28個范疇，為深入挖掘這28個范疇之間的聯(lián)系，借助Strauss和Corbin（1990）提出的“前因條件→理論現(xiàn)象→脈絡(luò)背景→中介條件→行動/互動策略→結(jié)果”這一典型模型明細(xì)范疇間關(guān)聯(lián)，細(xì)分主范疇與副范疇，并最終將訪談資料重新組合到一起。經(jīng)過反復(fù)比較和挖掘，并圍繞員工建言行為這一核心問題，本研究將開放性編碼提煉的28項范疇概括為4個主范疇，并用“A+序號”的形式表示。這4個主范疇分別是：A1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、A2組織內(nèi)信任、A3組織自尊、A4組織政治氛圍，證據(jù)鏈分別如表4、表5、表6、表7所示。

（三）選擇性譯碼

選擇性譯碼是確定核心范疇，并將所有訪談資料整合、精煉、融合在一個比較寬泛的理論框架之內(nèi)，把核心范疇系統(tǒng)地與其他范疇予以聯(lián)系，驗證其中的關(guān)系，并把概念化尚未發(fā)展完備的范疇補充、完整。該過程的主要任務(wù)包括：識別出能夠統(tǒng)領(lǐng)其他所有范疇的核心范疇；用所有資料及由此開發(fā)出來的范疇、關(guān)系等扼要說明全部現(xiàn)象，即開發(fā)故事線；通過典范模型將核心范疇與其他范疇聯(lián)結(jié)，用所有資料驗證這些聯(lián)結(jié)關(guān)系；繼續(xù)開發(fā)范疇使其具有更細(xì)微、更完備的特征。

表4　領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的典型范式

根據(jù)上述原則，結(jié)合原始訪談材料進(jìn)行互動比較和提問，在對主軸譯碼的范疇進(jìn)行進(jìn)一步分析的基礎(chǔ)上，本文發(fā)現(xiàn)對于組織成員而言，領(lǐng)導(dǎo)是否認(rèn)同是影響其建言的重要情境因素，尤其是領(lǐng)導(dǎo)是否給予一定的自主權(quán)、鼓勵員工參與、提供相應(yīng)的信息等因素對于員工是否愿意將自己的見解充分表達(dá)出來至關(guān)重要，因此本研究將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于員工建言的影響作為核心范疇，并以此統(tǒng)領(lǐng)分析其他范疇。

圍繞“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工建言行為影響”的故事線可以概括為：團隊或組織是每一位員工發(fā)揮工作主動性和積極性的平臺，每一個組織內(nèi)部都存在一定的情景和規(guī)則，它制約著員工行為處事的方式方法，員工具備一定的專業(yè)特長和個人素質(zhì)，具有較強的成就動機和實現(xiàn)自我價值的強烈需求，對于領(lǐng)導(dǎo)是否給予其一定的自主權(quán)、信息互動、工作指導(dǎo)、共同決策權(quán)非常敏感，渴望得到組織、領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)同，希望在組織內(nèi)有尊嚴(yán)、體面地工作。而正向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠有效地激發(fā)組織成員為組織成長甘于承擔(dān)責(zé)任的積極性動機，降低自己對組織建言風(fēng)險的感知，提高個人向組織建言行為的意愿，使個人不再保持沉默，將個人潛在的分析、判斷、研究、決策和創(chuàng)新能力在組織內(nèi)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價值的行動。同時，是否精通相應(yīng)的建言方式，例如知道何時何地應(yīng)對何種內(nèi)容向上司、同事、組織建言將直接關(guān)系到員工建言被接納的程度，也將關(guān)系到員工未來的職業(yè)提升。此外，組織政治氛圍在員工建言行為中也發(fā)揮著重要作用，如果組織內(nèi)部的薪酬和晉升機會能做到公平公正，不因權(quán)力和關(guān)系的影響而變化，組織內(nèi)部的人際關(guān)系不復(fù)雜敏感，對于增強員工在組織內(nèi)的信任，提高組織自尊，進(jìn)而主動為組織建言獻(xiàn)策起著積極的促進(jìn)作用。

通過三級譯碼的深入分析，結(jié)合前面總結(jié)出的概念、初級范疇、次要范疇和主要范疇，再對資料和編碼進(jìn)行反復(fù)的比較，本研究構(gòu)建出一個多維度員工建言行為影響因素體系，包括：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織內(nèi)信任、組織自尊、組織政治氛圍。

表5　組織內(nèi)信任的典型范式

表6　組織自尊的典型范式

表7　組織政治氛圍的典型范式

三、研究結(jié)論與展望

（一）研究結(jié)果討論

本研究依次采用開放性譯碼、主軸譯碼、選擇性譯碼等三級譯碼過程，提出了一個以“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工建言行為影響”為核心范疇，涵蓋4個主范疇、28個正式范疇、81個初步概念的體系結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上探究了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工建言行為影響的體系結(jié)構(gòu)。影響員工建言行為的因素中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是重要的情境變量，領(lǐng)導(dǎo)的開放性、領(lǐng)導(dǎo)是否鼓勵員工參加決策、領(lǐng)導(dǎo)能否和員工打成一片、組織氛圍等在訪談資料中頻繁出現(xiàn)。個人是否愿意表現(xiàn)自我，是否關(guān)注組織發(fā)展等也極大程度上影響了員工是否會進(jìn)行建言，信奉多一事不如少一事的員工往往傾向于沉默。半數(shù)以上的訪談人員提到個人建言的技能與策略對于能否得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同、同事認(rèn)同并帶來建言的影響，認(rèn)為自己是否具備相應(yīng)的經(jīng)驗、技能，是否選擇合適的場合、方式以及建言的內(nèi)容等均直接影響了建言是否有效并進(jìn)而關(guān)系到自我的建言行為意圖。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、個人主動性、建言技能與策略是否會產(chǎn)生建言行為，取決于員工能否在組織內(nèi)被信任，并獲得組織自尊，只有員工愿意為組織發(fā)展努力，建言被領(lǐng)導(dǎo)、同事、企業(yè)認(rèn)可的同時不會面臨過多利益風(fēng)險時，員工才會走出沉默，積極為組織發(fā)展獻(xiàn)建言獻(xiàn)策。從情境條件來看，訪談資料較多的提到了傳統(tǒng)文化、組織建言環(huán)境、組織政治氛圍對于個人建言行為的影響，不同企業(yè)發(fā)展階段、不同崗位性質(zhì)、企業(yè)所面臨的競爭以及領(lǐng)導(dǎo)所面對的工作壓力不同帶來了建言需求強度的不同，進(jìn)而影響到領(lǐng)導(dǎo)對待建言的態(tài)度和風(fēng)格。

（二）研究展望

在質(zhì)性研究的探索中，本研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)是否對下屬的意見和建議非常關(guān)注，是否能夠善于傾聽，并且賦予下屬更多的自主權(quán)，通過指導(dǎo)促進(jìn)下屬成長，關(guān)心下屬，與下屬打成一片等均為影響建言的重要因素，而這些因素均為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。因此，根據(jù)探索性研究的成果，結(jié)合對相關(guān)文獻(xiàn)研究的回顧與分析，在未來的研究中將以授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為切入點，圍繞授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對于員工建言的影響機制進(jìn)行進(jìn)一步深入探討。

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作者簡介

陸洋（1975-），男，同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院博士研究生；

彭正龍（1952-），男，同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院教授，博士研究生導(dǎo)師；

于魯寧（1981-），男，同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院博士研究生。